年終績效考核與薪酬激勵(學(xué)員).ppt

1 年終績效考核與薪酬激勵實務(wù)高級培訓(xùn)班 2009年12月主講 丁堅 KevinDing 南昌市一佳管理咨詢有限公司 課程內(nèi)容 一 年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)二 年終績效考核的目標(biāo)制定三 年終績效考核的實戰(zhàn)技巧四 年終考核結(jié)果與薪酬調(diào)整策略五 年終績效面談與員工輔導(dǎo)技巧 培訓(xùn)師 丁堅 KevinDing 第一單元年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū) 4 HRM2009年終回眸績效與薪酬成為企業(yè)最大挑戰(zhàn) 5 視頻討論 年終考核為什么會失敗 看了短片后 關(guān)于年終考核與激勵方面 你認(rèn)為企業(yè)老總犯了哪些明顯的管理問題 6 成功考核的三層標(biāo)準(zhǔn)境界 3 管理改進 2 共同完成企業(yè)目標(biāo) 1 核算工資 獎罰公平 7 企業(yè)年終考核的十大病癥 一 績效目標(biāo)不明確 或者目標(biāo)設(shè)立不合理 脫離實際 尤其偏高 8 企業(yè)年終考核的十大病癥 二 平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習(xí)慣 考核沒有客觀依據(jù) 9 企業(yè)年終考核的十大病癥 三 目標(biāo)制定后 執(zhí)行中片面依賴員工的良心與責(zé)任心 缺乏績效過程的檢查 輔導(dǎo)與行為糾偏 10 目標(biāo)執(zhí)行落地的 兩個武器 至上而下的糾偏 至下而上的反饋 作為員工 工作中出現(xiàn)問題要主動反饋 你不講 領(lǐng)導(dǎo)難以全部知情 發(fā)揚香蕉文化 作為管理者 要掌握 行為糾偏 的必要性 學(xué)會 走動式管理 11 企業(yè)年終考核的十大病癥 四 運營性部門 如生產(chǎn) 銷售 考核指標(biāo)相對容易衡量 但扣分概率往往較大 支持性部門 如行政 財務(wù) 考核指標(biāo)難以衡量 考核標(biāo)準(zhǔn)模糊 且扣分概率比較小 產(chǎn)生內(nèi)部心理不公平 12 量化定性KPI 現(xiàn)實工作中 一些支持性部門和管理人員職位 由于崗位工作的性質(zhì) 使得對其的考核指標(biāo) 大部分甚至全部都是定性KPI 定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問題 思考 如何進行量化定性KPI的考核 13 量化定性指標(biāo)的兩大步驟 第一 多維度分解定性KPI時間維度 考察定性KPI是否按照規(guī)定的時間內(nèi)完成 可以分為提前完成 正好完成和拖后完成這樣幾個等級 質(zhì)量維度 考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài) 可以分為差 中 好幾個等級 成本維度 可以分為節(jié)省 正好和超支三個等級 14 第二 設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 考核維度的確定后就要針對每一考核維度 制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn) 使得考核具有可操作性 同時盡量減少主觀因素對打分的影響 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法 等級描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法 15 企業(yè)年終考核的十大病癥 五 只關(guān)注員工本人績效 而忽視企業(yè)總體績效 部門組織績效與員工個人績效的戰(zhàn)略統(tǒng)一 各人自掃門前雪 不管他人瓦上霜 16 企業(yè)的年終績效目標(biāo)可以分為三個層次一是公司績效 沒有大鍋里的 就沒有小碗里的 與全員掛鉤 由總經(jīng)理下達給各部門 二是部門績效 分工不分家 大家好才是真的好 與部門所有員工掛鉤 部門績效會議 三是個人績效 多勞多得 獎勤罰懶 與本人掛鉤 17 企業(yè)年終考核的十大病癥 六 打分時的 灰色文化 老板被迫選擇做惡人 中層干部都做好人 績效壓力沒有層層傳遞 員工績效分?jǐn)?shù)明顯趨中 偏高 18 企業(yè)年終考核的十大病癥 七 績效指標(biāo)設(shè)計的過分追求全面復(fù)雜 增大考核的管理成本 失去考核重心 并且難以執(zhí)行 19 企業(yè)年終考核的十大病癥 八 考核結(jié)果與績效獎金掛鉤過松或過嚴(yán) 尤其在考核方案本身不完善的情況下 員工負(fù)面情緒更大 績效獎金來源 20 企業(yè)年終考核的十大病癥 九 績效面談 針對考核結(jié)果 缺乏面對面的績效面談 或僅僅是告知作用 沒有建立通過考核實現(xiàn)管理改進的意識 21 企業(yè)年終考核的十大病癥 十 公司各部門的中高層干部認(rèn)為年終考核是人力資源部的事情 消極應(yīng)付 22 老總 直接參與一把手工程 天下沒有免費午餐 考核必定要付出管理成本 一把手要擺正自己的位子 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的工作 計劃 組織 激勵與控制 考核推行 態(tài)度第一 23 中層主管 的支持配合 利益驅(qū)動 說服考核對他們工作是有好處的 怕得罪人 怕麻煩 非人力資源主管的心態(tài) 考核推行 態(tài)度第一 24 員工 必須對本職工作比較在意與珍惜 能夠執(zhí)行公司的考核安排 大不了走人 死豬不怕開水燙 小心被員工綁架 考核推行 態(tài)度第一 25 做好年終考核的兩大重點 差異管理全程管理 26 如何不讓年終考核流于形式 考核的差異管理 找出年終考核與日?？己藘?nèi)容的側(cè)重點注意不同崗位考核指標(biāo)之異 勝任能力評價 體現(xiàn)考核結(jié)果兌現(xiàn)方式的差異 27 如何不讓年終考核流于形式 考核的全程管理 2 全過程績效數(shù)據(jù)記錄 3 全過程績效輔導(dǎo) 4 績效打分 5 績效面談 6 實施改進計劃 1 績效目標(biāo)設(shè)立 培訓(xùn)師 丁堅 KevinDing 第二單元年終績效考核的目標(biāo)制定 討論 你如何理解這個案例 黑熊和白熊喜吃蜜 都以養(yǎng)蜂為生 它們各有一個蜂箱 養(yǎng)著同樣多的蜜蜂 有一天 它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多 黑熊想 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的 訪問量 于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來 蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量 每過完一個季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同時 黑熊還設(shè)立了獎項 獎勵訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽 它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量 白熊與黑熊想得不一樣 它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜 關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多 釀的蜜也越多 于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂 它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng) 測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量 并把測量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎勵制度 重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂 如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 一年過去了 兩只熊查看比賽結(jié)果 黑熊的蜜不及白熊的一半 管理大師德魯克說 目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式 取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo) 事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 并且放手讓部屬努力去達成既定目標(biāo) 目標(biāo)管理MBO理論創(chuàng)始人 1954年 讓員工自己當(dāng)老板 自己管理自己 變 要我干 為 我要干 目標(biāo)管理的精髓 獨到之處 如何化解來自下屬考核的阻力 方法一 解釋目標(biāo)帶來的好處方法二 鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三 循序漸進 先形式后內(nèi)容 方法四 目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五 向下屬說明你所能夠提供的支持 目標(biāo)制定和分解圖例 總經(jīng)理降低費用5 節(jié)省2 5億元 A生產(chǎn)部降低制造成本5 節(jié)省2億元 B業(yè)務(wù)部降低銷售費用5 節(jié)省0 5億元 A廠長降低可控制制造費用0 8億元降低直接原料費0 2億元 B廠長降低可控制制造費用0 7億元降低直接原料費0 3億元 B科長節(jié)省電力費用0 6億元 采用自動化機器節(jié)省加工費用0 1億元 A科長改善鍋爐節(jié)省燃料費用0 3億元 案例分析 擬訂可考核的年度目標(biāo) 中興集團公司是一家擁有20家分公司的大型集團企業(yè) 參與六個行業(yè)的經(jīng)營 集團公司對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營 集中核算 一位分公司的總經(jīng)理劉總最近聽了關(guān)于年終考核與目標(biāo)管理的講座 激發(fā)了他的熱情 更加增強了他關(guān)于目標(biāo)管理確實有效的思想 他最后決定 在下一次職能部門會議上介紹這個概念并且看看他能做些什么 在會議上 他詳細敘述了這種方法的理論發(fā)展情況 列舉了在這個分公司使用這種方法的好處 并且要求他的下屬人員考慮他的建議 并不像每個人所想像的那樣簡單 在下一次會議上 中層經(jīng)理們就劉總經(jīng)理的提議提出了好幾個問題 財務(wù)主任問 劉總 咱分公司是否有集團公司總裁分配給明年的總目標(biāo) 案例分析 擬訂可考核的年度目標(biāo) 續(xù) 分公司劉總經(jīng)理回答說 還沒有 但我一直在等待總裁辦公室告訴我 他們期望我們做什么 可他們好象與此事無關(guān)一樣 那么我們分公司應(yīng)該要做什么呢 生產(chǎn)經(jīng)理問道 他其實什么都不想做 我打算列出我對分公司的明年期望 劉總經(jīng)理說 關(guān)于年度目標(biāo)沒有什么神秘的 我打算明年的銷售額達到5000萬 稅后利潤率達到8 投資收益率為15 一項正在進行的項目6月30日能投產(chǎn) 我以后還會列出一些明確的指標(biāo) 如選拔我們分公司未來的主管人員 年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作 以及保持員工流動率在15 以下等等 劉總經(jīng)理越說越興奮 案例分析 擬訂可考核的年度目標(biāo) 續(xù) 中層經(jīng)理們對自己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標(biāo) 以及如此明確和自信地來陳述這些目標(biāo)感到驚訝 一時不知怎么說好 春節(jié)前 我要求你們每個人完成全年工作考核 并把考評情況總結(jié)轉(zhuǎn)換成你們自己部門明年可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo) 不用說 這些目標(biāo)對財務(wù) 營銷 生產(chǎn) 工程和人事將是不同的 但是 我希望你們都能用數(shù)字來表達 我希望把你們的數(shù)字加起來就實現(xiàn)了公司的目標(biāo) 說完 劉總接了個電話 就匆匆出去了 問題討論 1 當(dāng)分公司沒有得到集團公司總裁的目標(biāo)時 分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的年度目標(biāo)嗎 怎樣如何制定 這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎 2 對于分公司來說 要制定可行的目標(biāo) 需要集團公司提供什么信息和幫助 3 這位分公司總經(jīng)理設(shè)置年度目標(biāo)的方法是否是最佳方法 你會怎樣做 38 編制年終考核目標(biāo)卡的六步法 第一步 歸納考核項目 第二步 界定項目內(nèi)涵 第三步 協(xié)商項目目標(biāo) 第四步 權(quán)重項目配分 第五步 制定評分規(guī)則 第六步 定位數(shù)據(jù)來源 39 第一步 歸納考核項目 40 工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原則 能量化的盡量量化 不能量化盡量細化 不能細化的盡量報告化 職責(zé)的見證文檔 表格與行為 41 在多項工作職責(zé)中 選擇關(guān)鍵項目的三個原則 體現(xiàn)崗位核心價值的項目 花費工作時間較多的項目 達到結(jié)果難度較大的項目 42 工作計劃 可以體現(xiàn)出階段性 動態(tài)的工作重點 與靜態(tài)的工作職責(zé)互為補充 工作計劃要服務(wù)于組織目標(biāo) 至上而下 層層分解 工作計劃的描述必須要符合SMART原則 為什么要從 工作計劃 中歸納 43 從工作計劃中選擇關(guān)鍵項目的原則 1 影響較大 重要緊急的工作 重要性 緊急性矩陣分析工具2 必須完成且很難完成的工作 44 管理改進的項目來源 1 前期考核扣分比較重的項目 2 結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段 實現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升項目 45 第二步 界定項目內(nèi)涵 46 為什么必須界定項目內(nèi)涵 案例1 銷售額 銷售額是成品出廠時數(shù)量與單價之積的總和為準(zhǔn) 銷售額是客戶對我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗收合格并接收我方產(chǎn)品時的數(shù)量與單價之積的總和為準(zhǔn) 銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準(zhǔn) 銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn) 47 為什么必須界定項目內(nèi)涵 案例2 采購及時供應(yīng)率 生產(chǎn)部認(rèn)為 按照生產(chǎn)計劃的某一天的某一具體時間 到達指定檢查的地方 才算及時 采購部認(rèn)為 只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨 就算時間及時 品管部認(rèn)為 只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格 然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采用才算是及時供應(yīng) 48 界定項目內(nèi)涵的操作步驟 提出需要界定的疑問點 列出疑問點的各種不同理解 并比較利弊 共同協(xié)商 討論確定最合理 唯一性的內(nèi)涵定義 避免沖突 書面方式固化規(guī)范 并通過宣貫 讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵 必要時可以增加詳細的說明附件 49 第三步 協(xié)商項目目標(biāo) 50 目標(biāo)設(shè)立的方式 由上而下 優(yōu)點 缺點 由下而上 優(yōu)點 弱點 上下互動 共同協(xié)商 優(yōu)點 缺點 請思考 哪種方式最優(yōu) 51 目標(biāo)定義的三種水平線 最低目標(biāo) 0分 電網(wǎng)基準(zhǔn)值 考核目標(biāo) 100分 目標(biāo)值 挑戰(zhàn)目標(biāo) 120分 超額另外獎勵 馬太效應(yīng) 52 關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考 讓員工了解組織可以接受的最低限度 讓員工最終得分可以突破100分 綜合考核 為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎奠定基礎(chǔ) 便于利用數(shù)學(xué)公式 計算績效得分 53 第四步 權(quán)重項目配分 54 權(quán)重配分的原則 體現(xiàn)項目的重要程度 根據(jù)項目完成的難度 越難的項目配分要越高 突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向 體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動性 與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目配分要高 工作花費時間較多的項目 要多個部門協(xié)調(diào)的項目 業(yè)績指標(biāo)與基礎(chǔ)管理指標(biāo)的兼顧性 單一項目的權(quán)重適度 5 50 55 權(quán)重項目配分的兩種方法 歷史經(jīng)驗法 權(quán)值因子判斷法 56 權(quán)重項目配分的兩個關(guān)鍵點 1 權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與發(fā)展重點 動態(tài)調(diào)整 57 權(quán)重項目配分的兩個關(guān)鍵點 2 權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處 達到績效改進的目的 58 第五步 制定評分規(guī)則 59 制定評分規(guī)則的方法 經(jīng)驗增減法 分段增減法 等值比例法 難易折線法 扣分制法 關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法 60 第六步 定位數(shù)據(jù)來源 61 如何定位數(shù)據(jù)來源 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人 同部門 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)要適當(dāng)驗證 把及時準(zhǔn)確提供第三方數(shù)據(jù)也納入考核范疇 工具 各部門關(guān)聯(lián)提供績效數(shù)據(jù)表 62 總結(jié)回顧 編制年終考核目標(biāo)卡的六步法 第一步 歸納考核項目 第二步 界定項目內(nèi)涵 第三步 協(xié)商項目目標(biāo) 第四步 權(quán)重項目配分 第五步 制定評分規(guī)則 第六步 定位數(shù)據(jù)來源 63 學(xué)員練習(xí) 編寫本人的2009年度的績效目標(biāo)考核表 請學(xué)員先自己寫下本年度的考核目標(biāo)表 然后兩人一組交換考核表 相互提出完善意見 講師選取部分學(xué)員的表格進行交流點評 培訓(xùn)師 丁堅 KevinDing 第三單元年終績效考核的實戰(zhàn)技巧 65 打分客觀 為什么多數(shù)經(jīng)理人感到打分難 沒有事先確定目標(biāo) 沒有日常紀(jì)錄 沒有過程反饋與糾偏 當(dāng)然無法打分 66 績效評分如何破除 平均主義 1 根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的總體績效分配不同的強制分布比例 2 評分時個體分?jǐn)?shù)與部門分?jǐn)?shù)的邏輯關(guān)系統(tǒng)一 3 個體分?jǐn)?shù)的強制最小差異性 4 明確統(tǒng)一的評分尺度 67 年終考核評分時的八大心理誤區(qū) 光環(huán)效應(yīng) 平均主義 個人情結(jié) 公司政治 標(biāo)桿印象 近視偏見 從眾心理 思維定勢 68 統(tǒng)一的評分尺度 40 沒有完成工作目標(biāo) 工作成績甚微 常處于落后狀態(tài) 60 規(guī)定目標(biāo)勉強達成 工作成績一般 起色不大 80 規(guī)定目標(biāo)全部完成 工作有一定成績 工作質(zhì)量達標(biāo) 此項為考核基準(zhǔn)分 90 比規(guī)定目標(biāo)完成的多 工作成績較明顯 處于領(lǐng)先地位 100 比規(guī)定目標(biāo)完成的既多又好 工作成績很突出 工作有創(chuàng)新性與主動性 其中 80 的評分結(jié)果原則上為基準(zhǔn)評價分 打分者根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)上下浮動 69 合理使用考核分?jǐn)?shù) 績效工資掛勾時 跨部門排序要盡量避免 通常為部門考核成績決定部門績效總額 然后由部門經(jīng)理考核下屬 并參考貢獻系數(shù) 形成績效分配原則 員工年度績效獎金 部門年度績效獎金總額 本部門人員崗位貢配值 年度考核分?jǐn)?shù) 本人崗位貢配值 年度考核分?jǐn)?shù) 70 年終考核公司總排序 可以用部門考核成績進行分值修正處理 以最大限度減少跨部門經(jīng)理之間評分的不均衡性 71 四大典型的年終考核工具 360度測評 德能勤績KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)MBO 目標(biāo)管理法BSC 平衡計分卡 72 工具之一 360度測評 德能勤績 73 360度測評 德能勤績 好處 考察比較全面 操作簡單 適用于崗位晉升 人員調(diào)整輪換 問題 評分主觀 沒有依據(jù) 人際關(guān)系導(dǎo)向很明顯 評分要素以能力素質(zhì)為主 不宜過頻考核 評分結(jié)果不宜用于獎金分配 74 工具之二 KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo) 75 KPI績效考核的優(yōu)點 目標(biāo)明確 有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提出了客戶價值理念有利于組織利益與個人利益達成一致 76 KPI績效考核的問題 KPI指標(biāo)量化通常比較難界定KPI會使考核者誤入機械的考核方式KPI并不是針對所有崗位都適用 如職能型崗位 77 工具之三 MBO 目標(biāo)管理法 78 目標(biāo)管理的七大優(yōu)點 明確公司 團隊及個人的發(fā)展方向 目標(biāo)統(tǒng)一 勁往一處使有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工增加下屬對決策的參與 激發(fā)主動性和創(chuàng)造力抓住重點 有效進行時間管理提升個人能力并改善績效 發(fā)揮積極性明確的考核標(biāo)準(zhǔn)與獎罰依據(jù)改善溝通 促進意見交流和相互了解 增加凝聚力 目標(biāo)管理的六大問題 目標(biāo)難以制定與量化 多重目標(biāo)的問題 目標(biāo)間的沖突 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在 目標(biāo)商定可能增加管理成本 目標(biāo)獎懲處理的公平性 80 工具之四 BSC 平衡計分卡 財務(wù) 客戶 流程 學(xué)習(xí)成長 81 戰(zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu) 企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略 財務(wù) 學(xué)習(xí)與成長 內(nèi)部流程 客戶 什么財務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者 為了達到財務(wù)指標(biāo) 我們需要滿足客戶什么樣的需求 為了滿足客戶的需求 企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善生活 為了達到以上的目標(biāo) 員工該如何學(xué)習(xí)與求進步 因 果 行動 結(jié)果 為什么平衡記分卡是這四個方面 不僅是一種管理手段 也體現(xiàn)了一種管理思想 82 平衡計分卡 何謂 平衡 外部財務(wù)領(lǐng)先結(jié)果定量短期目標(biāo) 內(nèi)部非財務(wù)滯后過程定性長期目標(biāo) 83 增加20 的收入把新產(chǎn)品的收入提高到總收入的40 為新產(chǎn)品B開發(fā)10個新客戶 銷售10萬噸A產(chǎn)品 滿足客戶的售后服務(wù)期望 縮短50 的新產(chǎn)品開發(fā)時間 改進服務(wù)流程 理解客戶對產(chǎn)品的需求 為新品制定篩選標(biāo)準(zhǔn)和決策流程 提高定義客戶需求的能力 開發(fā)客戶服務(wù)培訓(xùn)項目 戰(zhàn)略地圖 因果關(guān)系示例 84 在公司導(dǎo)入平衡計分卡的核心優(yōu)點 一 幫助企業(yè)強化戰(zhàn)略管理 二 推動企業(yè)持續(xù) 全面 健康發(fā)展強調(diào)了 平衡 的重要性指標(biāo)體系四個維度之間的因果驅(qū)動關(guān)系 85 平衡計分卡之五大軟肋 1 BSC的形式與內(nèi)容復(fù)雜 尋找結(jié)果與趨動因素間的因果關(guān)系較難 2 指標(biāo)的創(chuàng)建和量化成本高 數(shù)據(jù)收集工作量大 3 平衡計分卡不完全適用于所有部門與個人 4 企業(yè)容易遇到現(xiàn)實推行中的多重障礙 5 BSC對企業(yè)的管理水平提出了很高的要求 86 課堂討論 討論 公司 全年品質(zhì)目標(biāo) 如何用平衡記分卡來分解 財務(wù)方面 客戶方面 流程方面 學(xué)習(xí)與成長方面 87 員工季度最終考核分?jǐn)?shù) 某企業(yè)員工年終考核的掛鉤模型 公司年度BSC考核 年度成績 權(quán)重占70 權(quán)重占30 88 年終考核工具的使用總結(jié) 針對企業(yè)總經(jīng)理 董事長 平衡計分卡 管理述職 針對企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人 MBO 管理述職 針對一般員工 KPI 行為規(guī)范考核通用素質(zhì)考核 360度評估 89 年終考核是為了什么 評分工具 管理工具 管理改進 90 年終考評與明年發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合 明年目標(biāo)設(shè)定 總目標(biāo) 總?cè)蝿?wù) 找出關(guān)鍵指標(biāo) KPI 設(shè)定優(yōu)先級和理由 目標(biāo)描述 具體的目標(biāo) 所需資源 了解目標(biāo)并使之量化 行動計劃 工作程序 作業(yè)指導(dǎo) 時間表 SWOT WHY WHO WHAT HOW WHEN HOW 具體計劃制定 91 培訓(xùn)師 丁堅 KevinDing 第四單元年終考核結(jié)果與薪酬調(diào)整策略 93 大多數(shù)員工的心聲 最討厭什么 最向往什么 最希望什么 最炫耀什么 94 1 現(xiàn)金刺激 有獎有罰 胡蘿卜 大棒 且必須即時兌現(xiàn) 部門獎勵基金的靈活運用 給部門經(jīng)理適當(dāng)?shù)莫剟顧?quán)力 年終考核結(jié)果的獎罰 95 年終考核結(jié)果運用 2 其他方面 人之欲 施與人 員工晉升 職位輪換 工資調(diào)整 行政獎懲等人事決策的客觀依據(jù) 同時也是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù) 96 張經(jīng)理的困惑 年終績效考核與調(diào)薪關(guān)系 張經(jīng)理是某企業(yè)的人事經(jīng)理 最近他非常困惑 張經(jīng)理在老總的授意組織下 年底將公司內(nèi)部一部分員工加薪 這原是個皆大歡喜的好事 但實施年終加薪的結(jié)果老板不滿意 員工也不滿意 為什么會有加薪的困惑 97 年終績效評估與工資調(diào)整的五種模式 老板決定模式 集體商討模式 專家咨詢模式 個別談判模式 綜合設(shè)計模式 98 薪酬調(diào)整與獎金分配 如何看待學(xué)歷 資歷和工齡因素 模式一 素質(zhì)導(dǎo)向型薪酬體系強調(diào)員工的學(xué)歷 資歷和工齡因素設(shè)計調(diào)整薪酬 模式二 業(yè)績導(dǎo)向型薪酬模式把員工的綜合素質(zhì)技能與業(yè)績因素用價值化的形式體現(xiàn)出來 員工根據(jù)所擁有的綜合素質(zhì)技能與業(yè)績因素的多少 來確定其薪酬水平 員工年終工資調(diào)整的三大原則 內(nèi)部公平 外部公平 自我公平 崗位價值評估 崗位系數(shù) 績效考核 個人勝任能力 考核分?jǐn)?shù) 薪酬水平調(diào)查 工資總額增長 100 如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的 外部公平 薪酬調(diào)研 薪酬對比的標(biāo)桿崗位 在選擇時應(yīng)要求類似行業(yè)調(diào)查了解別人公司政策及規(guī)模不同級別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對穩(wěn)定的有詳細的描述與界定 101 崗位評價體系中 價值評估指標(biāo)的一般要求 基于各個崗位的共同特點要素相互獨立而不重疊易于定義和評估清晰劃分多個層次對崗位而非對人 如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的 內(nèi)部公平 崗位價值評估 102 最通用的崗位評價體系 滿分500分 因素評估法 對與崗位相關(guān)的7個要素 13項指標(biāo)進行評價 要素一 對企業(yè)的影響 125 指標(biāo)1 對企業(yè)的影響要素二 管理監(jiān)督 75 指標(biāo)2 直接管理對象指標(biāo)3 管理人數(shù)要素三 職責(zé)范圍 50 指標(biāo)4 責(zé)任范圍指標(biāo)5 工作獨立性要素四 解決問題的難度 125 指標(biāo)6 工作復(fù)雜性指標(biāo)7 工作創(chuàng)造性要素五 溝通協(xié)調(diào) 50 指標(biāo)8 內(nèi)部溝通指標(biāo)9 外部溝通要素六 任職資格 50 指標(biāo)10 任職學(xué)歷要求指標(biāo)11 任職經(jīng)驗要求要素七 環(huán)境條件 25 指標(biāo)12 工作環(huán)境指標(biāo)13 工作危險性 要素 指標(biāo) 如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的 自我公平 績效成功 理念先行 在商業(yè)社會里 績效考核的公平性只能是相對的 而不會是絕對的 員工的薪酬調(diào)整的主要決定的內(nèi)部因素 本崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對貢獻價值 部門崗位系數(shù)本人從事崗位的勝任能力素質(zhì) 員工個人考核分?jǐn)?shù) 案例 年終考核與薪酬調(diào)整的關(guān)聯(lián)示范 106 如何避免在薪酬調(diào)整中的勞動爭議 平時系統(tǒng)的績效考核體系 年終考核相結(jié)合做好有關(guān)員工績效表現(xiàn)的記錄根據(jù)員工的績效表現(xiàn) 及時面談反饋給員工建立任職者的勝任力素質(zhì)模型薪酬激勵與考核機制相匹配 加減并重 107 討論 張先生2007年5月進入某合資公司工作 2009年9月離職 今年春節(jié)底 張先生得知公司發(fā)放2009年年終獎 認(rèn)為自己也應(yīng)至少拿到50 獎金 公司不同意 說只有發(fā)放年終獎時仍然在冊的員工才能享受年終獎 而張先生已經(jīng)離職 無權(quán)再拿年終獎 張先生不服 向勞動爭議仲裁委員會提起仲裁 雙方的爭議焦點就在于 中途離職員工是否有權(quán)領(lǐng)取年終獎 你認(rèn)為調(diào)解或裁決結(jié)果是什么 108 年終獎分配的七大策略原則 第一 公司年度財務(wù)業(yè)績?yōu)榍疤?第二 公平的程序和結(jié)果 第三 制度公開 數(shù)字保密 第四 文官給名 武官給錢 第五 薪酬就是 溝通 第六 事先約定 第七 預(yù)防 春晚現(xiàn)象 的心理飽厭 109 案例 某企業(yè)年終獎激勵的實戰(zhàn)技巧 1 間歇強化發(fā)放法2 化整為零法3 發(fā)給精神獎 年終績效評估與福利計劃 找出員工的最大需求 靈活掌握 按需獎勵 做到因人而異 給其最好的不如給其最需要的 成功激勵的個性化 人之欲 施于人 111 常規(guī)項目 社會養(yǎng)老金 醫(yī)療保險 住房補貼 帶薪假等 企業(yè)年金計劃 補充養(yǎng)老保險 金色降落傘 公司所有權(quán)變更的保障機制 其他VIP福利 專用配車 彈性工作時間 俱樂部會員 經(jīng)理餐廳 頭等艙旅行 個人理財及法律咨詢 定期健康檢查等 案例 某企業(yè)年終考核與福利津貼的激勵機制 112 年終績效評估與員工晉升 職位升降職規(guī)則的公平 公開與公正性 強調(diào)360度評估結(jié)果的運用 管理與技術(shù)雙軌晉升制的新思考 業(yè)務(wù)人員與管理者的角色區(qū)別 剛性條件 晉升者是否可以找到 接班人 113 案例 某企業(yè)年終績效評估與員工晉升制度示范 職員晉升主辦職級者 考績分?jǐn)?shù)年終必須在90分 含 以上者 主辦級晉升主管職級者 考績分?jǐn)?shù)年終必須在90分 含 以上者 主管級晉升副部長職級者 考績分?jǐn)?shù)連續(xù)兩年在90分 含 以上者 副部長晉升部長職級者 考績分?jǐn)?shù)連續(xù)兩年在90分 含 以上者 部長晉升副總經(jīng)理職級者 在任部長期間相關(guān)部門平級輪崗1 2個部門者 并且考績分?jǐn)?shù)連續(xù)三年在90分 含 以上 副總經(jīng)理級晉升總經(jīng)理者 在任副總經(jīng)理期間相關(guān)部門平級輪崗3 4個部門者 并且考績分?jǐn)?shù)連續(xù)五年在90分 含 以上 總經(jīng)理級晉升董事者 在任總經(jīng)理期間帶領(lǐng)經(jīng)營團隊超額完成董事會所訂經(jīng)營目標(biāo) 連續(xù)五年給社會和公司創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益可衡量其價值者 特殊人才及表現(xiàn)突出者 視其情況報請總經(jīng)理或董事會核準(zhǔn)后 可不受年限 考績分?jǐn)?shù)限制 跨級晉升 114 主管 含 級以下職員考績分?jǐn)?shù)年終在70分以下予以降一級職務(wù)降至最低職時予以待崗 副部長 部長考績分?jǐn)?shù)連續(xù)兩年70分以下者依次降一級職務(wù)或免職 副總經(jīng)理 總經(jīng)理考績分?jǐn)?shù)連續(xù)三年70分以下者依次降一級職務(wù)或免職 案例 某企業(yè)年終績效評估與員工晉升制度示范 115 年終績效評估與員工調(diào)動 員工綜合考核評估的結(jié)果 有利于公司人員優(yōu)勢的互補 整合和優(yōu)化 有利于員工的自我發(fā)展和豐富職業(yè)經(jīng)驗的需求 有利于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要 滿足部門組織機構(gòu)調(diào)整或崗位空缺的需求 116 案例 某企業(yè)年終員工內(nèi)部調(diào)動的制度示范 員工內(nèi)部調(diào)動的方式 正常調(diào)動與競聘上崗年終考核后 員工可參與內(nèi)部調(diào)動的條件由本人提出調(diào)動須在原崗位工作三個月 含 以上 普通員工一年以上 組織調(diào)動不受此限制 年終考核成績良好 85分以上 符合競聘職位的任職要求者 直接上級同意其流動者 對不符合上述條件但仍需進行流動者 由該人員所屬部門的直接上級與人力資源部門共同審批 意見仍不統(tǒng)一者 由總經(jīng)理審批 117 中國經(jīng)營報 GE杰克 韋爾奇創(chuàng)制出了 活力曲線 為 末位淘汰制度 奠定了基礎(chǔ) 也可以說 在GE 績效考核 強制末位淘汰制度是成功的 年終績效評估與員工解雇 118 討論 企業(yè)如何運行 末位淘汰制 浙江某鋼鐵貿(mào)易公司案例 潘石屹在SOHO現(xiàn)代城的銷售代表中 實施強制 末位淘汰 每個月 排在最后一名的銷售代表都要離開公司 其結(jié)果是 引發(fā)了兩個現(xiàn)象 其一是現(xiàn)代城銷售的紅紅火火 其二是后來的整個銷售部門的集體跳槽風(fēng)波 119 企業(yè)合法運用 末位淘汰制 的技巧 1 科學(xué)公正的績效考核體系 2 履行職工民主程序 3 薪酬體系設(shè)計的配合 4 解除 末位員工 勞動合同的合法程序 5 特殊人群的例外考慮 120 正確 合法辭退員工的 五大法則 一 試用期內(nèi)不得隨意辭退員工 二 辭退有過錯的員工應(yīng)有制度依據(jù)和事實證據(jù) 三 辭退無過錯的員工要提前通知和支付經(jīng)濟補償金 四 辭退員工 經(jīng)濟性裁員必須符合法定條件并履行法定程序 五 辭退員工中的特殊人群限制 培訓(xùn)師 丁堅 KevinDing 第五單元年終績效面談與員工輔導(dǎo)技巧 績效面談的四大溝通細節(jié) 1 菱形法則 2 表達同理心 3 認(rèn)真聆聽技巧 4 蘇格拉底法 在績效管理中 有效溝通的三大價值 1 績效過程行為糾偏 2 增進同事工作感情 3 優(yōu)化考核決策信息 124 討論 某企業(yè)年終考核情景再現(xiàn) 根據(jù)以下績效考核面談情景 你認(rèn)為經(jīng)理有哪些明顯的不妥之處 請每個小組討論后 選一個代表發(fā)言 125 績效面談案例分析 1 4 經(jīng)理 小A 有時間嗎 小A 什么事情 經(jīng)理 經(jīng)理 想和你談?wù)?關(guān)于你本年度績效考核的事情 A 現(xiàn)在 要多長時間 經(jīng)理 恩 就一小會 我9點還有個重要的會議 哎 你也知道 年終大家都很忙 我也不想浪費你的時間 可是人力資源部門總給我們添麻煩 總要求我們這那的 A 非要現(xiàn)在么 我有個客戶 經(jīng)理 好了 就這么決定了 我們就開始吧 我一貫強調(diào)效率 126 于是小A就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面 不知所措地坐下來 經(jīng)理 小A 這個年度你的業(yè)績總的來說還過得去 但和其他同事比起來還差了許多 但你是我的老部下了 我還是很了解你的 所以我給你的年度綜合評價是7分 怎么樣 小A 經(jīng)理 這個年度的很多事情你都知道的 我認(rèn)為我自己還是做的不錯的呀 本年度初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀 另外我還幫助其他的同事很多的工作 績效面談案例分析 2 4 127 經(jīng)理 年度初是年度初 你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度 在七月份部門就接到新的市場任務(wù) 我也對大家做了宣布的 結(jié)果到了今年度末 我們的新任務(wù)還差一大截沒完成 我的壓力也很重啊 小A 可是你也并沒有因此調(diào)整我們的目標(biāo)啊 這時候 秘書直接走近來說 經(jīng)理 大家都在會議室里等你呢 經(jīng)理 好了好了 小A 寫目標(biāo)計劃什么的都是人力資源部門要求的 他們哪里懂公司的業(yè)務(wù) 現(xiàn)在我們都是計劃趕不上變化 他們只是要求你的表格填的完整 好看 績效面談案例分析 3 4 128 其實大家都不容易 再說了 你的工資也不錯 你看小王 他的基本工資比你低 工作卻比你做的好 所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧 明年你要是做的好 我相信我會讓你滿意的 好了 我現(xiàn)在很忙 下次我們再聊 小A 可是經(jīng)理 上個年度評估的時候 經(jīng)理沒有理會小A 匆匆地和秘書離開了自己的辦公室 績效面談案例分析 4 4 129 績效反饋的現(xiàn)場面談技巧 時間與地點準(zhǔn)備和安排 相關(guān)數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備根據(jù)員工的個人情況分析可能遇到的爭議 做好面談對策 選擇輕松 明亮 獨立的房間 時間20 30分鐘 注意溝通的語氣 身體符號與語言技巧 首先肯定工作成績 130 績效反饋的現(xiàn)場面談技巧 續(xù) 讓員工多講話不要過份指責(zé)員工的不良表現(xiàn) 不要承諾做不到的事 不要談及其他員工 不要試圖推脫主管責(zé)任 做好績效面談記錄 并讓