贏利模式的商業(yè)系統(tǒng)研討(ppt 92頁).ppt

贏利模式TM商業(yè)系統(tǒng) 誠信宣言我鄭重承諾 保證誠信正直 絕不違反規(guī)則 絕不弄虛作假 宣誓人 企業(yè)家的三大基本思想1 數(shù)字思維2 成果思維3 內(nèi)向思維 贏利模式八大步驟 市場調(diào)研 一 市場調(diào)研 政策法規(guī)調(diào)研分析競爭對手調(diào)研分析產(chǎn)品調(diào)分析目標客戶調(diào)研分析 四只眼睛看市場 1 政策法規(guī)調(diào)研分析 法律法規(guī)產(chǎn)業(yè)政策稅收政策金融政策 政策法規(guī)是企業(yè)的第一大風險 2 競爭對手調(diào)研分析 1 為什么要調(diào)研競爭對手2 誰是我們的競爭對手 3 調(diào)研渠道4 主要內(nèi)容5 如何建立情報組織 6 保密管理 1 對手優(yōu)劣勢2 組織結構 總部 子公司以及核心區(qū)域的組織結構 3 核心人才 管理 技術 創(chuàng)新 營銷方面和核心人才 4 產(chǎn)品狀況 研發(fā) 主營產(chǎn)品 附加 非主營產(chǎn)品 5 管理手段6 營銷手段 策略 價格策略 通路 渠道 推廣 廣告策略 7 客戶資源 大客戶 核心戰(zhàn)場區(qū)域在哪里及區(qū)域表現(xiàn) 占有率8 最新舉措 更新信息 前7項的變化及其它信息9 成功經(jīng)驗10 財務數(shù)據(jù)分析 細分到月的銷售收入 直接 間接成本 費用 毛利率 稅后利潤 主要內(nèi)容 3 產(chǎn)品調(diào)研分析 1 行業(yè)調(diào)研總量 速度 趨勢 2 產(chǎn)品細分 市場是群體用戶是個體企業(yè)只為一小部分人服務 同類產(chǎn)品以價格 質(zhì)量細分 產(chǎn)品調(diào)研的目的1 認清你的產(chǎn)品2 認清行業(yè)趨勢3 認清競爭對手與目標客戶4 產(chǎn)品的差異化與創(chuàng)新 高價格低 高質(zhì)量低 4 目標客戶調(diào)研分析 1 地理區(qū)域細分 省 市 區(qū) 縣2 人口細分 年齡 家庭 性別 教育3 從行為細分 購買時機 環(huán)境 使用率 態(tài)度 忠誠度 購買方式4 從消費心理細分 個性 收入 生活方式 目的1 明確目標消費者2 他們的需求是什么 他們的問題是什么 尋找機會 MarketResearch 二 尋找機會 SWOT分析 1 SWOT分析 舉例 某知名家電公SWOT案例 1 完善的營銷網(wǎng)絡渠道2 快速的產(chǎn)品分銷能力3 具備了一定的信息技術基礎4 物流體系的改造和升級為公司發(fā)展超級連鎖實行品牌戰(zhàn)略奠定了基礎 5 專業(yè)化的銷售隊伍 有實力的客戶群體和千千萬萬忠實的用戶已成為公司最重要的戰(zhàn)略資源 劣勢W 優(yōu)勢S 威脅T 機會O SOWT分析 SOWT分析 1 渠道產(chǎn)品鏈單一 平臺分銷能力未得到有效釋放2 為適應未來品牌 跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略急需儲備大量合格專業(yè)人才3 高成本 低利潤 的運作模式尚未得到徹底改變 我們的3大劣勢 1 借力WTO 實現(xiàn)渠道多品牌 跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略 2 國內(nèi)家電行業(yè)的渠道整合給公司的成長帶來機會3 突破傳統(tǒng)分銷模式 向以電子商務為基礎的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化 SOWT分析 SOWT分析 我們的3大機會 我們的7大威脅 1 企業(yè)的技術含量低 成為規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的瓶勁 2 加入WTO 公司面臨 國內(nèi)競爭國際化 的嚴峻挑戰(zhàn) 3 國內(nèi)市場的不規(guī)范和信用的缺失使公司的機會成本增加4 A公司的快速擴張和發(fā)展 5 B公司上市后經(jīng)營目標針對本公司 6 C公司搶奪客戶 7 小公司價格惡性競爭 優(yōu)勢 機會 尋找切入點 二 尋找機會 SWOT分析 續(xù) 案例 深圳萬科的10年加法 1984 1993年 1987年 王石在深圳組建成現(xiàn)代科教儀器展銷中心 萬科前身 經(jīng)營辦公設備 視頻器材的進口銷售業(yè)務 1988年 政府批準萬科股改方案 募集基金2800萬 萬科進入房地產(chǎn)業(yè) 并涉足工業(yè)加工 1990年 萬科進入連鎖零售 電影制片及激光影碟等新的領域 至1993年 萬科的業(yè)務已包括進出口 零售 房地產(chǎn) 投資 廣告 飲料 印刷 機加工 電氣工等13大類 經(jīng)過10年的加法 萬科發(fā)展成為中國多元化的集團企業(yè) 1992年 王石算了一筆帳 把多元化經(jīng)營時期所有虧的錢和賺的錢相加 結果竟然是虧損 多元化經(jīng)營的思路 導致萬科資源配置過于分散 業(yè)績上升乏力 同一時期 走多元化發(fā)展道路的聯(lián)想 海爾和華為集團的發(fā)展速度和規(guī)模都遠遠超過了萬科 1995年 萬科開始全面調(diào)整房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略 一改過去商場 公寓 寫字樓什么都干的做法 轉(zhuǎn)為以開發(fā)城市中檔居民住宅為主 1996年 萬科轉(zhuǎn)讓當時廣東水飲料市場占有率第一的怡寶食品飲料公司 1997年 萬科轉(zhuǎn)讓屬下的揚聲器制造廠及供電服務公司 轉(zhuǎn)讓之時 揚聲器產(chǎn)品占國內(nèi)市場達40 2000年2月 萬科轉(zhuǎn)讓深圳萬科精品制造公司100 的股權 2001年8月 萬科將持有的萬佳百貨72 的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國華潤 10年專業(yè)化 造就了一個具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的萬科 沒有10年的減法 也就沒有今天中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商 案例 深圳萬科的10年加法 1993 2003年 明確客戶 三 明確客戶 1 客戶購買的好處是什么 2 在何處購買 何處使用 3 在何時購買 4 客戶對價格的承受度 5 客戶對品質(zhì)的期望 對目標客戶 你了解什么 6 客戶對服務的期望 7 購買時是單獨或與他人一起 8 購買頻率如何 9 客戶購買的傳播誘因 10 未來3年 以上問題會發(fā)生怎樣的變化 三 明確客戶 1 客戶戰(zhàn)略定位2 分類管理3 成功模式4 三大核心 產(chǎn)品定位 四 產(chǎn)品定位 確定目標市場 M1M2M3 P1P2P3 單一產(chǎn)品和市場 M1M2M3 P1P2P3 有選擇的專業(yè)化 M1M2M3 P1P2P3 產(chǎn)品專業(yè)化 M1M2M3 P1P2P3 市場專業(yè)化 M1M2M3 P1P2P3 全面覆蓋 注 P 產(chǎn)品M 市場 1 產(chǎn)品的五大黃金價值 1 名字2 包裝3 服務4 賣點5 品質(zhì) 產(chǎn)品的五大黃金價值 2 常用的五大戰(zhàn)略 1 差異化戰(zhàn)略2 低成本戰(zhàn)略3 聚焦戰(zhàn)略4 區(qū)域領先戰(zhàn)略5 附加價值戰(zhàn)略 好名字是產(chǎn)品成功的一半 名正言順 劉德華 劉福榮葉童 李詩詩梁詠琪 梁碧芝李玟 李美林舒淇 林立慧關之琳 關家慧孟庭葦 陳秀文秦漢 孫祥鐘 可口可樂百事可樂寶馬 一樣的東西 區(qū)隔不一樣 結果就不一樣 確定產(chǎn)品賣點 獨特的銷售主張 USP法則 1 獨特2 給消費者好處 客戶有需求 3 競爭對手沒有4 支持點 單一而精準 贏利目標 五 贏利目的 1 財務目標 銷售額 回收款 成本 費用 毛利潤 稅后利潤 應收賬款 庫存 2 客戶目標 新客戶開發(fā)率 客戶流失率 客戶滿意度 客戶投訴率 客戶重復購買率 財務指標 KPI 預算指示細分 按月分解 客戶指標 KPI 客戶指標細分 按月分解 產(chǎn)品指標 KPI 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 十二 合計 3 制定目標的五項原則 1 明確的2 可量化3 具有挑戰(zhàn)4 大小結合 長遠結合5 要有時限 公司目標 部門目標 部門目標 部門目標 個人目標 千斤重擔萬人挑 人人頭上有指標 4 預算制定方法5 預算制定步驟6 制定預算的核心重點 績效管理 六 績效管理 價值連城的管理方法 績效管理的四大步驟 一 制定明確的目標 績效目標的四大關鍵 1 責任者2 數(shù)字化3 時限4 分解細化 公司目標 部門目標 部門目標 部門目標 個人目標 千斤重擔萬人挑 人人頭上有指標 部門目標層層分解 a 細項法則 b 業(yè)績目標與時間結點 關鍵績效指標 KPI 財務目標 銷售收入回收款人均銷售額成本毛利潤利潤應收賬款庫存 客戶目標 新客戶開發(fā)率客戶流失率客戶滿意度客戶投訴率客戶重復購買率 二 措施與計劃 措施 計劃就是實現(xiàn)目標二確定的行動方案和時間表 三 評估與檢討 員工只做你檢查的事 1 每日目標評估檢討2 每周目標評估考核3 每月目標評估考核4 每季目標評估考核5 每年目標評估考核 每天績效評估 1 兩會制度晨會 夕會2 3每3對照每人 每天 每件事對照目標 對照過程 對照結果 日報表 客戶拜訪日報表 周評估表 公司名稱 部門 部門主管 填報時間 月日單位 萬元 月經(jīng)營總結表 公司名稱 部門 部門主管 填報時間 月日單位 萬元 行動日志日報表 周一年月日 周目報表 四 激勵與處罰 通過評估與檢討 必須知道目標實現(xiàn)了沒有 如果已實現(xiàn) 激勵與嘉獎 1 薪酬的基本制度 低底薪 高提成員工做激勵的事 工資 30 績效獎勵 70 毛利提成 毛利 收入 成本 營業(yè)稅金 2 新員工激勵制度 3 月業(yè)績英雄團隊表彰制度 4 職稱評定待遇 A 客戶代表 普通員工 B 高級客戶代表 評定標準 半年業(yè)績到達60萬以上 補貼100元通訊費 每半年評定一次 C 項目經(jīng)理 評定標準 半年業(yè)績到達100萬以上 享受公司副經(jīng)理待遇 每半年評定一次 D 項目副總監(jiān) 評定標準 半年業(yè)績到達150萬以上 享受公司經(jīng)理待遇 每半年評定一次 E 項目總監(jiān)督 評定標準 半年業(yè)績到達300萬以上 享受副總監(jiān)待遇 每半年評定一次 5 半年和全年業(yè)績獎勵制度 A 客戶部每月業(yè)績前3名 由公司人力資源部與獲獎者溝通決定獎勵方式 比如 公司領導親自請員工及家屬吃飯 旅游等 評定標準 每月底線合同100萬元以上 部門經(jīng)理以上職務不參與此項評比 B 上半年業(yè)績前3名員工 到外省公司參觀 考察 學習一次 回收款上半年不低于120萬 全年不低于250萬 C 全年業(yè)績前3名員工 第一名不低于1萬元的物質(zhì)獎勵 第二名不低于8000元的物質(zhì)獎勵 第三名不低于6000元的物質(zhì)獎勵 第一名可并列 其余不并列 總?cè)藬?shù)不超過4人 6 重大業(yè)績重獎獎勵 7 促銷激勵 8 流動紅旗 A 在規(guī)定的期限內(nèi) 超額指標的超額部分給予重獎B 年度當月毛利額創(chuàng)下紀錄的團隊領導與個人給予重獎C 被大客戶獎勵的給予重獎D 創(chuàng)下單項同類合同毛利最高者給予重獎E 有特殊貢獻者 給予重獎 創(chuàng)新建議 額外貢獻等 A 捆綁銷售的提高獎勵比例B 積壓商品銷售的提高獎勵比例C 在規(guī)定一個月的時間內(nèi)銷售的提高獎勵比例D 促銷期內(nèi)銷售的提高獎勵比例 每月業(yè)績第一名部門獎金1000元 保留紅旗一個月 每年業(yè)績 回收款 前三名可在紅旗上簽名留念 公司表彰大會成功經(jīng)驗交流 9 業(yè)績排行榜 部門業(yè)績排名 個人業(yè)績排名 10 提前完成業(yè)績獎勵 提前完成全年任務的獎勵制度 10月31日前 完成計算合同額 分配 經(jīng)理40 員工60 2000萬獎勵15萬3000萬獎勵25萬4000萬獎勵35萬 11 負激勵 末位淘汰制 12 部門經(jīng)理上能下 13 負激勵 設立電網(wǎng) A 每月業(yè)績排行 3次末位者 自動離職B 所有員工每月工作用毛利量化考核C 專業(yè)部門 后勤行政所有員工的獎金 與當月公司利潤掛鉤 浮動考核 按照全年目標計劃實施每月 每季 半年業(yè)績考核若三個月未達到目標設定的60 自動離職 每個崗位定責 定量 若3個月未達到目標60 自動離職同樣事故 3次錯誤或3次投訴 自動離職 麥當勞立即解聘的23種行為 一 有意違犯安全規(guī)范或不服從指示而影響工作伙伴和顧客的安全 二 填寫麥當勞文件時間虛報資料 三 未經(jīng)批準挪用公司的錢財或不及時將公司的錢放入保險柜或安全的地方 四 假編申請表或有關雇員的假的信息 五 不全額支付或未得到正常的批準擅自拿取或增送麥當勞的食品和麥當勞的財產(chǎn)給他人 六 向任何人 包括對新聞界 電臺 電視臺和媒介代表 陳述或泄露有關麥當勞的財務或貿(mào)易秘密和機密信息 七 故意對任何 免費食品 贈劵不收賬和 或記賬 八 在非工作時間內(nèi)未經(jīng)批準或未付款就使用公司食品 九 對雇員和顧客粗俗的舉動 對同事和顧客使用下流的 猥褻的 侮辱性的語言 如性騷擾 十 不立即報告任何嚴重的慢性病或傳染病特別是腸道傳染病 或故意危害雇員和顧客的健康 十一 來餐廳上班時 尚未擺脫酒醉或毒品作用 上班中喝酒或吸毒 或在公司內(nèi)使用 藏有 接受 處理或出售酒精或毒品 十二 接受承包商或貨物供應商的禮品或任何財務方面的利益 十三 在時間卡上填假記錄或為其它員工打卡或是欺騙出勤 十四 未經(jīng)麥當勞的允許為獲利而為其它雇主工作或經(jīng)營其它生意 十五 違反麥當勞保全 安全政策 給公司造成損失 十六 工作時間睡覺或表現(xiàn)懶散 十七 未經(jīng)上級允許擅離工作崗位 或嚴重的上班遲到 早退 十八 偽造申請或提供不真實的資料 欺騙性請求休息或假稱生病欺騙性缺席 十九 在工作以外刑事犯罪 不論這罪行是否與其工作有關 故意攻擊或傷害 威脅其他雇員或顧客或企圖如此 二十 擅自修改公司政策及公告 二十一 故意毀壞公物 二十二 以任何手段侵占公司財務 如 偽造或虛填報銷單 收據(jù)等 二十三 違反國家和政府法令 行動力的兩大根源 追求快樂逃離痛苦 如果已實現(xiàn) 通過評估與檢討 如果沒有實現(xiàn) 1 分析為完成目標的原因與障礙2 怎樣改進 是否處罰 績效管理的四大步驟 市場營銷 七 市場營銷 1960年世界營銷專家羅姆 麥卡錫提出了4P營銷組合 產(chǎn)品 向目標消費者提供的 產(chǎn)品或服務 價格 客戶為獲得產(chǎn)品與服務必須支付的金額 通路 使產(chǎn)品或服務達到目標客戶手中進行的所有活動 推廣 如何說服目標客戶購買產(chǎn)品或服務的活動 4P 4P4C 4P 產(chǎn)品需求價格合適通路方便推廣溝通 4C 推銷營銷 推銷過程 營銷過程 營銷組合 一 產(chǎn)品 營銷組合的第一個P 1 打造完整產(chǎn)品 1 核心價值 產(chǎn)品本身物質(zhì)功能 2 有形價值 產(chǎn)品的相關價值 3 附加價值 產(chǎn)品綜合感受 v 2 產(chǎn)品的生命周期 3 打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品 雙S曲線 業(yè)績 開發(fā) 1 不斷的產(chǎn)品改良 汽車 手機 電視機 2 不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新 索尼系列 風馳研發(fā)戶外媒體系列 4 打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品 九種建立需求的方式 營銷專家安索夫提出的九種建立需求的方式 普通廣告牌 如何打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品 1 先感應 后回應 現(xiàn)客戶 后產(chǎn)品2 個性化服務 量身訂制 競爭越激烈 價格越靠近成本 二 價格 營銷組合的第二個P 1 五種定價法1 成本定價法 即成本 利潤2 目標利潤定價法 即確定目標產(chǎn)品的利潤3 需求導向定價法 即先了解客戶愿承受的價格再限制成本 4 競爭導向定價法 以競爭者的價格為基礎制定高或低的價格5 產(chǎn)品線定價法 2 定價決策過程 下列企業(yè)的產(chǎn)品價格提高1 經(jīng)營利潤就可以提高 定價的重要性 部分企業(yè)的價格杠桿率 資料引自沃頓商學院 三 通路 營銷組合的第三個P 1 產(chǎn)品分銷通路模式 分銷渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最終消費者轉(zhuǎn)移過程中經(jīng)過的各個組織所形成的通道 1 銷售人員直銷2 電話直銷3 網(wǎng)絡直銷4 電視購物5 電郵 傳真 郵遞6 資料庫營銷 直接通路一層通路二層通路三層通路 制造商 制造商 制造商 制造商 消費者 消費者 消費者 消費者 零售商 零售商 零售商 批發(fā)商 二級批發(fā)商 一級批發(fā)商 2 確定中間商的數(shù)目 目的 長短設計 寬窄設計 1 獨家分銷 在一定地區(qū)內(nèi)只選定一家中間商經(jīng)銷或代銷 2 選擇性分銷 在一定地區(qū)內(nèi)有條件地選擇若干家中間商 3 密集性分銷 布置盡可能多的分銷點 渠道盡可能的寬 3 通路管理 1 選擇渠道成員選擇標準一般包括 中間商的歷史長短 聲譽好壞 經(jīng)營范圍 銷售的獲利能力 協(xié)作精神 人員素質(zhì) 所處位置 顧客類型等 2 培訓渠道成員生產(chǎn)商應當不斷地培訓中間商 使消費者感到與中間商溝通就是在與生產(chǎn)商溝通 3 激勵渠道成員生產(chǎn)商應當把渠道成員當成最終消費者對待 了解他們的需求 盡力滿足他們的需求以激勵他們努力銷售產(chǎn)品 應堅持 利益均沾 風險共擔 的原則 4 評價渠道成員每隔一段時間 生產(chǎn)商就必須考查一下渠道成員的銷售情況 庫存水平 裝運時間 促銷合作