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激勵原理及案例分析摘要：激勵是一項(xiàng)非常重要的管理職能。但是同時(shí)又不可否認(rèn)，對于如何激勵才能達(dá)到期望的效果又沒有確定的方法。激勵問題的存在，催生了多種激勵理論?；诟鞣N激勵理論，各企業(yè)競出高招激勵員工，由于各企業(yè)具體狀況不同，有的激勵獲得了成功，有的激勵卻以失敗告終。關(guān)鍵詞：激勵、激勵理論、案例無論是從事理論研究的學(xué)者，都認(rèn)識到激勵對于企業(yè)管理的重要性。因此對激勵問題進(jìn)行了較為深入而廣泛的研究，創(chuàng)造了多種激勵理論，但同時(shí)產(chǎn)生了多種分歧，對實(shí)際的激勵操作也不可避免產(chǎn)生了無所適從的困惑。本文嘗試先從不同視角闡述現(xiàn)存的激勵原理，然后結(jié)合實(shí)例對激勵的運(yùn)用進(jìn)行淺要探討。一、激勵理論1、經(jīng)濟(jì)學(xué)視角與激勵理論。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)基本上是從企業(yè)的外部來探討企業(yè)如何在既定的約束條件下，對現(xiàn)有的稀缺資源進(jìn)行有效的整合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益最大化。忽略激發(fā)員工的主動性、積極性來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。隨著企業(yè)理論的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度解釋激勵問題的各種理論，主要有：(1)交易費(fèi)用理論，企業(yè)是人力資本和非人力資本的特別合約(周其仁，1996)，根據(jù)交易費(fèi)用理論，所有者和經(jīng)營者之間信息的不對稱和他們效用函數(shù)的不一致。為了降低交易費(fèi)用，最好的方法就是設(shè)計(jì)合適的制度，使所有者和經(jīng)營者成為利益相關(guān)者。(2)委托代理理論。委托代理理論是隨著信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展而逐步發(fā)展起來的其核心就是如何選擇代理人和激勵代理人(3)產(chǎn)權(quán)理論，對所有者來說，消除經(jīng)營者的機(jī)會主義行為需要花費(fèi)的監(jiān)督成本很大，并且效果可能不是銀好，為解決這一問題，最優(yōu)的制度設(shè)計(jì)應(yīng)該是讓經(jīng)營者擁有一部分剩余索取權(quán)，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而使所有者和經(jīng)營者同進(jìn)退。2管理學(xué)視角管理學(xué)激勵理論主要是從人們的需要、目的和動機(jī)等方面來考慮如何激發(fā)員工的積極性主要有：(1)馬斯洛的需求層次論。該理論把人們的需求舒為五個(gè)層次，分別是：生理需求、安全需求、社會需求尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)篇求(2)雙因素理論，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵因素；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素。他認(rèn)為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，這類因素是不能產(chǎn)生激勵作用的，只有與工作本身有關(guān)的因素才是激勵因素。(3)成就需求理論，成就需求理論把人們的需求分為三種分別是權(quán)力需求、歸屬需求和成就需求。相對于其它激勵理論來說，該理論更適合于對企業(yè)家的激勵。(4)期望理論；期望理論認(rèn)為促使人們做某事的激勵力將依賴于經(jīng)過其努力后取得成果的效價(jià)和努力后有助于達(dá)成目標(biāo)的期望率。當(dāng)效價(jià)和期望率的乘積很高時(shí)就會對受體產(chǎn)生巨大的激勵力。(5)公平理論。該理論認(rèn)為員工在組織中對自己是否受到公平對待特別在乎，只有當(dāng)自己的收入付出比與他人的收入付出比相等時(shí)，員工才會產(chǎn)生公平感，否則就會產(chǎn)生不公平感，一旦員工產(chǎn)生不公平感，就會通過各種方式來維持自己的公平感，從而影響到企業(yè)的績效。(6)波特勞勒模型。波特勞勒模型是在期望理論和公平理論的基礎(chǔ)上增加了兩條反饋回路，補(bǔ)充了努力、績敬、獎勵和滿足感這四個(gè)影響因素該模型認(rèn)為個(gè)體的努力程度取決于效價(jià)和預(yù)期概率，而績效則主要取決于個(gè)體的努力、對自己應(yīng)起作用的理解和環(huán)境的限制，績效的實(shí)現(xiàn)會帶來各種獎勵(包括外在獎勵和內(nèi)在獎勵)。從管理學(xué)的角度看，激勵機(jī)制主要是在企業(yè)制度的指導(dǎo)下，根據(jù)人們的不同需要，對不同的人運(yùn)用不同的激勵方法，來滿足人們各自的需要，從而最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)雖然，從上述兩個(gè)不同的視角研究激勵問題，得出的結(jié)論似乎也有所不同，但只要認(rèn)真地將兩者結(jié)合在一起進(jìn)行綜合研究，不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，兩者并不必然呈現(xiàn)對立，而是具有大程度的一致性。二、案例1、激勵要立足于需求層次小王是一家近年來發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的激光產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的片區(qū)銷售經(jīng)理，由于其才能出眾，年年其片區(qū)銷售業(yè)績穩(wěn)居公司前三名。為激勵小王發(fā)揮更大潛力，公司總裁將其提拔到副總經(jīng)理的職位，主管全公司的銷售業(yè)務(wù)。剛上任時(shí)，小王鉚足了勁，取得了不俗的業(yè)績，公司銷售業(yè)績穩(wěn)步上升。但三個(gè)月后，當(dāng)小王拿到公司發(fā)放的季度獎金后，心卻涼了半截，他的季度獎金甚至沒有擔(dān)任片區(qū)銷售經(jīng)理時(shí)的三分之一。小王左思右想，終于鼓足勇氣，向總裁提出回原崗位工作?？偛门辶嗽?，在經(jīng)過董事會協(xié)商討論之后，提出了新的關(guān)于副總經(jīng)理職位的薪酬計(jì)算方法，盡管仍然不足以達(dá)到小王原有的提成收入，但相差不大，同時(shí)還獲得新的鍛煉機(jī)會和一定數(shù)量的股票期權(quán)。薪酬問題解決了，小王繼續(xù)留在副總經(jīng)理的職位上。第二年，該公司一躍而成為該行業(yè)獨(dú)一無二的控制者，其市場份額占國內(nèi)市場的以上。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工的需求是分層次的，當(dāng)基層的需求沒有得到有效的滿足時(shí)，相對高層需求的激勵的效果也會弱化。從目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平來看，絕大多數(shù)員工還是處于往小康邁步的階段，對于他們來說物質(zhì)方面的要求還遠(yuǎn)沒有得到滿足。因此，企業(yè)在為員工制定激勵措施時(shí)，是否能因人制宜，滿足不同員工的不同需要，是激勵能否取得成效的一個(gè)關(guān)鍵因素。2、激勵要立足于實(shí)際條件A公司是一家從事計(jì)算機(jī)硬件、軟件銷售和二次開發(fā)的電腦A公司，公司規(guī)模不大，五十人左右。經(jīng)過多年的打拼，在本地區(qū)小有名氣，并占有一定的市場規(guī)模。隨著市場競爭的激烈化，為了繼續(xù)保持公司的快速超常發(fā)展，提高員工的積極性，該公司總經(jīng)理借鑒當(dāng)時(shí)業(yè)界較為風(fēng)行的“目標(biāo)管理法”，對員工進(jìn)行目標(biāo)管理。其具體操作是這樣的：A公司根據(jù)第二年銷售額的預(yù)測（公司希望達(dá)到第二年實(shí)現(xiàn)銷售額翻番的目標(biāo)，因此，將其營業(yè)額的預(yù)測定為上一年度的兩倍），并將這一銷售額自上而下，分配到每一部門，再由各部門分配到每位員工頭上，取消了原執(zhí)行的按銷售比例提成制度，改為未完成任務(wù)時(shí)只有極低提成，超額完成任務(wù)則有巨額提成。表面上看來，如果業(yè)績真的如A公司所愿，能夠繼續(xù)快速增長，優(yōu)秀員工在超額完成任務(wù)后，收入將大幅度提高，而對于不能完成任務(wù)的“不合格”員工，公司又降低了花在他們身上的成本，似乎是一舉兩得的好事。但員工在仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，由于該公司所處市場環(huán)境競爭加劇，產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸喪失，公司規(guī)模擴(kuò)大、銷售人員增加導(dǎo)致每位銷售人員所擁有的潛在“蛋糕”變小，并且A公司在資金實(shí)力、內(nèi)部管理、配套服務(wù)方面跟不上快速增長的需要，幾乎無人有信心完成二倍于前一年的銷售額。多數(shù)員工產(chǎn)生了“被愚弄”的情緒。一年之后進(jìn)行核算，全公司沒有一個(gè)人能得到高額提成，核心銷售人員流失殆盡。兩年后，該公司已瀕于倒閉。A公司對他們的考核標(biāo)準(zhǔn)并沒有從實(shí)際出發(fā)，而是主觀地設(shè)置績效目標(biāo)，即使經(jīng)過超常努力，員工也很難達(dá)到公司的目標(biāo)，在完成任務(wù)之前，收入?yún)s不會因業(yè)績的增長而提高。因此，從目標(biāo)管理一開始推行，就受到了員工心理上的抵制和排斥，而企業(yè)又未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的這一趨向采取補(bǔ)救措施，以致最后激勵失敗，并導(dǎo)致核心員工的大量流失，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)也受到動搖。原因在于管理者從主觀的、自身需要的角度選擇了目標(biāo)管理法，其目標(biāo)的客觀性、可操作性、可實(shí)現(xiàn)程度就值得懷疑。更重要的是，在激勵實(shí)踐的過程中，A公司未能提供必要的資源支持，比如資金、技術(shù)、后勤服務(wù)等。員工在工作過程中，隨著業(yè)務(wù)量的增加，售前服務(wù)的費(fèi)用增加，對公司技術(shù)支持力度的需求增加，對達(dá)成的訂單的后續(xù)服務(wù)需求增加，而公司沒有認(rèn)真考慮這些因素，更沒有采取相應(yīng)措施，因此常常不能滿足客戶提出的關(guān)于產(chǎn)品送貨、安裝、維修、技術(shù)支持等方面的要求，并且隨著優(yōu)秀員工流失，這一情況越來越嚴(yán)重，客戶對于A公司的服務(wù)越來越不滿，員工增加銷售額的目標(biāo)越來越難以實(shí)現(xiàn)，如此惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致了A公司的瀕于破產(chǎn)。3、激勵中的人性因素經(jīng)典的“幼兒園”實(shí)驗(yàn)。GneezyRustichini于2000年在以色列做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：一個(gè)幼兒園總有家長晚來接小孩，總要留一個(gè)老師等著。為了解決這個(gè)問題，有人想了一個(gè)辦法：罰款。晚到1刻鐘，罰款1元錢。規(guī)定實(shí)施后，沒想到遲到的人數(shù)反而更多了。原來是家長覺得遲到是件劃算的事情，只需4元錢就可以讓幼兒園多照看孩子1小時(shí)，真劃算。幼兒園也意識到這個(gè)問題，馬上取消了罰款規(guī)定，但遲到的人數(shù)更多了。家長的理由是：原來花4元錢多照看小孩1小時(shí)，現(xiàn)在分文不花能給我照看，不是更好嗎?在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，幼兒園原來的管理制度是不完善的。當(dāng)家長遲到時(shí)，幼兒園不能有效的防止，只能多安排一個(gè)老師免費(fèi)照看。盡管如此，幼兒園卻給家長釋放了一個(gè)“善意”的信號，家長普遍都有互惠型心理，因此也不好意思遲到；即便由于不可避免的原因遲到，心理也是非常內(nèi)疚的，也希望有機(jī)會從其他方面回報(bào)幼兒園。后來幼兒園“完善”了管理制度，實(shí)施了罰款制度，但卻限制了幼兒園老師表達(dá)“善意”，破壞了幼兒園與家長之間的“互惠”氛圍。這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明“不完善”的制度有時(shí)未必就不是一個(gè)好的制度?！安煌晟啤钡闹贫认?，企業(yè)可以充分的向員工表達(dá)“善意”的動機(jī)，顯得企業(yè)更人性化。而互惠型員工投桃報(bào)李，付出更多的努力，企業(yè)針對員工的努力進(jìn)一步釋放更多的善意，互惠型員工則付出更高水平的努力，這樣企業(yè)與員工之間形成一種良性互動的關(guān)系。這種由積極互惠動機(jī)形成的螺旋上升式的雙向激勵強(qiáng)化了高水平努力。相反，如果制度是完善的，限制了具有互惠動機(jī)的企業(yè)和員工之間相互表達(dá)“善意”的機(jī)會，使得企業(yè)顯得冰冷無情。三、總結(jié)不論公司管理方式的發(fā)展如何，激勵始終是管理方法庫中很重要的一種。激勵的出發(fā)點(diǎn)是為了激發(fā)員工的工作熱情，從而為公司創(chuàng)造最大化的價(jià)值。然而激勵的落腳點(diǎn)卻在于個(gè)體激勵，激勵的對象是公司組成的一個(gè)個(gè)員工。因此，激勵必須立足于員工的需求，這其中最基本的當(dāng)然是物質(zhì)需求，保障員工不產(chǎn)生厭惡情緒。然后通過認(rèn)同、工作的挑戰(zhàn)性和趣味性、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等方法激發(fā)員工更高層次的需求。同時(shí)，激勵中員工需求和公司需要是兩個(gè)維度的需要，時(shí)常不是相正相關(guān)的。因此創(chuàng)造激勵需統(tǒng)籌兩者考量，激勵必須對公司有價(jià)值對員工有意義。在設(shè)立目標(biāo)激勵中必須著眼實(shí)際，沒有實(shí)際基礎(chǔ)的目標(biāo)管理是空中樓閣，員工沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)條件，因而激勵的效果就不可能達(dá)的到。應(yīng)注意物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵手段在一定程度上可以起到對員工的有效激勵，但根據(jù)雙因素激勵理論的解釋，缺少了物質(zhì)因素，員工會不滿，但僅僅只有這些因素，而缺乏精神方面的激勵，諸如寬松的工作氛圍、較多的鍛煉機(jī)會、上司的表揚(yáng)和獎勵等，也不能對員工起到足夠的激勵作用。對員工進(jìn)行精神方面的激勵方式也很多，有的方法并不一定需要花費(fèi)很大的精力，同樣可以收到事半功倍的效果。比如有的公司的經(jīng)理常利用午餐時(shí)間同員工就企業(yè)經(jīng)營的某一實(shí)際問題展開討論，引導(dǎo)員工進(jìn)行思考，想出解決方案，這樣既不花費(fèi)太多的資源，又起到了思考和鍛煉的目的。又比如，當(dāng)員工參加培訓(xùn)項(xiàng)目回來以后，可以由他們向企業(yè)的其他未參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行講解。這樣，前者可以鞏固所學(xué)到的知識，后者也接觸到了新知識，兩全其美。再比如，主管可以事先給員工出一道思考題目，如果員工能夠想出較好的解決方案，則進(jìn)行口頭鼓勵或給予一定的的獎勵，調(diào)動大家學(xué)習(xí)和思考的積極性。在這樣的企業(yè)氛圍中，員工感到自己受到上司的注意和重視，他們會感到自己工作的價(jià)值，這樣的激勵效果也是十分理想的。激勵的主客體是公司與員工，人本主義同時(shí)存在于激勵中，員工有著正常的互惠心理，對于公司的好存有正常的回報(bào)心理，這也是管理中的人性因素。綜上可知，激勵需要考量各方面的因素，然而總體來說方向是公司價(jià)值最大化，方法必須著眼于員工個(gè)