【畢業(yè)學位論文】（Word原稿）欣景華偉電業(yè)制品（深圳）有限公司的戰(zhàn)略分析-工商管理

目 錄 中文摘要（關鍵詞） . 1 前言 . 1 一、公司簡介 . 1 二 、外部環(huán)境分析 . 2 （一）外部環(huán)境概述 . 2 （二）企業(yè)的宏觀環(huán)境因素分析 析 . 2 1政治 法律因素 . 2 2經(jīng)濟因素 . 3 3技術(shù)因素 . 4 4社會因素 . 4 （三）行業(yè)環(huán)境分析 波特五力模型分析 . 5 1行業(yè)新加入者的威脅 . 5 2. 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 . 6 3. 替代產(chǎn)品的威脅 . 7 4. 購買 商討價還價的能力 . 7 5. 供應商討價還價的能力 . 7 （四）主要競爭對手分析 . 7 1. 競爭對手的長遠目標 . 8 2. 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 . 8 3. 競爭對手的假設 . 8 4 . 8 （五）顧客分析 . 9 1. 細分市場分析 . 9 2. 購買行為 . 9 3. 購買角色 . 9 三 、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析 . 9 （一）有形資源 . 9 1. 財務資源 . 9 2. 實體資源 . 10 3. 人力資源 . 10 4. 組織資源 . 10 （二）無形資源 . 10 1. 技術(shù)資源 . 10 2. 商譽 . 11 四 、 析 . 11 五 、企業(yè)戰(zhàn)略選擇 . 12 （一）企業(yè)公司戰(zhàn)略選擇 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 . 12 （二）企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 低成本戰(zhàn)略 . 13 六 、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制 . 13 （一）內(nèi)部后勤 . 13 （二）生產(chǎn)運作 . 14 1生產(chǎn)規(guī)模 . 14 2生產(chǎn)效率 . 14 3生產(chǎn)質(zhì)量 . 14 （三）外部后勤 . 15 （四）市場營銷 . 15 1建立靈活的銷售策略 . 15 2催收應收帳款 . 15 （五）服務 . 15 （六）采購 . 16 1強調(diào)成本控制和預算 . 16 2與供應商保持良好的關系 . 16 3完善采購制度 . 16 （七）技術(shù)開發(fā) . 16 （八）人力資源管 理 . 16 1培養(yǎng)企業(yè)文化，增強員工的積極性 . 16 2考核與激勵模式設計 . 16 3文化模式的倡導 . 17 （九）企業(yè)基礎設施 . 17 1機構(gòu)設置 . 17 2工作分析 . 18 3崗位設 定 . 18 4主要工作流程的設定 . 18 七 、結(jié)語 . 19 注釋 . 19 參考文獻 . 20 致謝 . 21 英文摘 要（關鍵詞） . 22 附錄 . 23 1 欣景華偉電業(yè)制品（深圳）有限公司的戰(zhàn)略分析 鄭愉斐（學號： 2003041445） 管理學院 工商管理系 工商管理專業(yè) 指導教師：崔世娟 【 摘要 】 欣景華偉電業(yè)制品（深圳）有限公司 是一個以生產(chǎn)電業(yè)制品產(chǎn)品為主的小企業(yè)。自建廠 至今 三年多 的 時間里，經(jīng)營狀況不好，年年虧損， 總計 虧損近 100 萬元。 本文 運用特五力模型、價值鏈分析， 析等多種戰(zhàn)略分析方法 ， 并結(jié)合企業(yè)的第一手數(shù)據(jù)對企業(yè)內(nèi)外部 進行分析 ， 總結(jié) 優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅， 最后 為 欣景華偉電業(yè)制品（深圳）有限公司 提出戰(zhàn)略方案和建議 。 【 關鍵詞 】 電業(yè) 制品 ； 戰(zhàn)略分析 ； 值鏈 前言 中國宏觀經(jīng)濟近幾年的快速發(fā)展，給中國的企業(yè)提供了良好的外部環(huán)境和條件，各個行業(yè)都在這發(fā)展的浪潮中不斷尋找機會，強壯和擴大自己。同時伴隨著中國加入 外市場的擴大，各個行業(yè)都有良好的發(fā)展?jié)摿εc空間。當然，機會與挑戰(zhàn)永遠是一把雙刃劍，中國的企業(yè)也面臨著國外公司的挑戰(zhàn)。 欣景華偉電業(yè)制品（深圳）有限公司 所處的電業(yè)制品行業(yè)也同樣面臨著這樣的機會與挑戰(zhàn)。 為什 么我會選擇 欣景華偉電業(yè)制品（深圳）有限公司 作為此篇論文的研究對象呢？ 選擇 欣景華偉電業(yè)制品（深圳）有限公司 （以下簡稱： 欣景華偉 ）作為此篇論文的分析對象，是因為 欣景華偉是作者本人身邊的企業(yè) ， 作者 對企業(yè) 內(nèi)部的經(jīng)營、生產(chǎn)管理等 情況 非常 熟悉和 了解 。 因此可以深入企業(yè)調(diào)查訪談以了解情況，并獲得企業(yè)寶貴的一手數(shù)據(jù) 與資料。 同時， 論文 能夠 在 掌握公司內(nèi)部情況和數(shù)據(jù)的前提下，運用 特五力模型、價值鏈、 理論分析工具對 欣景華偉 進行戰(zhàn)略分析和選擇，運用這些所學到的戰(zhàn)略理論知識給身邊的企 業(yè)提出一些建議和意見，這也是撰寫這篇論文的意義所在。 一、公司簡介 欣景華偉 是一 個 家族企業(yè)， 坐落在深圳市龍崗區(qū) ， 于 2004 年 6 月 24 日 在深圳成立 ，注冊資金為 100 萬元 。 欣景華偉是 憑著 100 萬 資金和一家人 創(chuàng)業(yè) 的熱情 而建 立 的 ，但是在這運營的這三年多 的時間里，企業(yè) 并 沒有明確的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標， 也 沒有有效的績效管理、質(zhì)量控制 ，在 面對 同行 激烈的 外部 競爭 環(huán)境下，欣景華偉現(xiàn)已虧損近 100 萬元， 瀕臨破產(chǎn)的邊緣。 欣景華偉現(xiàn) 年總經(jīng)營額約為 150 萬元，月經(jīng)營額平均為 12 萬多元。但在這 12 萬元收入中，各種成本和費用已經(jīng)花去 絕大部分，經(jīng)常成本是超出 12 萬元。為什么 欣景華偉會虧損如此嚴重？原因何在？選擇什么樣的戰(zhàn)略才是適合企業(yè)的呢？本人將對企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境進行分析，試圖 發(fā)掘企業(yè)虧損的真正原因，以望能給 欣景華偉一些可行的 建議 。 欣景華偉 是一家 小企業(yè) ， 以 生產(chǎn)經(jīng)營電子零配件、電腦配線、電器配線、柔性排線、電子接插件、電子連接器、電腦五金塑膠配件 為主 。 企業(yè)生產(chǎn)的主要產(chǎn)品 有（如圖所示）： 2 電腦配線 潛水帶燈 轉(zhuǎn)接頭 音、視頻信號連接線 圖 1 欣景華偉 生產(chǎn)的 主要產(chǎn)品 二 、 外部環(huán)境分析 （一） 外部環(huán)境概述 每個企業(yè)在其經(jīng)營活動時都處于同外部環(huán)境的動態(tài)作用之中，即每個企業(yè)都有各自自身的特點，所以企業(yè)的外部環(huán)境必須具體情況具體分析。對于一個特定的企業(yè)來說，它總是存在于某一產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）環(huán)境之內(nèi)的，這個環(huán)境直接地影響著企業(yè)的經(jīng)營活動。這不僅包括企業(yè)微觀的外部環(huán)境，即產(chǎn)業(yè)環(huán)境，還包括間接或潛在影響企業(yè)的外部宏觀環(huán) 境。 1 這兩類環(huán)境因素與企業(yè)內(nèi)部的關系如圖所示 : （二） 企業(yè)的宏觀環(huán)境因素分析 析 1政治 法律因素 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 企業(yè)組織內(nèi)部 技術(shù)因素 經(jīng)濟因 素 社會因素 圖 2 企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的關系 政治 法律因素 3 政治 法律因素是通過黨和國家的路線、方針、政策和政府制定的法律、法規(guī)來影響企業(yè)的活動，還有國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況、執(zhí)政黨 所 要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。這些基本政策包括產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、補貼政策等。如：國家制定的重點產(chǎn)業(yè)則處于優(yōu)先發(fā)展的地位，重點行業(yè)的機會多，空間大；政府的稅收政策影響到企業(yè)的財務結(jié)構(gòu)和投資決策 。 我國國家政策和法律對電業(yè)制品產(chǎn)業(yè)的主要影響有，例如： （ 1） 對外經(jīng)濟 貿(mào)易 合作部關于印發(fā)來料加工裝配項目分類指導目錄及有關問題的通知 ： 2 地方經(jīng)營單位開展限制類來料加工，由經(jīng)營單位所在地省級外經(jīng)貿(mào)主管部門審核后報外經(jīng)貿(mào)部批準 ； 部委直屬公司及其子公司開展限制類 來料加工，由總公司征求加工生產(chǎn)企業(yè)所在地省級外經(jīng)貿(mào)主管部門意見后報外經(jīng)貿(mào)部批準 ； 外商投資企業(yè)開展限制類 來料加工，不需報外經(jīng)貿(mào)部批準，由省級外經(jīng)貿(mào)主管部門負責審批管理 ； 限制類 、 允許類來料加工，由經(jīng)營單位所在地省級外經(jīng)貿(mào)主管部門負責審批管理。 部委直屬公司及其子公司開展限制 和允許類來料加工，由其注冊所在地省級外經(jīng)貿(mào)主管部門負責審批管理。開展來料加工業(yè)務較多的地市（縣），經(jīng)所在地省級外經(jīng)貿(mào)主管部門同意，地市（縣）外經(jīng)貿(mào)主管部門可審批本地市（縣）經(jīng)營單位開展的允許類來料加工。 這個法規(guī)對電業(yè)制品行業(yè) 生產(chǎn)的產(chǎn)品作了明確的限制。法規(guī)頒布后，很明顯的是原來欣景華偉在生產(chǎn)主要產(chǎn)品的時候，有時會為了增加額外收入或是針對客戶的需要生產(chǎn)一些不滿足上述法規(guī)的副產(chǎn)品，現(xiàn)在， 對外經(jīng)濟 貿(mào)易 合作部關于印發(fā)來料加工裝配項目分類指導目錄及有關問題 頒布后， 欣景華偉產(chǎn)品的內(nèi) 容不再是隨意的，而是必須滿足法規(guī)的約束。 （ 2） 國家稅務總局關于 外商投資企業(yè)從事 “ 來料加工 ” 、 “ 進料加工 ” 及生產(chǎn)銷售國際中標產(chǎn)品稅收問題的通知 ： 3 一、外商投資企業(yè)以來料加工、進料加工貿(mào)易方式進口的貨物，免征進口環(huán)節(jié)的增值稅、消費稅。加工貨物出口后，免征加工或委托加工貨物及工繳費的增值稅、消費稅。 二 、利用國際金融組織或國外政府貸款采取國際招標方式由外商投資企業(yè)中標生產(chǎn)銷售的機電產(chǎn)品、建筑材料，凡能夠準確提供下列證明及資料的，免征生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增值稅、消費稅。對加工生產(chǎn)上述中標產(chǎn)品所需的進口料件，免征進口 環(huán)節(jié)的增值稅、消費稅。 由于近些年來，中國實行對外開放政策，對外商投資和出口貿(mào)易等都給與了許多優(yōu)惠政策。 國家稅務總局 頒布的 關于 外商投資企業(yè)從事 “ 來料加工 ” 、 “ 進料加工 ” 及生產(chǎn)銷售國際中標產(chǎn)品稅收問題的通知 就是一個直接深刻影響 欣景華偉的政策。欣景華偉是一個港資企業(yè)，同時也是一個以生產(chǎn)電業(yè)制品和來料加工行業(yè)為主的企業(yè)，所以，這個政策頒布后，在增值稅、消費稅等方面都給欣景華偉提供了巨大的優(yōu)惠。 2 經(jīng)濟因素 在眾多經(jīng)濟因素中，首先，從宏觀經(jīng)濟來看，我國這幾年來的經(jīng)濟發(fā)展迅速，增長快，物價穩(wěn)定，經(jīng)濟形勢 大好，各個行業(yè)都能分享到中國經(jīng)濟發(fā)展帶來的利益，這給行業(yè)的發(fā)展提供了巨大的空間。 2006 年 全年國內(nèi)生產(chǎn)總值 209407 億元，比上年增長 其中，第一產(chǎn)業(yè)增加值 24700 億元，增長 第二產(chǎn)業(yè)增加值 102004 億元，包括電業(yè)制品行業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)增加值 82703 億元，增長 4 4 圖 3 2002國內(nèi)生產(chǎn)總值及其增長速度 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局 2006 年年報 國家經(jīng)濟的快速發(fā)展給各個行業(yè)都創(chuàng)造出了巨大的機遇。各個行業(yè)在國家宏觀 經(jīng)濟的良好環(huán)境下都有自己發(fā)展的巨大空間。 其次，從行業(yè)來看，電業(yè)制品行業(yè)雖然已經(jīng)進入了成熟期，但是仍然有發(fā)展的潛力。 根據(jù)國家統(tǒng)計局 2006年統(tǒng)計來看， 通信設備、計算機及其他電子設備 制造業(yè)資產(chǎn)總計 品銷售收入 元，利潤總額 元。雖然電業(yè)制品行業(yè) 是一個比較成熟的行業(yè)，行業(yè)中企業(yè)數(shù)量 眾 多，競爭相對激烈，但是現(xiàn)在國內(nèi)外對電業(yè)產(chǎn)品的需求仍然巨大，所以電業(yè)制品行業(yè)還 是 有很大的發(fā)展空間 。 最后 ，從公司來看， 雖然欣景華偉 是一個小企業(yè)， 沒有能力 與 行業(yè)中的老大 去競爭大客戶，但是 公司自身生產(chǎn)能力 卻十分 有限， 根本不需要市場大量的訂單來滿足企業(yè)的生產(chǎn)。 所以 欣景華偉 可以在大企業(yè)瓜分剩下的市場 訂單 中填飽自己的“肚子”。 技術(shù)因素 一方面， 從 新技術(shù)帶來的好處 來看。 新技術(shù)、新工藝的出現(xiàn)使得電業(yè)制品行業(yè)效率提高，可以實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，既可以省人工又可以省時間；同時技術(shù)的進步也可創(chuàng) 造 出更多新材料和新工藝，則企業(yè)可以運用這些新材料和新工藝生產(chǎn)出 高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品 。例如，大規(guī)模新機械化設備的出現(xiàn)將會使得電業(yè)制品行業(yè)的生產(chǎn)數(shù)量大大增加，產(chǎn)品質(zhì)量也會比人工生產(chǎn)增加很多。 生產(chǎn) 機械化后還可以減少工人數(shù)量， 節(jié)約人工成本。 另一方面，新技術(shù)的出現(xiàn)也使得企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。技術(shù)進步使得社會產(chǎn)品和服務的需求發(fā)生重大的變化，可能產(chǎn)生出新的行業(yè) 和產(chǎn)品 替代原有行業(yè)和產(chǎn)品，這對企業(yè)來說無疑是一個巨大的威脅。 例如，新材料、新工藝的出現(xiàn)可能產(chǎn)生出新 的行業(yè)并替代現(xiàn)有電業(yè)制品產(chǎn)品的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程，而電業(yè)制品行業(yè)可能 會隨著技術(shù)的進步而逐步走入衰退期。 社會因素 社會因素主要包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀、 員 工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計特征等。社會因素能影響社會的需求方向，更進一步影響企業(yè)的產(chǎn)品。對欣景華偉所處的電 業(yè)制品行業(yè)來講， 電業(yè)制品行業(yè)的 員工 大多以工人為主，多 數(shù) 來自農(nóng)村，文化水平和整體素質(zhì) 相對較低 ，以小學、初中學歷者居多。 這種以中低文化層次為主的企業(yè)文化需要企業(yè)在制定管理制度和薪酬體系等的時候要選擇適合于 中低 文化水平的工作人員的制度。同時， 行業(yè)本身需要廉價而豐富的勞動力 ，是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè) ， 這要求企業(yè)在5 選擇戰(zhàn)略的時候要能適用于勞動密集型產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。 （三） 行業(yè)環(huán)境分析 波特五力模型分析 按照波特的五力模型 ，一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們分別是：潛在的行業(yè)新進 入者、現(xiàn)有競爭者之間的競爭、替代產(chǎn)品的威脅、購買商討價還價能力和供應商討價還價能力。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合 強度，決定著行業(yè)競爭的激烈程度，從而決定這行業(yè)中獲利的最終能力。 1 行業(yè)新加入者的威脅 行業(yè)的新加入者是相對于行業(yè)現(xiàn)有競爭者而言的。 新加入者 的進入對原有行業(yè)競爭狀況來講，他們 會搶占原有的市場份額，爭奪資源， 從而 引起與原有企業(yè)的激烈競爭。新加入者的威脅狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度， 主要表現(xiàn)在 以下幾個方面： 5 （ 1） 經(jīng)濟規(guī)模 經(jīng) 濟規(guī)模是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨著生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟迫使新加入者以大規(guī)模 的生產(chǎn)進入，否則就要忍受高成本 所帶來 的劣勢。電業(yè)制品行業(yè)是一個 靠 低成本和大批量生產(chǎn)獲取規(guī)模經(jīng)濟的 行業(yè)， 一般 而言 ，新加入者很難在剛進入的時候就實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)， 所以 從經(jīng)濟規(guī)模角度講， 新加入者對 行業(yè)中 原有企業(yè)的威脅較小。 （ 2） 產(chǎn)品差異化優(yōu)勢 產(chǎn)品差異化優(yōu)勢是指企業(yè)所擁有的產(chǎn)品商標信譽和顧客的忠誠度、滿意度等方面的優(yōu)勢。 它是 通過企業(yè) 長期生產(chǎn)高質(zhì)量、符合廣大顧客需求、有良好顧客滿意度的產(chǎn)品而形成 的，一旦形成將在顧客的心目中保持長久的地 位。所以新加者要想在產(chǎn)品差異化優(yōu)勢方面威脅原有競爭者，需要花費長時間 的努力 才能 實現(xiàn) 。 就 電業(yè)制品行業(yè) 來講 ， 電業(yè)制品 行業(yè)的產(chǎn)品 具有標準化的特點 ， 無明顯的 產(chǎn)品個性和獨特性 ，所以電業(yè)制品行業(yè)中 的各個企業(yè)的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢并不明顯，這樣對新加入者來說是一個有利條件 。 （ 3）資金需求 資金需求是指 新加 入者需要持有大量的資金，冒風險才能進入。而電業(yè)制品行業(yè)的新加行業(yè)內(nèi)的競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭者 潛在的進入者 供應商 替代產(chǎn)品 購買商 新進入者的威脅 購買商的討價還價能力 替代產(chǎn)品的威脅 供應商的討價還價能力 圖 4 波特五力分析模型 6 入者 只需 花費 一定的資金購買生產(chǎn)設備 ，不需 要用大量資金購買專利技術(shù)，或是高新聘請專業(yè)研發(fā)人員。且電業(yè)制品行業(yè)的生產(chǎn)設備主要是 機床、模具和專用設備 ，這些生產(chǎn)設備的價格都 不高，新加入者只需具備一定的資金能力購買這些生產(chǎn)設備就能實現(xiàn)生產(chǎn)，所以，新加入者在資金方面的進入壁壘不高 。 （ 4）銷售渠道 對以生產(chǎn)標準化、低成本產(chǎn)品的電業(yè)制品行業(yè)來說， 企業(yè)在生產(chǎn)成本和產(chǎn)品差異化方面不能取得明顯優(yōu)勢，所以 銷售渠道 成為 企業(yè)生死存亡中最重要的一個環(huán)節(jié)。 從長期的買賣關系來看， 購買商 只要在價格和質(zhì)量都合理的情況下， 多喜歡 與生產(chǎn)廠家建立長期合作關系，購買 聯(lián)系 比較緊密 的企業(yè)的產(chǎn)品， 他們一般不喜歡嘗試新的企業(yè)。這樣的關系 無疑提高了新加入者的進入壁壘。 總的來講，新加入者對電業(yè)制品行業(yè)具有比較大的威脅。雖 然經(jīng)濟規(guī)模和銷售渠道上提高了新加入者的進入壁壘，但是資金需求低和無產(chǎn)品差異化可以使新加入者迅速實現(xiàn)生產(chǎn)，并且可以在實現(xiàn)生產(chǎn)后逐步增加生產(chǎn)規(guī)模和培養(yǎng)自己的銷售渠道。所以，新加入者對現(xiàn)有行業(yè)來說是能構(gòu)成比較大的威脅的。 電業(yè)制品行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)是一個成熟的行業(yè)，行業(yè)內(nèi)的競爭相當?shù)募ち遥饕憩F(xiàn)在有眾多勢均力敵的競爭者 、 行業(yè)增長緩慢 、 行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別，行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模能力巨大和退 出行業(yè)的障礙巨大 這 幾個方面： （ 1） 有眾多勢均力敵的競爭者 電業(yè)制品行業(yè)僅以深圳市為例，在寶安、龍崗區(qū)就分 布著上萬家 類似 欣景華偉這樣的電業(yè)制品小企業(yè)，并且在東莞、廣州、惠州等地還有更多大量 類似的競爭對手。大中 型 企業(yè)為獲得更高的利潤 率 、 互相 打擊競爭對手；小企業(yè)為了生存互相爭奪 大企業(yè)門剩下的“殘羹剩飯”。企業(yè)為僅有的市場互相爭奪、搶占資源、 互相壓價，行業(yè)內(nèi)競爭非常激烈。 （ 2） 行業(yè)增長緩慢 電業(yè)制品行業(yè)在我國當今的經(jīng)濟環(huán)境下已經(jīng)發(fā)展得比較成熟， 很難從 行業(yè) 的 增長 中 分享到 行業(yè)擴大 帶給企業(yè)的利潤 ，而 在現(xiàn)有的條件下 也 很難獲取更高利潤 。所以，企業(yè)為了尋求更大的 生存與 發(fā)展 空間 ，多把精力放在爭奪現(xiàn)有市場占有率上， 他們 互相壓價，從 而使現(xiàn)有行業(yè)中 企業(yè) 中的 競爭激烈化。 （ 3） 行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別，行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模能力巨大 由于 產(chǎn)品的 無差異化，所以企業(yè)提供的都是標準化的產(chǎn)品。加上規(guī)模經(jīng)濟的大量生產(chǎn)導致市場上供過于求，購買者在購買時有 巨大的 選擇空間。所以，這 使得企業(yè) 之 間不得不互相打價格戰(zhàn)去爭取有限的購買者，從而 強化了 現(xiàn)有行業(yè)競爭者 之間 的競爭 激烈 程度 。 （ 4） 行業(yè) 退 出障礙 較小 對于電業(yè)制品行業(yè)中的企業(yè)來說，退出壁壘并不高。但是每個企業(yè)卻有著自己環(huán)境和條件的特殊性，對欣景華偉來 講 ，它的退出障礙是相當巨大的。 不僅是因為它退出時不得不負擔的高額退出費用， 更因為它無 法替代的感情障礙。欣景華偉在成立之初 時，它 的注冊資金靠 的 是房 屋 抵押貸款，僅憑著一家人創(chuàng)業(yè)的熱情建立了整個廠。 整個企業(yè)不僅是一家人的所有家產(chǎn)，更是一家人的心血。整整三年來，欣景華偉公司 雖然 效益一直不好，但是一家人仍7 然苦苦支撐，因 為他們知道廠子在，希望就在。 所以對于 欣景華偉 來說，行業(yè)退出障礙是巨大而又無法量化的。 替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能 ，可替代本行業(yè)產(chǎn)品 的其他產(chǎn)品。 而 電業(yè)制品行業(yè) 在市場上沒有明顯 的替代產(chǎn)品 ，主要 有 以下 幾 方面： 從材料上來看， 產(chǎn)品的生產(chǎn) 可以選用塑料，或 是新材料。但是由于塑料質(zhì)量不好、耐用性差， 所以以塑料生產(chǎn)的電業(yè)產(chǎn)品對行業(yè)的威脅不大；另外以 新材料 生產(chǎn)的電業(yè)產(chǎn)品， 雖然質(zhì)量好，但是價格 相當 昂貴， 這對實行低成本戰(zhàn)略的電業(yè)制品行業(yè)來說是不合算的?？偟恼f來， 電業(yè)制品行業(yè)的替代產(chǎn)品威脅不大。 購買商的討價還價能力是波特的五力模型中另一個主要力量。購買商處在企業(yè)整個價值鏈的下游，如果購買商的實力強大，那么企業(yè)就將會在討價還價的過程中處于劣勢。在下列情況下，購買商們有較強的討價還價能力： （ 1） 購買的產(chǎn)品占購買商費用中比較大的比例。 電業(yè)制品的購 買商大多數(shù)都是電業(yè)制品的組裝廠或是品牌企業(yè)，他們在保證質(zhì)量的前提下，一般對 價格 都很敏感。他們的成本支出的絕大部分用于購買電業(yè)產(chǎn)品，所以他們 盡可能的討價還價 ，有比較大的討價還價能力 。 （ 2） 從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化和無差別的產(chǎn)品。 電業(yè)制品行業(yè)中企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品多為 標準化、無差別的產(chǎn)品，所以購買商不會有強烈的顧客忠誠度 從而只認準購買一家企業(yè)的產(chǎn)品。 購買商會自由轉(zhuǎn)換 廠家 和挑選產(chǎn)品，以滿足自己 對 價格、規(guī)格等多方面的需求。 （ 3） 購買商的利潤很低。 作為電業(yè)制品行業(yè) 購買商 的 組裝廠家 們 ， 對他們來說組裝行業(yè)也并非是一個高 利潤的行業(yè)，所以他們會千方百計地壓低購買費用，降低購買價格，以減少購買成本提高利潤。 綜 上所述 ，電業(yè)制品行業(yè)的購買商 的討價還價 能力 是比 較強 的 。 供應商是供應企業(yè)生產(chǎn)的廠家，它處于企業(yè)價值鏈中的上端。供應商的討價還價能力的強弱主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）供應商的產(chǎn)品是無差別的。電業(yè)制品行業(yè)的 供應 商提供的產(chǎn)品也是標準的、無差別的，所以企業(yè)對購買的產(chǎn)品沒有特別的忠誠度，一般只把價格 作為 最為主要 的 考慮因素。 （ 2）企業(yè)購買供應商產(chǎn)品購買量的大小。如果企業(yè)購買量巨大，并占供應商銷售 額的絕大部分，那么，供應商的討價還價能力就比較弱，企業(yè)就處于優(yōu)勢地位。然而，對于 欣景華偉 這樣的小企業(yè)來說，購買量是不會太大的，一般都 是 與購買商簽訂 訂單后，根據(jù)訂單的 數(shù)量 再向 購買 商購買 ， 且每次購買的數(shù)量不多 。所以， 在與 供應商 討價還價的 過程中 ，供應商還是處于優(yōu)勢地位。 （ 四 ）主要競爭對手分析 競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者。對競爭對手分析的主要目的是以了解每個競爭對手可能采取的戰(zhàn)略行動并預測競爭對手行為。 8 波特的競爭對手分析模型主要有四個分析要素，它們分別是：競爭對手的長遠目標、競爭對手的 現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設和競爭對手的能力。 對競爭對手的長遠目標進行分析后可以判斷競爭對手對目前位置和現(xiàn)狀是否滿意，從而預測競爭對手是否 會 改變現(xiàn)行戰(zhàn)略， 并預測競爭對手對 企業(yè)改變戰(zhàn)略的應變能力。 這項分析主要要回答以下三個問題： （ 1） 我們的目標與競爭對手的目標相比 是否一致？欣景華偉的主要競爭對手是跟欣景華偉一樣大量存在于寶安、龍崗周圍的小企業(yè)，它們這些競爭對手的企業(yè)規(guī)模、資金運行、營銷手段、銷售渠道等都十分類似?？傮w來看，戰(zhàn)略 目標基本一致。 （ 2）競爭對手 將來強調(diào)什么？ 競爭對手將來 強調(diào)如何實現(xiàn)更有效的生產(chǎn) 與管理， 以達到優(yōu)于對手的低成本。 （ 3）競爭對手 對待風險的態(tài)度如何？ 就現(xiàn)狀來判斷，欣景華偉的競爭對手與欣景華偉的各種條件和現(xiàn)狀都很相似，抗風險的能力都不是很強。 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析是判斷它們現(xiàn)在實行什么樣的戰(zhàn)略？現(xiàn)行戰(zhàn)略下企業(yè)的運作情況如何？并 以此 來分析 我們 與競爭對手之間是如何競爭的 ？ 由于欣景華偉的現(xiàn)行戰(zhàn)略與競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略十分相似，所以他們之間的競爭并不是各自尋找自己的目標顧客走差異化路線 ，而是實行低成本戰(zhàn)略，大打價格戰(zhàn)，互相壓價，努力吸引更多的價格敏感型顧客。 競爭對手的假設分析是指企業(yè)認為將來的競爭環(huán)境 會是什么樣？并假設將來會產(chǎn)生什么樣的變化。和 在這樣的變化下 ， 我們應該針對 競爭 環(huán)境和對手戰(zhàn)略變化采取什么樣的戰(zhàn)略？電業(yè)制品行業(yè)的外部環(huán)境如果沒有國家政策的重大調(diào)整或是新行業(yè)替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，行業(yè)中的競爭者將會繼續(xù)使用原有戰(zhàn)略。假設 競爭 環(huán)境和對手都發(fā)生巨大的變化，那么欣景華偉應該實行 相應的 戰(zhàn)略 來應對外部環(huán)境的變化 。 4 考察競爭對手的能力 主要是考察對手的核心 能力、增長能力、快速反擊能力、適應變化的能 力和持久力等。通過對競爭對手的能力分析可以確定對手的優(yōu)勢和劣勢，進而避開對手競爭對手反擊的總體情況 圖 5 主要競爭對手要素 分析 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 競爭對手的長遠目標 競爭對手的假設 競爭對手的能力 9 的優(yōu)勢能力，強調(diào)自己的優(yōu)勢 能力 ，確定自己 的 企業(yè)與對手相比應該采取什么樣的戰(zhàn)略。欣景華偉的競爭對手都很類似，而且數(shù)量眾多， 欣景華偉的競爭對手 的 實力和能力都不是很強。因此 外部環(huán)境的微小變化都會使 他們 不 適應。 （ 五 ）顧客分析 顧客是企業(yè)產(chǎn)品的購買者，也是企業(yè)生存的 支持者。如果沒有顧客，那么企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品就不會銷售出去，也就更談不上 企業(yè) 的 銷售收益和利潤。市場中的顧客多種多樣，顧客的需求也是千差萬別， 電業(yè)制品行業(yè)的顧客是哪一個群體 呢？ 他們的需求又是怎樣的呢？所以，只有在對顧客進行了清晰分析的基礎上，才能根據(jù)顧客需求 選擇 和 制定 企業(yè)戰(zhàn)略，生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。顧客分析主要有以下三個方面： 析 不同的產(chǎn)品滿足不同的細分市場，只有清楚地知道自己企業(yè)的顧客來自哪個細分市場，才能 正確地 按照顧客需求 進行 生產(chǎn)。就電業(yè)制品行業(yè)來看，行業(yè)的顧客大都來自電子產(chǎn)品的組裝企業(yè)。它們對各種成品、半成品、元件、零配件等進行加工組裝，同時收取加工費。 2. 購買行為 主要分析顧客屬于 質(zhì)量敏感 型 還是 價格敏感 型 ? 顧客在哪里 購買產(chǎn)品？ 何時買？為什么 買 ？如何買？ 電業(yè)制品行業(yè)的顧客屬于典型的價格敏感型顧客，它們的購買行為通常在自己的顧客發(fā)出購買需求之后再向電業(yè)制品行業(yè)企業(yè)發(fā)出訂單，并 伴 隨訂單一同規(guī)定產(chǎn)品的 數(shù)量 、 規(guī)格 、發(fā)貨時間、付款方式等。 3. 購買角色 顧客分析的第三個方面是判斷顧客的購買角色 。 主要的購買角色有： 發(fā)動者 、影響者、決定者 、 執(zhí)行購買者 和 使用者 五種角色。電業(yè)制品行業(yè)顧客的購買角色是執(zhí)行購買者。電業(yè)制品行業(yè)和組裝行業(yè)都處在 同 一條價值鏈上，電業(yè)制品處在價值鏈的上游，價值鏈的終點一般是大型的品牌企業(yè)。當品牌企業(yè)向組裝行業(yè)的企 業(yè)發(fā)出訂單 后 ，組裝行業(yè)企業(yè)再向電業(yè)制品行業(yè)發(fā)出訂單。所以，從價值鏈的方向來看，電業(yè)制品行業(yè)顧客的購買角色是執(zhí)行購買者。 三 、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析 俗話說：“知己知彼， 百戰(zhàn)不殆 ?！逼髽I(yè)只有清楚 地了解 自己的資源、能力狀 況，明確企業(yè)與競爭對手的優(yōu)勢、劣勢的情況下，才能正確地選擇戰(zhàn)略， 進而在 激烈的 競爭中獲勝。 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析主要是分析企業(yè)的資源，主要是 有形資源和無形資源兩個方面 ：（一）有形資源 基礎材料生產(chǎn)商 品牌企業(yè) 圖 6 電業(yè)制品行 業(yè)購買角色 電業(yè)制品企業(yè) 組裝企業(yè) 10 財務資源是指企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力。 對于 欣景華偉來說，企業(yè)的財務狀況非常不樂觀，自 公司建立以來，連續(xù)三年虧損，已經(jīng) 瀕臨 破產(chǎn)的邊緣。資產(chǎn)負債表中以負債為主，沒有穩(wěn)定的流動資金進行企業(yè)日常的經(jīng)營周轉(zhuǎn)，有時企業(yè) 日常 的運作開支都顯得非常拮據(jù)。 欣景華偉年總經(jīng)營額約為 150 萬元，月經(jīng)營額平均為 12 萬 多 元。在這 12 萬 多 元收入中，材料費要占去 70%約 8元，電費每月約 5000 元，水費每月約 1000 元， 員工 工資每月約 12000 元，廠房租金每月 12000 元，其他物業(yè)管理費約 1000 元，所以欣景華偉 幾乎沒有利潤可言。 實體資源是指企 業(yè)的固定資產(chǎn)規(guī)模、設備壽命、技術(shù)的靈活性和先進程度等。電業(yè)制品行業(yè)是一個以企業(yè)創(chuàng)造規(guī)模效益 ， 從而降低成本以獲取利潤的勞動密集型 行業(yè) 。所以，對企業(yè)來說，只要有固定的產(chǎn)房，相關的設備，一定的工人數(shù)量即可投入生產(chǎn)，進入壁壘不高。欣景華偉擁有 的 實體資源包括： 機床、模具等專用設備。 這些 都是該行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)必備的實體資源， 與 其它企業(yè)很相似 。 所以 總的說 來 ， 欣景華偉的 實體資源 并沒有 明顯 的 優(yōu)勢 。 人力資源是指員工的專業(yè)知識、受教育程度、技術(shù)水平等級，員工的忠誠度和奉獻精神等。首先，電業(yè)制品行業(yè)的員工 大多來自農(nóng)村 ， 相對是低層次，低知識結(jié)構(gòu)。工作要求僅 需要類似相關行業(yè)的經(jīng)驗和做工的熟練程度。其次，工人 一般只 對工資比較敏感，很少會像白領或是知識分子那樣去考慮職業(yè)規(guī)劃或是長遠職業(yè)目標。 欣景華偉現(xiàn)擁有員工 35 人，其中男性 27 人，女性 8 人，大多數(shù)來自農(nóng)村，平均文化程度為初中 水平 。企業(yè)人力架構(gòu)現(xiàn)為：董事長一名、總經(jīng)理一名、文員一名、主管兩名、組長4 名、其余全部為工人。由于工廠效益不好、資金周轉(zhuǎn)不良，拖欠工人工資情況時常發(fā)生，所以 工人的忠誠度很低，工人流動性 很 大。企業(yè)的 管理人員 可以說是企業(yè)人力資源中為數(shù)不多的“人才 ”，雖然 企業(yè)都 在工資上給與了他們 相當 程度的重視，但是由于企業(yè)經(jīng)營狀況差，員工在 欣景華偉看不到自己的前途，各個崗位都明顯出現(xiàn) 不同程度的辭職和跳槽。 組織資源是指各種成文的規(guī)章制度，或者不成文的企業(yè)文化。首先， 欣景華偉 是一個家族企業(yè)，內(nèi)部管理沒有建立優(yōu)良、完善的運作機制，多是憑著管理者的 直覺 和經(jīng)驗進行管理。比如，企業(yè)以 “顧客第一，用戶至上，抓好生產(chǎn)，品質(zhì)優(yōu)良”作為自己的企業(yè)口號， 但是 并沒有反映企業(yè)自身的使命與 愿 景。 其次，內(nèi)部員工多數(shù)來自家族的親戚或是同一村鎮(zhèn)。員工進入企業(yè)大多是通過內(nèi)部關系進入，不是正規(guī)渠道競爭 上崗 。 所以，在管理上 ，上層 不能嚴格監(jiān)督管理下層，上層發(fā)現(xiàn)下層問題也常常礙于老鄉(xiāng)情面而睜一只眼，閉一只眼，企業(yè)的各種規(guī)章制度根本沒有落實到生產(chǎn) 之中 ，管理 非常隨 意 ，漏洞巨大 。 員工 也在這種“寬松” 的管理 制度 下“做一天和尚，撞一天鐘”，沒有 積極性。 （二） 無形資源 技術(shù)資源是 指企業(yè)的專有技術(shù)、專有知識或是員工的創(chuàng)新能力等。電業(yè)制品行業(yè)是一個勞動密集型行 業(yè)，不需要非常先進的技術(shù)，也不需要生產(chǎn)差異化很大的產(chǎn)品 ，只需要基本 的11 生產(chǎn) 設備和工人的手工加工就可以實現(xiàn)生產(chǎn) 。所以，欣景華偉 與 其他同行業(yè)的企業(yè)相比 ， 沒有 明顯的 技術(shù) 優(yōu)勢，也沒有明顯的技術(shù)劣勢。 品牌知名度、美譽度、企業(yè)形象；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認同；供應商、分銷商建立雙贏的關系都是商譽中 應該 考慮的因素。商譽作為一種無形 的 資源，能給企業(yè)帶來巨大的商機。由于電業(yè)制品行業(yè)進入壁壘低，轉(zhuǎn)換成本不高，一般供應商和購買商都只對價格敏感， 再 加上行業(yè)內(nèi)部競爭者多，競爭激烈， 企業(yè) 很難在低利潤中把企業(yè)做大，難以建立商譽。 從 欣景華偉生產(chǎn) 三年 的時間 來 看 ，供應商和購買商都不固定，購買 量 和供應量也不穩(wěn)定，雙方都在量與價格的博弈中尋找新的買主和賣主。從現(xiàn)狀來講，欣景華偉 仍然沒有在行業(yè)中贏得品牌效益。 四 、 析 析 是安索夫提出來對戰(zhàn)略進行分析和選擇的工具模型。這種方法的基本思路是尋找 企業(yè)內(nèi)部的 S 長處、 W 短處，發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中的 O 機會和 T 威脅，并 對它們 進行 互相匹配，從而為企業(yè)選擇合適的戰(zhàn)略。 分析矩陣如下： 表 1 分析矩陣 內(nèi) 部 因 素 戰(zhàn)略選擇 外 部 因 素 長處（ 利潤率高于同行業(yè) 市場占有率和銷售額同行第一 短處 ( 無創(chuàng)新產(chǎn)品 機會（ 市場需求增長 略選擇 欣景華偉如何利用自身優(yōu)勢把握機會？ 企業(yè)應采用發(fā)展型戰(zhàn)略。發(fā)揮自身產(chǎn)品價格低、質(zhì)量高的特點，大量擴大生產(chǎn)規(guī)模， 同時還可以發(fā)揮船小好掉頭的優(yōu)勢，滿足不同的略選擇 欣景華偉如何克服短處把握機會？ 行業(yè)自身 有 很大的發(fā)展空間，所以企業(yè)自身要加大對生產(chǎn)的管理、成本的控制、質(zhì)量的檢測等重要產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在開拓銷售渠道12 用途 客戶需求 爭取市場中更大量的顧客，努力實現(xiàn)行業(yè) 領先 地位。 的同時，繼續(xù)走低成本道路，抓好生產(chǎn)。 威脅 ( 競爭加 劇 入 者進入行業(yè) 競爭壓力增大 略選擇 欣景華偉如何利用長處迎接所面臨的挑戰(zhàn)？ 針對行業(yè)中顧客對產(chǎn)品價格敏感的特點，繼續(xù)發(fā)揮自身成本領先的優(yōu)勢，吸引更多的價格敏感者，并可以在適當?shù)臅r候發(fā)起價格戰(zhàn)，清除行業(yè)中一些不必要的競爭者，從而使企業(yè)獲得更大的市場份額。 略選擇 欣景華偉如何避免短處應對其所面臨的威 脅？ 由于自身能力的不足和外部環(huán)境的不樂觀，企業(yè)應該適時選擇防御戰(zhàn)略。根據(jù)自身情況和領導者的意愿，可以選擇調(diào)整戰(zhàn)略尋求東山再起的機會，也可以選擇放棄、清算戰(zhàn)略從而 退出 該行業(yè)的競爭。 從 析可以看出， 雖然 欣景華偉 所處的電業(yè)制品行業(yè)已經(jīng)發(fā)展 比較 成熟， 但是隨著中國加入 場在不斷擴大，行業(yè)中仍然存在著發(fā)展空間 。 欣景華偉 在近幾個月的發(fā)展中逐步找到了自己的優(yōu)勢，企業(yè)應該繼續(xù)發(fā)揮自己船小好掉頭 和低成本 的優(yōu)勢，滿足各種顧客的需求，選擇 略。 略它包含了 兩方面： 一、對于公司戰(zhàn)略而 言，企業(yè)可以選擇穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略，二、對于競爭戰(zhàn)略而言，企業(yè)可以選擇低成本戰(zhàn)略。 五 、企業(yè)戰(zhàn)略選擇 （一）企業(yè)公司戰(zhàn)略選擇 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標，期望取得與近期大體相同的增長。 6一方面，企業(yè)沒有能力改變戰(zhàn)略變動所帶來的資源配置的改變。另一方面，管理層也不希望承擔戰(zhàn)略改變所帶來的風險。 7 欣景華偉在過去兩年多中虧損嚴重， 在倒閉的邊緣苦苦掙扎， 但是 在 近幾個月， 欣景華偉 背水一戰(zhàn)， 在 生產(chǎn)、采購、銷售等各個方面都花了 很 大力氣進行改革與 調(diào) 整 ，使得企業(yè)經(jīng)營上有所好轉(zhuǎn)，管理層也在這難得的好轉(zhuǎn)上看到了企業(yè)存活的希望。 雖然，從上面的分析已經(jīng)看出，企業(yè)的總體財務狀況不容樂觀，流動資金緊缺，這是 欣景華偉 繼續(xù)發(fā)展的一個瓶頸， 所以企業(yè)應該穩(wěn)扎穩(wěn)打，彌補自己的不足，選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略。 但是 隨著中國加入 場需求的擴大，再加上企業(yè)可以利用近幾個月取得的 變化 ， 企業(yè)應該抓住機會擴大自己的優(yōu)勢。 所以 企業(yè)如果采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略， 就可以 保持 住 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的良好勢頭。 13 欣景華偉這三年來很少能從生產(chǎn)中贏利，大多 數(shù) 時候都是僅僅為了生存而生產(chǎn)。企業(yè)能有 這 幾個月的成績和盈利狀況， 管理層已經(jīng)感到十分滿意，他們希望保持 住 現(xiàn)有的發(fā)展情況，穩(wěn)定地增長。所以總的說來，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是欣景華偉最適宜的公司級戰(zhàn)略。 （二） 企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 低成本戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略 顧名思義 是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 一方面，對于電業(yè)制品這樣不需要差異化產(chǎn)品的行業(yè)來說，企業(yè) 實行差異化戰(zhàn)略是不可行的。而 另一方面， 客觀上，對于個別有差異化 的 個性 需求購買商來說， 欣景華偉 這樣 的 營銷能力十分有限的小企業(yè)通常 又 不能 爭取到這類差異化產(chǎn)品的 訂單；主觀上，自己也沒有這個能力生產(chǎn)差異化較大的產(chǎn)品， 所以 選擇聚焦戰(zhàn)略也是不合適的。 為什么要選擇低成本戰(zhàn)略呢？ 首先，由于欣景華偉所處的電業(yè)制品行業(yè)是一個價格敏感的行業(yè)，產(chǎn)品無差異化的特性，所以對于行業(yè)中的企業(yè) 來講， 誰能實現(xiàn)低成本，誰就能在競爭中取得優(yōu)勢。其次，對于欣景華偉來說，企業(yè)本身經(jīng)營狀況不樂觀，在很多環(huán)節(jié)都出現(xiàn)重復，費用過高， 自身必須在各個環(huán)節(jié)進行嚴格的低成本控制，企業(yè)才能發(fā)展。 綜合而言，選擇低成本的競爭戰(zhàn)略是 最 適合 欣景華偉 的 戰(zhàn)略 。 六 、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制 企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)從事的各種活動 ：設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。 8 要 實現(xiàn)企業(yè)的成本領先優(yōu)勢 ， 一方面 企業(yè) 要對每項價值活動進行逐項分析 發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和劣勢 ，在實施的過程中彌補劣勢，發(fā)揚優(yōu)勢 ；另一方面 還要 把握好 價值鏈中各項活動之間的內(nèi)部聯(lián)系 ， 并對關鍵環(huán)節(jié)進行控制， 使