豐田人力資源管理.doc

作為一個學(xué)習人力資源管理，也希望在此領(lǐng)域有所建樹的我來說，研究生畢業(yè)就進入四川一汽豐田，是我人生一大幸事。四川一汽豐田雖是一家合資企業(yè)，但其管理模式、生產(chǎn)方式、經(jīng)營理念甚至產(chǎn)品技術(shù)均來自日本豐田?？梢哉f這是一家豐田管理模式或者說日本管理模式主導(dǎo)下的一家合資企業(yè)。在四川一汽豐田從事人力資源管理的四年，在幾屆日方總經(jīng)理的指導(dǎo)下，在與各個級別日方管理人員的合作中，具有本土特點又充滿豐田理念的人力資源管理體系逐步完善起來。在此過程中，讓我逐步理解了獨具特色的豐田文化、豐田管理、豐田價值觀，體會到了什么才是真正的人力資源管理，人力資源管理者如何開展人力資源實踐，人力資源管理如何有效地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這是書本上難以學(xué)到的。在中國，由于歷史原因，一提到日本，提到日本人、日本企業(yè)，不少中國人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去了解。這種偏見在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)導(dǎo)致的結(jié)果是日本企業(yè)的人力資源管理先進理論和實踐經(jīng)驗為理論界所忽視，充數(shù)各大書店的全是歐美模式下的人力資源管理。日本在戰(zhàn)后幾十年經(jīng)濟持續(xù)增長，小小一個島國經(jīng)濟總量卻僅次于美國，日本企業(yè)更是遍及全世界。豐田公司甚至超過福特、戴姆龍克拉斯勒成為美國第二大汽車制造商。一個國家經(jīng)濟成功的背后一定有一大群成功的企業(yè)，同樣，一個成功企業(yè)的背后一定有一套成功的人力資源管理模式。通常，人們一提到日本企業(yè)人力資源管理，就是終身雇傭制、年工序列工資制等，就是原來國有企業(yè)盛行的大鍋飯、論資排輩。其實這是一種誤解，日本企業(yè)與歐美企業(yè)人力資源管理在許多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了歐美企業(yè)，同時又結(jié)合東方文化的特點作了許多改進，實踐證明，這些改進是成功的。我因個人職業(yè)發(fā)展緣故，離開了四川一汽豐田，進入同樣也是世界五百強的歐洲公司家樂福。結(jié)合書本上了解的歐美模式和我實際工作中了解的歐美模式和日本模式，我認為日本企業(yè)人力資源管理其實更適合中國國情，因為不論在文化淵源上，思維習慣上，民族價值觀上，還是追求勞資和諧、集體智慧、穩(wěn)定發(fā)展等管理理念上，兩國企業(yè)都有許多相近的地方。本文將豐田人力資源管理一些獨特的實踐，結(jié)合作者的理解，介紹給各位同仁進行交流。二、豐田人事部和人事人 在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來自三個部門，銷售、制造或人事。 人事部門是一個極為強勢的部門。一提到人事部門，豐田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點。 豐田人事部門的權(quán)威來自于多個方面，一方面源于人事部門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律， “有法必依”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。另一方面源于員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細致、長遠，涉及到公司各個部門、各個領(lǐng)域，涉及到每個員工的近期、遠期切身利益，而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。此外，還源于豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個部門輸送了大量優(yōu)秀管理人才。 豐田人事部門每年會招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門，從基礎(chǔ)開始進行培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營銷部門擔任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。 從人事部門出來的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同時，人事部門的工作經(jīng)歷使他們在人才培養(yǎng)、人才使用、團隊建設(shè)、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。也正是由于這些原因，晉升會優(yōu)于其它部門員工。豐田（中國）投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。五、豐田的績效考評體系豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。言下之意，就是通過面談，確定考核目標，評價目標達成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標過程中的態(tài)度、能力以及需要改進的地方；通過面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚優(yōu)點改正缺點的過程，實際上是下屬實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進下屬不斷成長，這個過程其實也是一個人才培養(yǎng)的過程。面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個優(yōu)秀的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績上。對于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”；對于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。首先談一談“成果主義”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標管理（MBO）。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過程；方針管理關(guān)注目標的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標設(shè)定活動。首先是公司目標，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標，下發(fā)到各部門進行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾次最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目標，由各部門根據(jù)本部門實際、公司戰(zhàn)略提出部門目標，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，進行歸納提煉，加入自己的觀點，制定公司次年經(jīng)營目標，下發(fā)到各部門進行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。公司目標確定后，一方面要報日本豐田公司本部，作為次年考評總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個員工的年度工作目標及工作計劃。公司、部門年度目標和計劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體員工公開。然后，上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個員工年度工作目標及月度分解目標。在每月月末，目標達成度點撿的同時制定次月的工作目標，將目標填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐一對每一個目標就目標重要性以及每一目標的工作進度、完成情況、取得效果進行評價，確定等級，評定分值。每位員工面談考核分值確定后，該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。上司同下屬共同確定了下個月的工作目標后，并不是放任不管，在發(fā)揮員工主動性、能動性的同時，需要不時了解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)匯報商量”。對于中高級管理者來說，部門目標達成度點撿通常每半年進行一次，公司總經(jīng)理會按照部門年度目標逐項進行檢查，目標是否達成、達成的效果如何，被評價者除了自我評價外，還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問和嚴格的點評。年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點撿，部門上下會緊張、忙亂近一個月。方針管理是就雙方達成共識的項目進行工作和評價，鍛煉了員工獨立解決問題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個方面?！澳芰χ髁x”考評主要針對職務(wù)、資格較低的員工?？荚u主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。實際上，就是豐田價值觀的評價。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識要求不同，考評的側(cè)重點就不同。比如說，對于基層主管，更多側(cè)重于對領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；對于一般文員，傾向于改善、問題意識、團隊精神、遵守規(guī)章制度等方面；對于操作工人，考評主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團隊協(xié)作等方面?！俺晒髁x”和“能力主義”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關(guān)注的是通過考評，促進員工能力提高，員工個人成長。這才是豐田公司績效考評的價值所在。六、豐田公司薪酬福利體系根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格（F Herzberg）的雙因子理論,鼓舞人們工作的因素有保健和激勵兩種因素。物質(zhì)回報主要是起保健作用,而精神回報主要起激勵作用。物質(zhì)報酬的作用是明顯且是必需的,沒了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能,在感情上或思想上花多些時間是非常必要的。薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過近百年的不斷改善，已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。進入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？在中國的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點的地方。與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一個共同特點：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國人民留下“摳門”的印象。經(jīng)過近幾年對中國勞動力市場的逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資增長取決于能力的提高，員工能力提高的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升，換句話說，員工工資體現(xiàn)的是“能力主義”。員工獎金的多少取決于其業(yè)績的大小、質(zhì)量優(yōu)劣。換句話說，員工獎金體現(xiàn)的是“成果主義”。如果說“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂，那么，“年工序列資制”則是其有效補充?！澳旯ば蛄泄べY制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發(fā)展的貢獻也越大?！澳旯ば蛄兄啤钡捏w現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，都與員工工齡長短有關(guān)。談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團隊活動費、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。七、豐田公司激勵機制與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵機制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征，又體現(xiàn)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地實踐和團隊參與的企業(yè)價值觀。豐田公司的激勵機制主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1. 穩(wěn)定的就業(yè)機會正如在上文中提到的一樣，對于每一個應(yīng)聘的人員，各級領(lǐng)導(dǎo)會層層把關(guān)、嚴格篩選。一旦通過面試，成為公司正式員工，就像進了保險箱，幾乎不用擔心某一天會被公司炒魷魚。對于這點，我體會很深。有一次，在我工作過的四川一汽豐田，發(fā)生了這樣一件事。一名操作工人將公司一個廢舊音響帶出，被門衛(wèi)保安攔下。保安主管、人事主管介入調(diào)查，沒有任何證據(jù)證明其經(jīng)過上司允許。按照員工守則規(guī)定，應(yīng)以盜竊論處。中方領(lǐng)導(dǎo)一致認為，開除。但遭到日方主管極力反對，原因有三：一、該員工入社時間短，沒有證據(jù)證明公司規(guī)章制度培訓(xùn)到位了（其實，在員工守則培訓(xùn)記錄中有該員工簽字），即使有證據(jù)證明，并不表明該員工理解了、記住了；二、該員工的錯誤更在上司管理不當，既沒將音響上鎖保存也未告知大家該東西不能帶出；三、該員工將壞音響帶回宿舍修理、學(xué)習電子電路知識（該員工在敘述過程時說了一句帶回家研究研究，天知道是真的假的），難道學(xué)習也有錯嗎？難道不應(yīng)該鼓勵員工學(xué)習嗎？即便做法欠妥，教育教育，知錯改正就行了。日方其他干部隨聲附和，結(jié)果雙方對立。關(guān)鍵時候，日方總經(jīng)理出面圓場，讓人事、保安部門進一步調(diào)查，下次再議。這件事就這樣不了了之，直到我離開公司，沒有人再次提起，好似沒發(fā)生過一樣。四川一汽豐田自98年合資迄今，被公司解除勞動合同的員工寥寥無幾。這寥寥不到十人的員工，都有一個共同特點，打架。豐田人能容納員工的各種錯誤，唯獨不能容忍打架斗毆。凡動手打人者，無論是否有理，必被立即開除，毫不含糊。2. 教育與穩(wěn)定的就業(yè)機會相呼應(yīng)的，是豐田公司完善的人才培養(yǎng)體系。豐田公司并非慈善家，并非如中國之國有企業(yè)公司屬全體員工所有。穩(wěn)定的就業(yè)機會不會用來養(yǎng)懶人、閑人的。豐田公司各級管理者都是教育家，個個都是“已熬成婆的媳婦”，你想不受教育，想不學(xué)習提高都不行。豐田公司完善詳細人才培養(yǎng)體系，無孔不入的育人文化、績效文化、獎勵文化逼得每一個人不得不上進，不得不沿著公司為你設(shè)計的階梯向上爬。鑒于豐田龐大的教育體系，筆者將專稿進行闡述。3. 獎勵制度與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的，還有無處不在的獎勵機制。豐田公司重獎勵，輕處罰。公司不是沒有處罰規(guī)定，在員工守則中，有關(guān)處罰的條款幾十上百條，但真正落到實處的沒有幾條，制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。在中國，由于是合資企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，明知故犯在所難免。但公司獨特的獎勵制度即使不處罰你，也讓你自慚形穢。公司獎勵未違紀者，實際上是對違紀者給予無聲的斥責。以四川一汽豐田為例，大到搶險救災(zāi)、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎勵措施近二十項。獎勵的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過大會小會、報紙廣播宣傳欄，獎勵讓每一項積極的行為得到尊重，讓每一個有成就動機的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望；也讓一些碌碌無為者無地自容，不得不奮起直追，逐步培養(yǎng)起一種積極向上、你追我趕的氛圍。以改善提案獎為例，在我國國有企業(yè)曾經(jīng)興起一陣“小改小革”、“QC小組活動”，倡導(dǎo)員工全員參與，發(fā)揮主人公意識，進行技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這種“暖風”一掃而過，很快沒了蹤影。但卻在與中國隔海相望的日本扎下根來，成為日本管理模式的一大特色。隨著日本資本的引入，近幾年重又回到中國?！靶「男「铩?、“QC小組活動”之所以在日本豐田公司如此風光，與其企業(yè)五大價值觀提倡的“改善”關(guān)系密切。請不要小瞧這種不起眼的改善活動，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80能落到實處，如此持續(xù)十年二十年，試想一想，將會是一個怎樣的結(jié)果？工藝技術(shù)幾近完美，產(chǎn)品質(zhì)量日趨精良，安全隱患幾近于零，生產(chǎn)管理無懈可擊這就是為什么豐田生產(chǎn)方式如此獨特，任何企業(yè)均難以復(fù)制的原因。員工之所以如此熱衷于改善活動，就是因為其有效的獎勵機制、評價體制以及員工較高的參與意識。4. 員工活動豐田公司是倡導(dǎo)集體主義的典型企業(yè)?！柏S田之路”中的“團隊協(xié)作”除了體現(xiàn)在工作中，還體現(xiàn)在工作之余的各種員工活動。在四川一汽豐田，員工活動豐富多彩。超大型活動，有“員工趣味運動會”、“新春聯(lián)誼會”、“新年音樂會”?！皢T工趣味運動會”是上至總經(jīng)理下至清潔工，全員參與；“新春聯(lián)誼會”是員工與員工家屬聯(lián)歡，中日雙方干部及家屬與員工及家屬歡聚一堂，載歌載舞，其樂融融，這些活動的組織均是普通員工，使其在工作中得不到體現(xiàn)的才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。每個部門及各級工會每年都會組織各種團隊活動，公司不僅給予資金支持還免費派車接送。在周末，在成都周邊旅游景點，在風景秀麗的近郊“農(nóng)家樂”，在“熱情騰騰”火鍋城，常常能見到豐田人的蹤跡。年關(guān)將至，公司為感謝員工家屬的支持，會邀請他們到公司參觀、聯(lián)誼，或以部門為單位組織家屬吃飯、喝茶、唱歌、下棋、打麻將等等活動。公司建有專門的籃球場、羽毛球場和乒乓球場，還組建有專門的足球隊、籃球隊、羽毛球隊、乒乓球隊，代表公司經(jīng)常外出比賽、聯(lián)歡。不僅費用公司負擔，而且得獎而歸，還要受到獎勵。公司這些活動，簡單地看，是增加了一定成本，但其增強了勞資間的相互信任、相互理解，也有利于建立和諧的工作環(huán)境，其作用不可謂不大。5. 公司交流體系為建立良好的工作環(huán)境，實現(xiàn)勞資雙方的相互信任、理解，僅有上述員工活動是不夠的，豐田公司還有一套完善的、成熟的交流體系。如果說員工活動是一種非正式交流的話，那么下面討論的就是豐田公司正式的交流體系，這也是豐田公司人力資源管理特色之一。本文將四川一汽豐田公司正式交流形式概括如下： 表一：四川一汽豐田交流體系完善的交流體系保證公司正式信息自上而下和自下而上充分交流。完善的交流體系具有以下好處：第一， 公司方針目標、經(jīng)營狀況能夠迅速傳遞到每個員工，得到員工理解認同，進而形成全員共同目標、全員共同參與、共同努力；第二， 通過交流，集中多方面意見建議，既體現(xiàn)集體決策又使決策更加科學(xué)、合理；第三， 對于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營造和諧氛圍；第四， 通過交流，中日干部相互體諒、相互妥協(xié)，文化沖突逐漸減少。八、員工職業(yè)發(fā)展“穩(wěn)定的就業(yè)機會”、“年工序列制”、極低的員工流失率、完善的考評、獎勵和人才培養(yǎng)機制造成企業(yè)員工老齡化嚴重、年輕有能力的員工缺乏晉升機會、觀念成就、部分員工倚老賣老等不良現(xiàn)象。豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有力。為克服這種不良現(xiàn)象，豐田公司在二十年前就推出了職能資格制度，即是根據(jù)員工能力提高，不論年齡、學(xué)歷、資歷，給予不同級別的資格，并享受相同級別職務(wù)一樣的薪酬待遇。職能資格制度打破公司老人一統(tǒng)天下的局面，讓一方面有才華的年輕脫穎而出。豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系如下表所示。 表二：豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系就上表，以主擔當為例，在豐田公司，具備主擔當資格，其薪酬待遇與基干1級的課長相同，可隨時被任命擔任課長職務(wù)。作為擔任課長的員工，因年齡、身體或職位需要，不再任職，但其薪酬待遇不變。作為主擔當?shù)膯T工，雖不承擔職務(wù)責任，并不等于其責任就小，他承擔的是重大業(yè)務(wù)課題的責任。另外，具備主擔當資格，無論是否有職務(wù)，都是資方代表，屬于公司管理階層。在豐田公司，只有雇傭終身制，沒有職位終身制。由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，職務(wù)調(diào)整也非常頻繁，今天是次長，明天可能就變?yōu)橹鞑?，一段時間后可能又被任命為某一部門次長或部長。對于這種頻