做大之后如何持續(xù)：4C戰(zhàn)略框架及其對海爾之謎的解讀-37.doc

做大之后如何持續(xù)：4C戰(zhàn)略框架及其對海爾之謎的解讀長期以來我一直關(guān)注一個基本的問題：在企業(yè)做大之后，如何才能獲得持續(xù)的增長？或者說我們想知道，為什么有的企業(yè)會持續(xù)的興盛而另一些卻不能？我認(rèn)為，這就是戰(zhàn)略的核心問題。為什么戰(zhàn)略在近一兩年突然受到了特別的重視？這是因為人們開始關(guān)注未來。戰(zhàn)略是什么？簡單地說，戰(zhàn)略就是企業(yè)對未來的選擇與判斷：選擇未來的發(fā)展道路，判斷十字路口的下一步抉擇。因此，對戰(zhàn)略特別的關(guān)注，實際上是對未來的關(guān)注。所謂的持續(xù)增長戰(zhàn)略無非是要表明兩點：一，企業(yè)今天的強(qiáng)盛不一定意味著明天的強(qiáng)盛，二，未來的把握是一件需要有“戰(zhàn)略眼光”的事，單純關(guān)注現(xiàn)在的一時一事注定不能獲得對未來的把握。一，4C戰(zhàn)略模型：一個探尋企業(yè)持續(xù)興盛的操作框架在我看來，設(shè)計一個持續(xù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于回答這么四個基本的問題：第一，憑什么凝聚人心？第二，憑什么來指導(dǎo)我們的思想？第三，憑什么獲得競爭優(yōu)勢？第四憑什么獲得擴(kuò)張能力？ 針對這四個問題，根據(jù)我在摩托羅拉擔(dān)任戰(zhàn)略經(jīng)理期間在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的工作經(jīng)驗，結(jié)合我在美國哥倫比亞商學(xué)院對企業(yè)競爭力的研究，以及在國內(nèi)對一批公司如湘財證券，華北鋁業(yè)有限公司等的具體咨詢體會，我提出了一個4C持續(xù)增長戰(zhàn)略框架：第一個C是Convergence凝聚人心。具體內(nèi)容包括遠(yuǎn)景，核心價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。第二個C是Coordination整合業(yè)務(wù)鏈。具體內(nèi)容為通過對三層業(yè)務(wù)鏈的整合，獲得今天，明天與未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排。第三個C為Core business集中核心業(yè)務(wù)。具體內(nèi)容是以核心業(yè)務(wù)為利潤區(qū)構(gòu)筑企業(yè)比較競爭優(yōu)勢。 第四個C為Core competence培養(yǎng)核心競爭力。具體內(nèi)容是以核心競爭能力為基點構(gòu)造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。 凝聚人心是所有企業(yè)戰(zhàn)略的起點和歸宿，企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設(shè)計從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價值公理的遵守過程，沒有了對商業(yè)法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？每個人內(nèi)心對人類商業(yè)法則和價值公理的追求既是我們奮斗的動力，也是我們苦難的來源。我們之所以痛苦的原因，因為我們是人，是人就會犯錯，沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強(qiáng)大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果。一旦你產(chǎn)生錯覺，認(rèn)為是你個人的能力成就了企業(yè)的發(fā)展，從而將自己放在自然法則和價值公理的位置上，結(jié)果必然是自我的毀滅。由此我們可以得到企業(yè)長盛不衰的兩個原理：第一個原理是：如果你想得到源源不斷的力量，你必須有源源不斷的源泉。無源之水，必然衰竭，企業(yè)之水不竭的唯一出路，是尋求到能夠為企業(yè)提供持續(xù)不斷增長的價值源泉和目標(biāo)遠(yuǎn)景。第二個原理是：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變。員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，在沒有準(zhǔn)備好給員工足夠的心理支持與物質(zhì)報酬之前，不要用命令或壓力得到。整合三層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)侵笇?dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)安排的戰(zhàn)略原則。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略原則想要說明的是，企業(yè)持續(xù)增長并不是企業(yè)家追求偉大躍進(jìn)的結(jié)果，而是一系列精心安排的制度結(jié)果。這之中的秘訣就在于要同時考慮企業(yè)三個層面的發(fā)展機(jī)遇，即在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)；在第二層面建立新業(yè)務(wù)；在第三層面選擇企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。在這里，持續(xù)增長的關(guān)鍵在于兩個方面：第一個方面：你是否已經(jīng)擁有面對現(xiàn)在，明天和未來的三個業(yè)務(wù)層面？如何針對這三個不同的層面提出不同的戰(zhàn)略？第二個方面：你如何建立起針對不同層面要求的組織，資源與財政管理系統(tǒng)，并將三個層面的管理系統(tǒng)納入一個平衡管理渠道，成為一個整體。核心業(yè)務(wù)是企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，因而也是戰(zhàn)略規(guī)劃中最基本的入口。沒有對核心業(yè)務(wù)清醒的認(rèn)識，就沒有真正的戰(zhàn)略規(guī)劃。非常奇怪的是人們對進(jìn)入新的業(yè)務(wù)往往非常興奮，人們偏離其核心領(lǐng)域越遠(yuǎn)，就越容易對他們一無所知的領(lǐng)域具有滿腔熱情。然而機(jī)會的增加同時也使決策和對機(jī)會進(jìn)行優(yōu)先排序變得非常復(fù)雜，因此也就增加了風(fēng)險。就像著名的貝恩咨詢公司研究表明的那樣，從長遠(yuǎn)來看，很少有公司能夠從他們的非核心業(yè)務(wù)中賺到錢。我在哥倫比業(yè)商學(xué)院對企業(yè)競爭力的研究也證明了這一點，許多看似完全具有持續(xù)盈利能力因素的公司，最后都不幸消失了。這是因為，它們總是遏制其核心業(yè)務(wù)蘊(yùn)含的潛力，而醉心于多元化。如果你不理解并不好好保護(hù)你的核心業(yè)務(wù)，你就不會選取正確的增長點。如果你選錯了增長點，你就面臨雙重的危險：即一方面浪費(fèi)寶貴的資源，另一方面你冒著偏離核心業(yè)務(wù)并將它置于不受保護(hù)的境地的風(fēng)險。核心競爭力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根源，因為核心競爭力回答的問題正是：我們成功或失敗的內(nèi)在原因是什么。所有的核心競爭力都是競爭優(yōu)勢的源泉，但并不是所有的競爭優(yōu)勢都是核心競爭力，道理很簡單，因為你現(xiàn)在擁有的能力可能是過去的“資源能力”，而不是你適應(yīng)未來的知識、技能或經(jīng)驗。格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”肯定不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。聯(lián)想是靠計算機(jī)的“消費(fèi)品化”來獲得競爭優(yōu)勢的，同樣，聯(lián)想也不可能通過計算機(jī)的“消費(fèi)品化”來獲得它的持續(xù)增長與繁榮。什么是核心競爭力？所謂的核心競爭力無非就是根植于企業(yè)內(nèi)部組織運(yùn)營中的知識，技能與經(jīng)驗的結(jié)合體。核心競爭力這一概念有三個關(guān)鍵點：一，是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外部資源能力，二，是人的能力不是物或資產(chǎn)的能力，三，為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手優(yōu)勢的能力?？蔀槭裁春诵母偁幜@么一個在國際上很統(tǒng)一的名詞，在中國卻至少有不下一百種定義？每個企業(yè)的老總幾乎都有自己對核心競爭力的定義。比如“大規(guī)模制造”，“成本低”，“質(zhì)量”，“企業(yè)文化”，“資金優(yōu)勢”，“核心技術(shù)”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關(guān)系”就常被當(dāng)作核心競爭力來提起的。核心競爭力這一概念在中國的混亂，除了特殊的原因，比如某些企業(yè)家急于說明自己的成就不是靠“斜門歪道”獲得的，而是有“核心競爭能力”的等等，根本原因還在于一個非常重要而又被忽視了的問題，這就是我們目前大部分企業(yè)的增長或發(fā)展，是更多的靠外在力量，而不是靠組織性的精耕細(xì)作完成的，無論是像張瑞敏這樣的企業(yè)家創(chuàng)新，還是像上市公司或證券公司對某些特殊資源的壟斷，還是像格蘭仕靠質(zhì)量，價格或規(guī)模獲得的比較優(yōu)勢，都不是編織在組織中的一系列知識、技能或經(jīng)驗的結(jié)合體，都與員工，團(tuán)隊對某種“核心能力”的使用，即核心競爭力無關(guān)。持續(xù)增長：錫恩4C戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略設(shè)計要解決的問題具體內(nèi)容凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想（Convergence）憑什么來指導(dǎo)我們的思想？（1）：遠(yuǎn)景（Vision）（2）：核心價值觀（Core-value）（3）：戰(zhàn)略目標(biāo)整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則（Coordination）憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？（1） 核心業(yè)務(wù)（2） 增長業(yè)務(wù)（3） 種子業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢Core business憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？（1）：價值戰(zhàn)略(customer)（2）：競爭戰(zhàn)略(competitive)核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢Core competence憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？（1） 核心競爭力認(rèn)定與培育（2） 基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排二， 海爾的興盛與危機(jī)：從4C戰(zhàn)略模型得到的解讀興盛與危機(jī)是一個問題的兩面，為什么興盛之中包含著危機(jī)？或者說為什么危機(jī)中包含了再次興盛的機(jī)會？實際上，如果從長周期的角度看海爾，無論是海爾曾經(jīng)的興盛與目前面臨的危機(jī)都只不過是一個表象，海爾未來之謎還需要到它的內(nèi)部導(dǎo)致“興盛”或“危機(jī)”的原因中尋找。1，海爾用什么凝聚人心？海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的精典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高，, “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國優(yōu)秀企業(yè)的一面旗幟。張端敏本人對中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對人情事故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點可以概括為對內(nèi)實行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系,對外實行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價值體系上升到中國造的位置，而事實上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學(xué)。張本人就這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展，第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張端敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？我沒看出來，可以看出來的倒是海爾文化一樣充滿著利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費(fèi)者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則是另外一套，海爾利用市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞。其次，即使是海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中大家庭的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有體現(xiàn)面子的理-五星級服務(wù)。這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功，同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接說是經(jīng)營機(jī)緣與卓有眼光創(chuàng)業(yè)者結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有持續(xù)意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地步，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中最大的一個誤會。張端敏很尊敬GE的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給GE企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將適應(yīng)市場變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。沒有這種差別，只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，只具有暫時穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化。 ,2，海爾的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)原則與對核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇按照海爾CEO張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段是8491年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是9198年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從98年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的話，則會發(fā)現(xiàn)用國際化來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因為海爾在計算機(jī)，手機(jī)，生物制藥，家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。一句話，海爾目前顯然在進(jìn)行著以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。這是一個真正充滿陷阱的增長之路。因為在多元化期間的業(yè)務(wù)模式，只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點成為行業(yè)老大，就象當(dāng)年的NOKIA一樣。第二是像GE一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個點上成為行業(yè)老大，成不了的就撤消。第三是海爾對各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。在出現(xiàn)明確的選擇之前，不管往哪走，海爾持續(xù)的增長取決對相關(guān)業(yè)務(wù)納入三個層面進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，進(jìn)而將其納入管道式管理：（1）：提供利潤的核心業(yè)務(wù)（比如冰箱，電視，空調(diào)，洗衣機(jī)）；（2）：充滿機(jī)會的新興業(yè)務(wù)（計算機(jī)，手機(jī)，家庭整體廚房）；（3）：創(chuàng)造未來的種子項目（生物制藥等）。如果海爾持續(xù)的增長有賴于在戰(zhàn)略上對這三個層面進(jìn)行合理協(xié)調(diào)的話，那么海爾就需要建立相應(yīng)的機(jī)制來完成從第一個層面到第二個層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并注意從研發(fā)和人才資源上保持對第三個層面業(yè)務(wù)的培育。我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的核心競爭能力是否能夠支撐三個層面的協(xié)調(diào)管理，或者說這三個層面增長的核心競爭力是否一致。3，海爾的核心競爭力在許多業(yè)內(nèi)人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優(yōu)點：比如管理上的日清日高，“斜坡球止”理論，張瑞敏本人的優(yōu)秀，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等。遺憾的是，我的結(jié)論與大多數(shù)人的相反，以上這些被大書特書的優(yōu)點并不是海爾的核心競爭力。問題的關(guān)鍵在于，核心競爭力并不是某種超越對手的要素，比如產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)，管理，團(tuán)隊協(xié)作，客戶滿意度等因素，甚至不是核心技術(shù)，否則你就無法理解為什么DELL會打敗IBM和COMPAQ成為全球計算機(jī)的老大。DELL的成功顯然說明了兩點：第一，一旦企業(yè)有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)并掌握了先行優(yōu)勢的事實或模式，就能夠獲得消費(fèi)潮流的超額利潤。第二，在這種模式下精心修煉的操作系統(tǒng)能夠獲得生產(chǎn)或服務(wù)的超額利潤。由此看來，海爾的成功顯示的是，它在服務(wù)模式上的先行與品牌操作系統(tǒng)上配合，使它能夠獲得超額利潤。在我看來，海爾的核心競爭能力，是它通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗，技能與知識的組合能力。因此，盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾，從海爾的核心競爭能力我們很容易懂得這一點：其實不是不能，而是實行的成本太高，知識、技能與經(jīng)驗都是與時間成正比的?，F(xiàn)在的問題是，這一競爭力能支撐海爾的持續(xù)增長么？答案是，這要看這一核心競爭能力是否與海爾的增長戰(zhàn)略一致？很顯然，從計算機(jī)業(yè)DELL在全球的成功，從NOKIA在手機(jī)業(yè)的成功模式，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識、技能或經(jīng)驗，恐怕都難以在計算機(jī)或手機(jī)上有什么大的作為，也看不出這一能力與海爾的國際化戰(zhàn)略有什么大的聯(lián)系，“真誠到永遠(yuǎn)”恐怕對老外并不一定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。事實上，任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯像韋爾奇那樣的邏輯。美國商業(yè)周刊最近就對海爾的未來提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)的時候，白色家電的分析師和競爭對手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長的陣痛。舉個例子，海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且因為公司廣泛進(jìn)入如金融、個人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說海爾因為大