六西格瑪管理與統(tǒng)計技術的應用.doc

有沒有好的方法來控制無法檢測的原材料？ 有沒有好的方法來控制無法檢測的原材料？對于我們不能檢測的原材料如何控制？靠對方提供的檢測報告來入庫和使用嗎？這樣風險會很大，當然，我們在進貨之前會先審查供方的資格，但只是對質量保證能力的審查。各位高手，有沒有好的方法來控制無法檢測的原材料？我們準備采取讓供方和我們簽署質量保證協(xié)議的方式來控制？協(xié)議如何簽？請大家談談自己的看法。具體控制是：1、 供方提供權威機構提供的材質檢測報告（有效的）；2、 供方生產能力評價及信任度評價；3、 供方的質量狀況；4、 定期對供方原材料進行抽檢（國家免檢產品的做法）。 一般來講，組織很難對所有的來料進行檢查，因為不同來料它往往涉及不同的行業(yè)，一個組織是不可能配置對來自很多行業(yè)領域的物料特性驗證所需的設備或設施，但正如樓主所說，沒有設備并不意味著就不去控制，結合我們公司的經驗，我認為可以通過以下幾方面實現(xiàn)對來料的控制：1、 由組織自己檢查：對于大多數(shù)企業(yè)采購的大多數(shù)物料，企業(yè)只能進行規(guī)格檢查（一般指外觀、尺寸等），而不能進行特性檢查，但若某些來料對最終成品有致命的影響的，或供方沒有能力保證的，一般還是要由企業(yè)采取措施，包括配置相關的設備進行檢查，我以前在深圳時，做通訊產品連接器產品，它對電鍍質量要求很高，包括鍍金層厚度，鹽霧試驗等，而檢查這些項目的設備動輒幾十萬，但為了控制質量，還是要配置的；2、 由供方保證：供方每交付批材料必須進行檢查后再交付，并提供質量保證書或合格證，若供方因故不能檢查某些特性的，應該建立委托檢查制度。3、 由供方實施產品認證：產品經認證后，往往會實施周期檢查，認證機構也會要求進行例行試驗，這樣可以充分保證供方提供產品的一致性。4、 由供方或組織自己建立委托檢查：間隔一段時間，由組織從來料中隨機抽樣送第三方進行測試。一般來講，通過上述方案進行來料控制是比較實際的，但唯有一點，就是中國內地市場目前還不是很規(guī)范，如果某企業(yè)所用的某些物料采購量較少，或對質量要求較高的話，就很難保證了，因為量少，供方沒興趣，企業(yè)自己去配置檢查設備也覺得不劃算，這時采用第4種方法就尤為重要！ 補充一點：對供應商的客戶進行調查可以判斷它的商譽和品質。 下面是我做的給供方簽的質量協(xié)議，各位行家看看由沒有需要修改的地方。生產廠家、經銷商質量保證承諾書xxxx公司：我公司保證為貴公司提供合格的原材料，特對供應給貴公司的XXXXXX產品質量保證承諾如下：1、 所供產品保證符合國家標準（行業(yè)標準或企業(yè)標準）XXXXXX，并提供該執(zhí)行標準，如執(zhí)行標準變化，我方及時更新提供。2、 所供產品保證提供出廠檢驗合格證和該批產品出廠檢測報告，若出具的檢測報告與第三方檢驗結果超過允許誤差范圍的，你方有權拒付該批產品貨款，已付的貨款我方保證全額退還。如果確因我方產品質量問題給貴公司造成損失的，我方承擔所有損失。3、 我方保證每年提供一份第三方權威機構的有效檢測報告。4、 本承諾有效期：XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日。5、 具體的質量要求如下表：項目質量指標備注供方簽章：法人簽字：日 期：對我們無法檢測的原材料控制我認為應該從下列方面進行：1、 讓供方簽上述質量保證承諾書。簽字蓋章寄回我們公司。承諾有效期為供貨期。2、 要求供方提供權威機構（第三方）的有效檢測報告。3、 供方生產、質量能力的調查評價及信任度評價，必要時現(xiàn)場考察。4、 供方的質量狀況統(tǒng)計。5、 定期對供方原材料進行抽檢（可以送檢）；（不必，必要時送檢）請羅工整理提供所有沒有檢驗的原材料清單，倉庫所有原材料必須請驗。 我認為對供方進行動態(tài)管理也是必要的。我所在公司正在與日產合作，我覺得日產作的ASES即供應商評估體系做的不錯，通過結果系和要因系評分的方法，對供應商的質量狀況進行評估，來保證供應商的產品質量。 1.選擇對的供貨商。2.依據(jù)供貨商報告作應用評估。3.保留供貨商送樣承認樣品以備需要時核對。六西格瑪黑帶注冊管理辦法1.引言1.1. 目的本辦法規(guī)定了中國質量協(xié)會六西格瑪管理推進工作委員會（China Council for the Promotionof Six Sigma，英文縮寫為CCPSS）實施六西格瑪黑帶注冊的具體要求，旨在保證注冊人員水準及一致性。1.2. 范圍本辦法適用于所有向CCPSS提出注冊申請，希望成為CCPSS“注冊黑帶”的境內外申請者和已通過黑帶注冊的人員。1.3.注冊管理CCPSS對六西格瑪黑帶實施注冊資格管理，六西格瑪“注冊黑帶”資格的評審由CCPSS下設的專家委員會實施。1.4.培訓、考試管理1.4.1.CCPSS辦公室負責編制六西格瑪黑帶培訓課程大綱并建立考試題庫。1.4.2.首批培訓導師人選可由國內外有關專業(yè)機構推薦，經CCPSS認可并簽發(fā)認可導師證書。日后所有新增培訓導師，須完成認可導師培訓課程，并經CCPSS審核、批準方可執(zhí)教。1.4.3.六西格瑪注冊黑帶的培訓、考試和注冊采用CCPSS制定的全國統(tǒng)一培訓大綱。特許培訓機構的培訓課程應符合培訓大綱的要求并經CCPSS的同意。1.4.4.每一位具備資格的候選人均需通過筆試。六西格瑪注冊黑帶的考試為每年10月的第二周。時間為210分鐘，題目量為150個多選題。2. 注冊要求六西格瑪注冊黑帶申請人需滿足以下要求：2.1.技能與知識2.1.1.掌握統(tǒng)計技術并運用統(tǒng)計工具分析數(shù)據(jù)的能力2.1.2.在組織業(yè)務流程中使用適宜統(tǒng)計工具的能力2.1.3.選擇項目的能力2.1.4.識別、解決問題的能力2.1.5.綜合評價能力2.1.6.項目管理能力2.1.7.團隊組織，領導和感召能力2.1.8.熟悉計算機相關軟件操作系統(tǒng)的使用2.2.培訓、考試六西格瑪注冊黑帶申請人須通過CCPSS組織的全國統(tǒng)一考試并取得合格證書。2.3.教育和工作經歷2.3.1.教育經歷申請人應具有國家承認的大學本科學歷或質量工程師資格證書。2.3.2.工作經歷申請人應具有至少5年專業(yè)技術或管理崗位相關工作經歷。2.3.3.六西格瑪工作經歷申請人應具有至少2年應用六西格瑪及相關技術的工作經歷。申請人應至少已完成二個改進項目（對每一完成的改進項目，都應出示相關證明材料）。3.注冊申請3.1.申請文件填寫六西格瑪黑帶注冊申請表，內容主要包括：申請者身份證明文件六西格瑪注冊黑帶資格考試合格證書大學本科學歷/注冊質量工程師證明六西格瑪及相關技術工作經歷證明六西格瑪改進項目經歷證明（項目改進計劃、記錄、結果，項目領導簽字的證明材料）注：1）申請材料須用中文填寫或有對應的中文翻譯；2）項目改進的結果應以為組織帶來的經濟回報為主要依據(jù)。3.2.擔保人每位申請人應由所在單位的與申請人有業(yè)務關系的人員擔保。擔保人應具備良好的品格，并對申請人所應證實的相關情況有足夠的了解。3.3.個人聲明所有初次注冊的和復查換證的申請人應簽署一份個人聲明，說明其同意并將遵守CCPSS制定的行為準則。3.4.注冊費用（另規(guī)定）4.保持注冊4.1要求4.1.1每位“注冊黑帶”都要通過不斷實施六西格瑪項目來保持和證明其實際能力。從注冊起到復查換證的年內應完成不少于2個改進項目。并由所在單位出具改進效果證明及對注冊申請人的綜合評價資料。4.1.2CCPSS將組織專家根據(jù)“注冊黑帶”的項目實施情況記錄及“注冊黑帶”所在單位的綜合評價等來評定、驗證其工作能力。4.2復查換證CCPSS根據(jù)專家驗證評定結果對“注冊黑帶”進行復查換證，每三年一次。除特殊情況外到期未進行復查換證者，其“注冊黑帶”資格證書自動失效。所需文件資料：“注冊黑帶”所在單位出具的項目實施效果證明“注冊黑帶”的專業(yè)發(fā)展、個人素質、遵守行為準則等方面的綜合評價“注冊黑帶”證書復印件5.行為準則所有CCPSS“注冊黑帶”必須嚴格遵守以下行為準則：忠于職守，不斷實施項目改進，努力提高技能及聲譽幫助綠帶和其它員工提高管理能力和專業(yè)技能不承擔本人不具備能力的項目恪守職業(yè)道德禁止有意傳播任何錯誤的或易產生誤解的信息，防止影響黑帶注冊過程的完整性在任何情況下不得損害CCPSS聲譽，應與是否違反本行為準則的調查進行充分的合作接受CCPSS的復查監(jiān)督按規(guī)定向CCPSS交納注冊管理費用對不能履行本辦法4規(guī)定的要求，或經證實注冊資格未能保持的，經CCPSS審議可取消其注冊資格。6.其它6.1.證書經評定符合要求的申請人CCPSS將準予注冊并頒發(fā)“六西格瑪注冊黑帶”資格證書。證書中包括以下信息：注冊黑帶姓名注冊有效期限注冊證書號注冊機構名稱和標志6.2.檔案CCPSS為每位“注冊黑帶”保留檔案。檔案包括原始申請、項目記錄、所在單位對黑帶的綜合評價以及保持注冊等相關的信息。6.3.“注冊黑帶”名錄經CQSSA注冊的“國家注冊黑帶”將被列入由CCPSS公布的名錄，并對外公布。名錄中包括：注冊黑帶姓名注冊有效期注冊證書號受聘狀態(tài)（必要時）工作單位（必要時）聯(lián)系方式本管理辦法的解釋權為中國質量協(xié)會六西格瑪推進工作委員會。4M1E在質量管理中的新分析與應用摘要：本文以質量分析中的4M1E為出發(fā)點，重新定義了其含義，并討論了在全球經濟一體化背景下的應用。分別從人（國內的人，國際的人）、機（管理機制，激勵機制）、料（產品質量，質量管理）、法（加工，檢驗，分析，管理方法）、環(huán)（內部，外部環(huán)境，環(huán)境的分析與應用）幾個方面闡述了如何提高質量，適應全球經濟一體化，參與國際競爭。關鍵詞：人機制產品方法環(huán)境中國已經順利加入了WTO，國內企業(yè)所面對的競爭將是全世界范圍內的競爭，這既給國內企業(yè)帶來了機會將有更廣闊的市場空間；但也帶來了挑戰(zhàn)如何面對國際企業(yè)的競爭，如何參與國際競爭并獲得一席之地，使企業(yè)得以生存并獲得持續(xù)的發(fā)展。在企業(yè)的競爭中，除了價格、產品差異化等方面的競爭手段外，最重要的就是產品的質量了質量是企業(yè)的生命，沒有好的質量即使在國內的競爭中也會被淘汰，更不要去談什幺國際競爭了。因此，面對全球經濟一體化和國際范圍的市場競爭，如何制定適宜的競爭戰(zhàn)略，提高產品質量，是國內企業(yè)在面向全球經濟一體化的大環(huán)境下必須及時考慮并積極應對的首要問題。在質量管理中，影響企業(yè)產品質量的主要因素是：4M1E，即人（Man），機（Machine），料（Material），法（Method），環(huán)（Environment）五個主要的因素，那幺，企業(yè)在應對國際競爭時是否也可以從這幾個因素來考慮呢？一、人（MAN）：人是參與競爭的關鍵因素，充分發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性，參與國際競爭，這里需要考慮兩方面的人：一是國內的人，即企業(yè)的員工。員工是否具有國際化的知識，具有國際競爭的意識，具有參與國際競爭的素質。如果不具備的化，應該如何培養(yǎng)，企業(yè)管理層應考慮如何指導員工使其適應國際競爭。二是國外的人，即國際上企業(yè)的員工素質，尤其是大的跨國公司的員工素質，他們具有什幺樣的水平，具有什幺樣的意識，他們是如何進行質量控制的。這些都是國內的人要學習的。企業(yè)要參與國際競爭，必須具有國際素質的員工，具有參與國際競爭的知識，不斷提高自我適應能力。作為企業(yè)的管理者，首先要提高自身素質和知識水平，使自己盡快適應國際競爭的要求，具有參與國際競爭的能力；其次，要考慮如何培養(yǎng)下屬員工，使其能夠面對全球經濟一體化的大環(huán)境并積極應對，具有強的適應力。二、機（MACHINE）：這里的機不僅僅是指機器和設備（MACHINE&EQUIPMENT），更包括企業(yè)的機制（MECHANISM）管理機制、激勵機制等企業(yè)管理方面的機。首先，是機器（MACHINE），機器是保證產品獲得高質量的直接根源，如果機器設備不好的話，產品質量如何得到保證，更談不上參與國際競爭。企業(yè)在應對國際競爭時，要生產出具有國際競爭力的產品，首先要保證機器設備具有生產出高質量產品的能力。采用什幺樣的設備，如何對設備進行必要的維護和保養(yǎng)，如何使生產人員正確使用機器并生產出高品質的產品來，是企業(yè)的管理者在希望生產出低成本、高質量、高競爭力的產品時要考慮的。企業(yè)具有了一流的員工和一流的機器，但是否就一定能夠生產出一流的產品來呢？還需要具有一流的管理制度，來保證機器得到正確使用，員工能力得到正常發(fā)揮，充分調動員工工作積極性和主動性，這就是企業(yè)管理上的機（MECHANISM）包括管理機制、激勵機制等企業(yè)管理方面的軟機器。企業(yè)產品質量的提高和國際競爭力的具備，不是僅僅靠設備就能保證的，一流的設備不一定就能夠生產出一流的產品，還需要具備一流的員工和一流的管理者，作為管理者，重要的任務是協(xié)調員工、機器之間的關系，使得他們得到充分的發(fā)揮，生產出一流的質量，管理者的更多作用是進行管理，如何管理是管理者面對全球經濟一體化情況下要積極考慮的國際上的企業(yè)是如何進行內部管理的，如何充分運用各種管理方法和激勵機制，發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)內部管理不斷完善，機制更趨合理，產品質量不斷提高。機制作為企業(yè)調動員工積極性，發(fā)揮員工人的優(yōu)勢的杠桿，如何使用好這個杠桿，作為管理者應該向國際企業(yè)學習，使自己盡快具備國際素質，創(chuàng)造國際企業(yè)。三.料（MATERIAL）：這里的料既包括產品所直接使用的原材料（MATERIAL），更重要的是指企業(yè)賴以生存，參與市場競爭的料產品和服務（PRODUCT&SERVICE）。首先是產品所直接使用的材料（MATERIAL），企業(yè)無論是參與任何市場競爭，都不能夠偷工減料，欺騙用戶，否則只有被市場所淘汰，尤其是在加入后，所面臨的是國際競爭的大環(huán)境，真材實料更是無庸質疑的了。然而，這里所指的料，則更多的是指企業(yè)據(jù)以生存發(fā)展的廣義上的料產品和服務（PRODUCT & SERVICE）。面對國際化和全球經濟一體化的市場環(huán)境，產品質量是企業(yè)生存和發(fā)展的生命，如何提高產品質量，減少與之的差距，逐步達到甚至超過國際質量水平，才是企業(yè)必須考慮和努力的方向。1、 從材料的流動過程逐步完善質量控制的功能：包括進料檢驗，過程檢驗，最終檢驗，售后服務處理及質量問題的統(tǒng)計分析與反饋，糾正預防措施的組織和實施，形成質量控制的閉環(huán)系統(tǒng)。2、 從質量管理的角度完善質量管理體系，從質量控制（QC）轉變?yōu)橘|量管理（QM），進行供應商認證，協(xié)助供應商提高產品質量，而不是高高在上的對供應商的產品質量指手畫腳，共同參與到供應商的質量管理過程中，提高來料質量，達到雙贏的結果。在企業(yè)內部，變事后的質量檢查為事前的質量策劃、事中的質量監(jiān)督和事后的質量反饋、總結、改進，貫徹質量是設計、生產出來的觀念，從源頭上控制產品質量，并輔助以必要的內部質量體系審核和管理評審進行整個質量體系的改進，使質量人員的角色從事后挑毛病轉變?yōu)楣餐瑓⑴c設計、生產過程，通過對設計開發(fā)，生產制造，售后服務各個環(huán)節(jié)的全方位管理來提高產品質量。品管中英文名詞對照表英文名中文名英文名中文名Accuracy準確度Montegarlicmethod原子核分裂熱運動法Active主動MSA：MeasurementSystemAnalysis量測系統(tǒng)分析Action評價.處理Multiplicationrule乘法運算規(guī)則Activity活動NIST美國：標準技術院Add加Normal常態(tài)分布Additionrule加法運算規(guī)則Occurrence發(fā)生率AnalysisCovariance協(xié)方差分析On/offsystem開，關系統(tǒng)AnalysisofVariance方差分析OperationInstruction作業(yè)指導書AppraisalVariation評價變差Organization組織Approved承認Parameter參數(shù)ASQC美國質量學會Parto柏拉圖Attribute計數(shù)值Parts零件Audit審核Partspermillion不良率Automaticdatabaserecovery數(shù)據(jù)庫錯誤自動回復Passive消極的，被動的Average平均數(shù)Plan計劃Balance平衡Pulse脈沖Balancesheet資產負債對照表Policy方針Binomial二項分配Population群體Body機構Power力量，能源BrainstormingTechniques腦力風暴法PQA：ProcessQualityAssurance制程品質保證BusinessSystemsPlanning企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃Practice實務Cable電纜Precision精密度Capability能力preemptive先占式多任務CauseandEffectmatrix因果圖.魚骨圖Pressure壓縮Centerline中心線Prevention預防Check檢查Probability機率CheckSheets檢查表Probabilitydensityfunction機率密度函數(shù)Chi-squareDistribution卡方分布Procedure流程Clutchspring離合器彈簧Process過程Coining壓印加工Processcapabilityanalysis制程能力分析圖Commoncause共同原因Processcontrolandprocesscapability制程管制與制程能力Complaint投訴Producersrisk生產者之風險Compoundfactor調合因素Product產品Concept新概念Production生產Condenser聚光鏡Program方案Conformity合格Projects項目Connection關聯(lián)QA：QualityAssurance品質保證Consumersrisk消費者之風險QC：QualityControl品質控制Control控制QE：QualityEngineering品質工程Controlcharacteristic管制特性QFD：QualityFunctionDesign品質機能展開Controlchart管制圖Quality質量Controlplan管制計劃Qualitymanual品質手冊Correction糾正Qualitypolicy品質政策CorrelationMethods相關分析法Randomexperiment隨機試驗Costdown降低成本Randomnumbers隨機數(shù)CPI：continuouseProcessImprovement連續(xù)工序改善Range全距Creep漸變Record記錄CrossTabulationTables交叉表Reflow回流CS：customerSevice客戶中心Reject拒收Cushion緩沖Repair返修Customer顧客Repeatusility再現(xiàn)性DSA：DefectsAnalysisSystem缺陷分析系統(tǒng)Reproducibility再生性Data數(shù)據(jù)Requirement要求DataCollection數(shù)據(jù)收集Residual誤差Dataconcentrator資料集中緩存器Response響應DCC：DocumentControlCenter文控中心Responsibilities職責Decision決策.判定Review評審Defectsperunit單位缺點數(shù)Reword返工Description描述Robustness穩(wěn)健性Detection難檢度Rolledyield直通率Device裝置RPN：RiskPriorityNumber風險系數(shù)Digital數(shù)字Sample抽樣，樣本Do執(zhí)行Samplespace樣本空間DOE：DesignofExperiments實驗設計Samplingwithreplacement放回抽樣Element元素Samplingwithoutreplacement不放回抽樣Else否則Scatterdiagram散布圖分析Engineeringtechnology工程技術Scrap報廢Entropy函數(shù)Screw螺旋Environmental環(huán)境Severity嚴重度Equipment設備Shot-preening微粒沖擊平面法Estimatedaccumulativefrequency計算估計累計數(shù)Simplerandomsampling簡單隨機取樣EV：EquipmentVariation設備變異Size規(guī)格Event事件SL：SizeLine規(guī)格中心線ExternalFailure外部失效，外部缺陷Slip滑動FA：FailureAnalysis壞品分析Stratifiedrandomsampling分層隨機抽樣Factcontrol事實管理SOP：StandardOperationProcedure標準作業(yè)書Fatigue疲勞SPC：StatisticalProcessControl統(tǒng)計制程管制FMEA：FailureModeandEffectanalysis失效模式與效果分析Specialcause特殊原因FPY合格率Specification規(guī)范FQA：FinalQualityAssurance最終品質保證SQA：Source（Supplier）QualityAssurance供貨商品質保證FQC：FinalQualitycontrol最終品質控制Stagesampling分段隨機抽樣Full-steer完全轉向StandardDeviation標準差Function職能Sumofsquares統(tǒng)計表Gaugesystem量測系統(tǒng)Supplier平方和Grade等級System供方Gum-roll橡皮滾筒systematicsampling系統(tǒng)，體系Healthmeter體重計Statisticaltables系統(tǒng)抽樣Heatpress沖壓粘著Taguchi-method田口方法Histogram直方圖Technicalcommittees技術委員會Hi-tech高科技Testpiece測試片hypergeometric超幾何分配Theory原理hysteresis磁滯現(xiàn)象Timestamp時間戳印Improvement改善Time-lag延遲Inductance電感Title標題Information信息Torque轉矩Initialreview先期審查Total求和Inspection檢驗TQC：TotalQualityControl全面品質控制InternalFailure內部失效，內部缺陷TQM：TotalQualityManagement全面品質管理IPQC：InProcessQualityControl制程品質控制Tractability追溯IQC：IncommingQualityControl來料品質控制Training培訓ISO：InternationalOrganizationforStandardization國際標準組織Transactionprocessingandlogging交易處理Lawoflargenumber大數(shù)法則Trouble困擾Link連接Upanddown上和下LCL：LowerControllimit管制下限UCL：UpperControlLimit管制上限LQC：LineQualityControl生產線品質控制USL：UpperSizeLimit規(guī)格上限LSL：LowerSizeLimit規(guī)格下限Validation確認Machine機械Variable計量值Manage管理Variance變異和Materials物料Vector向量Measurement量測Verification驗證Median中位數(shù)Version版本Missfeed漏送VOC：voiceofCustomer客戶需求Module，sub-system，sub-unit單位VOE：VoiceofEngineer工程需求Momentum原動力七個經典的績效考核工具1、swot分析法：strengths：優(yōu)勢weaknesses：劣勢opportunities：機會threats：威脅意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。2、pdca循環(huán)規(guī)則plan：制定目標與計劃do：任務展開，組織實施check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。3、5w2h法what：工作的內容和達成的目標why：做這項工作的原因who：參加這項工作的具體人員，以及負責人when：在什幺時間、什幺時間段進行工作where：工作發(fā)生的地點how：用什幺方法進行howmuch：需要多少成本意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。4、smart原則s：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關的t：timebased時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)。【特別注明：有的又如此解釋此原則】s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；m代表可度量（measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實現(xiàn)（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；r代表現(xiàn)實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；t代表有時限（timebound），注重完成績效指標的特定期限。5、時間管理重要與緊急|急迫|不急迫|緊急狀況|準備工作重要|迫切的問題|預防措施|限期完成的工作|價值觀的澄清|你不做其它人也不能做|計劃|人際關系的建立|真正的再創(chuàng)造|增進自己的能力|不|造成干擾的事、電話|忙碌瑣碎的事重要|信件、報告|廣告函件|會議|電話|許多迫在眉捷的急事|逃避性活動|符合別人期望的事|等待時間優(yōu)先順序=重要性緊迫性在進行時間安排時，應權衡各種事情的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼琴”。對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。6、任務分解法【wbs】wbs：任務分解法（workbreakdownstructure）如何進行wbs分解：目標任務工作活動wbs分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止wbs分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通一對一、個別交流、小組討論wbs分解的標準：分解后的活動結構清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點所有活動全部定義清楚學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表7、二八原則巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞諆?yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產量來自20%的產品；80%的財富集中在20%的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。設備能力分析細則1目的：針對公司所使用之生產設備，對生產設備能力進行分析及評價，以確定生產設備是否有能力適合于預期的運用。2范圍：針對控制計劃上所涉及的關鍵/重要生產設備。具體時機：2.1新生產設備購入時；2.2生產設備維修后；2.3其它時機。3參考資料：SPC手冊、統(tǒng)計技術管理程序4職責：4.1保全課：負責生產設備分析計劃的制定和實施。4.2生產部：負責協(xié)助保全課實施生產設備分析。5程序：5.1.分析前提條件：5.1.1取樣條件：必須是連續(xù)加工零件組成，且為單一批量；5.1.2抽樣：抽樣組數(shù)25組，最少20組，每組抽樣樣本數(shù)量5PCS；5.1.3設備必須先進行預熱至正常/最佳狀態(tài)，預熱時間視不同設備而具體規(guī)定；5.1.4設備附件：設備之工裝、夾具必須為正常/最佳狀態(tài)（新工裝、夾具需使用至壽命5-10%為正常），且在加工過程中不允許改變和損壞，否則需重新開始；5.1.5生產過程：設備在生產過程內要保持其性能穩(wěn)定性，（如避免受機械故障；停電；損耗；腐蝕等），否則需重新開始；5.1.6操作員：只允許指定一名操作人員（為熟練者）；5.1.7檢驗員：只允許指定一名檢驗人員（為熟練者）；5.1.8量具：只允許使用一個量具（為合格者）；5.1.9檢驗過程：保持同一檢驗方法和檢驗環(huán)境條件不變（如溫度、濕度、場地等）；5.1.10零件測量規(guī)定在具體確定位置，并保持每次測量均相同。5.2生產設備分析的步驟：5.2.1填寫并計算設備能力研究報告及在其控制圖上描點：5.2.1.1準備好設備能力研究報告，將收集的數(shù)據(jù)依次填入數(shù)據(jù)表，并計算每組的平均值和極差值；5.2.1.2將均值和極差值依次在控制圖上相應的位置描點，并將它們用直線連接起來。5.2.2計算控制圖的上下控制線值UCL、LCL及均值，并將它們在控制圖上描繪出來。5.2.3根據(jù)控制圖分析設備生產過程是否受控：5.2.3.1若受控：（確認受控后即可進行下一步-設備能力計算）；5.2.3.1.1控制圖上的所有的點應都在控制線內；5.2.3.1.2控制圖上的點不存在著明顯的單側性排列和/或趨向性排列（連續(xù)七點或七點以上）；5.2.3.1.3控制圖均值應與控制限內中心線重合或位于其附近；5.2.3.1.4控制圖上點的無其它非隨機性趨勢。5.2.3.2若不受控：（過程不受控應立即分析原因并糾正，然后再重新進行分析，直至符合）5.2.3.2.1控制圖上的點有落在控制線之外的；5.2.3.2.2控制圖上的點存在著明顯的單側性排列和/或趨向性排列（連續(xù)七點或七點以上）；5.2.3.2.3控制圖均值明顯較遠偏離控制限內中心線；5.2.3.2.4控制圖上點的存在著其它非隨機性趨勢。5.2.4計算設備能力指數(shù)CMK并判定：5.2.4.1根據(jù)有關數(shù)據(jù)及公式計算CMK值；5.2.4.2設備能力指數(shù)CMK1.67；5.2.4.3當設備能力達不到時，需立即分析并采取糾正預防措施，然后再重新進行分析，直至符合；5.2.4.4若生產設備不能改善，應尋求可替代的生產設備。6相關文件、表單：6.1統(tǒng)計技術管理程序6.2設備能力研究報告6.3CMK計劃精益生產精益生產（Lean Production，LP），又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過干臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優(yōu)點，力求在大量生產中實現(xiàn)多品種和高質量產品的低成本生產。一、精益生產的產生與推廣20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產流水線以來，大規(guī)模的生產流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產的主要特征。大規(guī)模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業(yè)等在內的一大批產業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。戰(zhàn)后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那幺多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一?！耙?guī)模經濟”法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30以上。制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程蹩體優(yōu)化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，并將其應用于生產管理。二、精益生產的特點（1）拉動式準時化生產以最終用戶的需求為生產起點。強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節(jié)拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協(xié)調則極為必要。（2）全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題。如果在生產過程中發(fā)現(xiàn)質量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。（3）團隊工作法（Team work）每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調的順利進行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。（4）并行工程（Concurrent Engineering）在產品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調解決。依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術，在產品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。三、精益生產的體系結構精益生產依據(jù)較為獨特的生產組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其它生產方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經濟、技術和人文環(huán)境，來用了適應環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。精益生產體系結構圈這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示。精益生產管理思想核心的分析精益生產管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質量管理也是為了消滅生產中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產中隱藏的問題，造成進一步的浪費。相對于傳統(tǒng)的大批量生產方式，全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨創(chuàng)，但在精益生產體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。但剔除大批量生產中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產中最具有特色的方法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準時化生產及少人化之所以能夠實現(xiàn)，全面質量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產實現(xiàn)的必要且獨特的條件。綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產的真正核心所在。世界質量管理水平的四個等級世界著名的管理咨詢公司麥肯錫（McKinsey&Company，Inc）公司，對167家日本、歐洲和美國的企業(yè)進行了一項跟蹤調查，以考察質量對企業(yè)經營成敗的影響（參見質量爍金京特.隆美爾著中國大百科全書出版社出版）。調查結果表明，按這些企業(yè)的質量管理水平及其對應的質量績效水平，可將他們分為四個等級。這四個等級對應著明顯的管理特征和質量績效的區(qū)別（見表1所示）。表1質量管理水平的四個等級及其管理特征與質量業(yè)績一覽表質量管理水平麥肯錫的調查結果等級檢驗級管理特征質量與可靠性技術的應用質量業(yè)績水平第一級1. 通過檢驗保證質量；2. 缺乏質量意識和專業(yè)知識；3. 對質量的要求僅限于廢品率和返工率；4. 高層管理層不參與質量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；5. 質量管理職能與其它職能分離，幾乎由質量保證部獨立負責產品質量。1. 主要應用檢驗技術；2. 在生產過程中應用了有限的預防措施，只占質量成本的13%；3. 不了解使生產過程穩(wěn)定的措施方法。1. 平均缺陷率：4，800ppm；2. 廢品率：5%；3.