案例題一、我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品.doc

案例題一 、我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在盧旺達卻十分滯銷，因為盧旺達是一個山地國家，騎自行車的人經(jīng)常要扛車步行，我國的永久、飛鴿車重量大，令當?shù)厝烁械绞植槐?。日本人瞅準這一空子，在做了詳細的市場調(diào)查后，專門生產(chǎn)一種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場。我國的企業(yè)由于只知己不知彼，錯過了一個很好的占領(lǐng)市場的機會。（情形2）80年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研究當?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖?，設(shè)計的鞋底的花紋酷似當?shù)匚淖种小罢嬷鳌币辉~，結(jié)果被當?shù)卣鰟哟笈娋榻N毀，造成了很大的經(jīng)濟損失和政治損失。 問題： 1、案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類？（6分） 2、案例中涉及的是哪種環(huán)境？（4分） 3、社會環(huán)境對組織的作用有哪些？（5分） 案例題一參考答案：組織外部環(huán)境主要包括：（1）社會環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習慣、道德風尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng)。 （2）政治環(huán)境。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。 （3）經(jīng)濟環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，生活消費結(jié)構(gòu)和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。 （4）科學技術(shù)環(huán)境。它主要包括國家的科學技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。（5）文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學校的發(fā)展規(guī)模和水平等。 （6）自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。2、自然地理環(huán)境、社會環(huán)境。3、 社會環(huán)境對組織的作用主要表現(xiàn)在：（1）社會環(huán)境對組織具有決定作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。（2）社會環(huán)境對組織具有制約作用。社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。（3）社會環(huán)境對組織具有影響作用。如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。案例題二 IT公司最大的特色是變化快，想要穩(wěn)定非常難，如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷地進行員工培訓，使他們增長才干，只有這樣才能保持持久的競爭力。員工對變化應該有準備、有管理，這叫作變化管理。第一，新員工培訓剛剛進入朗訊公司的新員工培訓時間只有兩天，培訓的一個最大目的是向員工傳遞GROWS行為的理念，使新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求。另外，朗訊還教新員工一些做事的基本技能，例如如何在朗訊做方案，如何制定計劃，還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。大約一個月以后，新員工就要開始制定一個發(fā)展目標，這個目標由員工和主管一起做。第二，經(jīng)理能力“特快專遞” 隨著朗訊本地化進程的加深，本地經(jīng)理人數(shù)越來越多，培訓本地經(jīng)理是朗訊人力資源管理的一項重要工作。朗訊的經(jīng)理培訓分三個層面：一是任何經(jīng)理都要參加的培訓，這樣的課程主要是講業(yè)務和行政部門的運作方法，讓每個經(jīng)理對公司的業(yè)務流程非常了解，因為對每個部門如果彼此不了解，合作起來就比較難。第二種培訓是針對潛在的管理者進行的管理技能和管理知識的培訓，朗訊稱之為Emerge Manager System（EMS）。EMS課程里有許多管理知識，主要注重在業(yè)務運作方面，給即將擔當重任的經(jīng)理進行基本的業(yè)務知識和能力的培訓。第三種內(nèi)容是給中高層經(jīng)理的培訓，朗訊正在加強力度。一般來說一名管理者的培訓時間會有18天左右，分散在每個月里進行。第三，關(guān)心自己的培訓每年年初員工制定下一年度目標計劃時，除制定業(yè)務發(fā)展目標外，還專門制定個人發(fā)展計劃，這個計劃是員工和主管針對員工現(xiàn)有能力，根據(jù)未來業(yè)務需求及員工將來發(fā)展目標一起制定的，每個員工每年會根據(jù)自己現(xiàn)有業(yè)務，找出自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求制定自己的培訓方案，朗訊人稱此為Career plan（職業(yè)設(shè)計）。第四，培訓力量精裝上陣朗訊在當?shù)氐呐嘤柸藛T編制較少，沒有專職的培訓人員，培訓會得到總部培訓中心的支持，同時朗訊公司積極與本地顧問公司合作，使某些課程本土化，更適合本地員工的需求。將員工的技術(shù)培訓下放到各個業(yè)務部門，業(yè)務部門針對工作的需要制定員工的技術(shù)培訓，技術(shù)部門有優(yōu)勢明察技術(shù)發(fā)展動向，能采取快速行動對員工進行技術(shù)更新以適應變化的市場需要。每年朗訊對員工的培訓基本要求不少于40小時，許多會多于40小時。朗訊的培訓是配合公司發(fā)展戰(zhàn)略針對業(yè)務部門要求來組織的，朗訊培訓部與業(yè)務部門的合作比較密切，能及時洞察業(yè)務部門的需求，對需求會很快作出反應，它把自己定位在要成為業(yè)務部門的合作伙伴，不僅是簡單的服務。人力資源部和各個業(yè)務部門聯(lián)系非常緊密。第五，管、教一體朗訊的培訓師許多來自公司內(nèi)部，朗訊在美國的培訓中心是其一個主要的培訓資源。還有國內(nèi)的培訓公司，也是它利用的力量。但在朗訊內(nèi)部，基本上沒有專職培訓師，朗訊有一個理念是leading by teaching，就是說做領(lǐng)導的同時也要充當員工的老師，高級管理人員需要具備教書的能力。在朗訊，許多公共的課程請人來講，參加人數(shù)少的培訓送出去聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經(jīng)理具備教書的能力，許多經(jīng)理是技術(shù)方面的講師。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓的比例大約是各占50，并且認為使用當?shù)嘏嘤枎煹某杀据^低，而且他們對當?shù)氐那闆r比較了解，很貼近培訓需求。第六，注重內(nèi)部培養(yǎng)注重人才的內(nèi)部培養(yǎng)和使用是朗訊公司的一個特色，許多剛剛進入公司的員工，在某些方面的技能有差距，在內(nèi)部經(jīng)過培訓后，可能會給他一些鍛煉的機會，因為在實際工作中會更鍛煉人。像貝爾實驗室有一些專門針對工程師的培訓，員工將自己的發(fā)展方向與公司的某種需求結(jié)合，公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才，有時候出現(xiàn)職位空缺，就會在內(nèi)部網(wǎng)上廣播，員工都能根據(jù)技能申請。朗訊希望經(jīng)理人員有跨部門工作的經(jīng)驗，為此公司會創(chuàng)造一些條件讓管理人員有機會做不同的工作。人力資源部會對這種需求做崗位調(diào)整，幾個關(guān)鍵的工作崗位經(jīng)常輪換，內(nèi)部職業(yè)發(fā)展空間很大。 問題： 1、企業(yè)里哪些人需要培訓？（4分） 2、在企業(yè)發(fā)展中，培訓工作有哪些重要意義？（4分） 3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？（4分） 4、試比較利用外部培訓力量和企業(yè)內(nèi)部培訓力量做培訓各有什么利弊？（3分） 案例題二參考答案1、企業(yè)里哪些人需要培訓？企業(yè)里人人都需要培訓，但根據(jù)朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計劃。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培訓目的是讓他們掌握擔當更高職位的基本業(yè)務知識和管理技能，對企業(yè)運行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對所有經(jīng)理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。2、在企業(yè)發(fā)展中，培訓工作有哪些重要意義？從世界各國企業(yè)的實踐看，對員工培訓的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢。員工培訓之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因為它日益成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。具體說，員工培訓在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。這正是崗前培訓最主要的作用。（2）促進企業(yè)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)競爭力。通過培訓，可以提高員工的技術(shù)技能，進而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。我們知道，由于科學技術(shù)發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴重，如果不對人力資源進行現(xiàn)代科學技術(shù)的培訓，必然會影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的提高，進而影響企業(yè)競爭力。（3）員工培訓不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發(fā)展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實踐中可以看到，員工培訓不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應變化的能力。所有這些對于員工個人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。3、如何看待朗訊公司的“管教一體”？朗訊的培訓師有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。但來自內(nèi)部的培訓師基本上都不是專職的培訓師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓的比例大約各占50。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。我們認為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓成本，畢竟請外部的培訓師要比請內(nèi)部人費用高。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓需求，進而提高培訓效果。但需要注意的是，并非所有的培訓都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔，例如一些公共課的培訓完全可以聘請外部培訓師，而朗訊公司也正是這樣做的。4、試比較利用外部培訓力量和企業(yè)內(nèi)部培訓力量做培訓各有什么利弊？正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓成本，二是更好地滿足培訓需求。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓還有其他一些好處：（1）內(nèi)部培訓的方式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢就是可以在實踐中鍛煉人；（2）內(nèi)部培訓往往可以提供一個好的內(nèi)部交流、溝通的機會，這對于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。但內(nèi)部培訓也有不足，首先，內(nèi)部培訓不可避免地會產(chǎn)生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓都適合在內(nèi)部進行，例如，有關(guān)宏觀經(jīng)濟形勢分析的培訓，還是由外部專家培訓效果會更好一些。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量。與內(nèi)部培訓相比較，外部培訓也有其利弊。外部培訓有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓；等等。外部培訓也有不足之處：（1）費用相對較高；（2）外部培訓內(nèi)容有可能偏離培訓需求；（3）脫離實際。（只要言之有理，就可以得分）案例題三海南省?？诠揞^廠的工人們公認廠里有三個大能人，他們是王光興、鄭子龍、柯蘭亭。王光興是廠里的支柱？一廠之長。他率先在全國實行重獎制度，累計發(fā)放獎金50萬元，挽留和吸引了一大批技術(shù)人才。這些技術(shù)人才八仙過海，各顯其能，總共開發(fā)出30多個罐頭新品種，使累計虧損達718萬元的工廠獲得了新生，走出了瀕臨破產(chǎn)的低谷，并在1991年使該廠的稅利、產(chǎn)量、產(chǎn)值、全員勞動生產(chǎn)率、出口合格率等5項經(jīng)濟指標在全國20余家同行業(yè)罐頭廠中名列第一。鄭子龍是該廠的總工程師，他研制出了著名的天然椰子汁，被譽為“世界首創(chuàng)，中國一絕”，為海口罐頭廠起死回生奠定了成功的基石，立下了汗馬功勞?？绿m亭負責該廠產(chǎn)品的包裝設(shè)計，在他的努力下，罐頭廠一改過去裝潢陳舊的落后局面，其中椰樹牌礦泉水包裝還榮獲了國際博覽會金獎。工人們認為：沒有王光興的科技重獎，鄭子龍和柯蘭亭的才能也就不會有用武之地，而沒有鄭子龍和柯蘭亭二人，王光興也很難有這么大的成績。三人相互提攜，成為推動企業(yè)前進的杰出“三套車”。 問題： 1、什么是領(lǐng)導班子？領(lǐng)導集體的素質(zhì)取決于哪些方面？（4分） 2、合理的領(lǐng)導班子構(gòu)成應包括哪幾方面的內(nèi)容？（6分） 3、本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)？試簡要分析。（5分）案例題三參考答案:1、領(lǐng)導班子就是在一個最高領(lǐng)導統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的領(lǐng)導集體。領(lǐng)導集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個體的素質(zhì)。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。2合理的領(lǐng)導班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容：（1）年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導群體的年齡結(jié)構(gòu)，應以老中青的梯形結(jié)構(gòu)為好。 （2）知識結(jié)構(gòu)。一個領(lǐng)導群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。 一般而言，職能部門的領(lǐng)導者和中層、基層領(lǐng)導者應有較多的專業(yè)知識；綜合部門、高層領(lǐng)導者應有較多的管理知識和經(jīng)驗。（3）能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu)，就是整個領(lǐng)導班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領(lǐng)導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導能力齊備而又高強的領(lǐng)導班子。 （4）專業(yè)構(gòu)成。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導集體中各類專業(yè)成員的配合比例。領(lǐng)導群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學方面各類學科的知識、技能，還包括社會科學方面各種專業(yè)知識。管理科學知識也是其中重要的組成部分。 3、能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。（只要言之有理，就可以得分）案例分析題四:優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性，經(jīng)過10年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業(yè)恢復了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平，1994年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當于1984年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定棉紡織集團公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業(yè)家”。 問題： 1、馬恩華是一個成功的領(lǐng)導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導的影響力都包括哪些方面呢？（9分） 2、案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種？（6分） 案例分析題四參考答案：1、 有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力（決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)等）和自身影響力（品德、學識、能力、情感）兩方面組成。2、目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：（1）目標激勵法。目標是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標有物質(zhì)性目標，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標，如企業(yè)信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。（2）環(huán)境激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。（3）領(lǐng)導行為激勵法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個人工作能力的60%，其余的40%有賴于領(lǐng)導者去激發(fā)。 （4）榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。（5）獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。案例分析題五:去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。 “羅馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學習假期”能如期進行。這家吉隆坡的環(huán)保服務公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。 除度假支付的費用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進經(jīng)濟活動的發(fā)展。簡祜強說：“度假時的學習效果更好?！睂W習對分析化驗公司促進不少。在過去六年中，它已將業(yè)務從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強說道：“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯媱??！痹诋斀窆芾斫?，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟資源的時代，比競爭對手學得快被視為最根本上的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學習和變革之間的關(guān)系。要想學習富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進行變革。問題：1、學習型組織是由誰提出來的？（2分）2、建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？（8分）3、通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？（5分）案例分析五參考答案:1、美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得圣吉教授。1、 五項修煉技能，即：（1）系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體。 （2）超越自我。超越自我既是指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。 （3）改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。 （4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。 （5）團隊學習。團隊學習是發(fā)展員工與團體的合作關(guān)系，使每個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。 3、通過學習，適應變化。企業(yè)只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環(huán)境。（只要言之有理，就可以得分）案例分析六:在我國相當數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個奇跡。1985年時，公司僅僅擁有總資產(chǎn)1379萬元，凈資產(chǎn)465萬元，庫存積壓嚴重，流動資金靠銀行貸款周轉(zhuǎn)；到1996年時，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關(guān)鍵在于有一個德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、敢于開拓、善于率領(lǐng)廣大員工共闖市場的帶頭人陶建幸同志。他順應市場經(jīng)濟改革的要求，堅持以經(jīng)濟效益為中心，在外抓市場的同時，苦練內(nèi)功，狠抓科學管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開花節(jié)節(jié)高。春蘭集團的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段，現(xiàn)正向國際化大集團發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度做起，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進管理科學化、現(xiàn)代化。第一，從1986-1990年，強化基礎(chǔ)管理，建立健全規(guī)章制度 1985年，陶建幸上任時，企業(yè)管理混亂，紀律松散，庫存積壓嚴重。從1986年開始，他一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)技術(shù)進步；一手抓內(nèi)部管理，使企業(yè)逐步從管理無序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事： 1、強化基礎(chǔ)管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如生產(chǎn)管理條例、職工獎懲條例、廠長工作細則、職工考勤制度等，以此來規(guī)范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴守廠規(guī)廠紀，并要求各級管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實，公司設(shè)立監(jiān)察室、工廠設(shè)立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢查之責，依章辦事，違者必究。 2、強化生產(chǎn)經(jīng)營管理運行機制，推行一長三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責范圍。其中，決策權(quán)歸于廠長和工廠管理委員會；管理權(quán)歸于總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師和廠長助理，以及有關(guān)職能部門；實施權(quán)歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權(quán)責分明，分工得當，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實施，大大提高了工作效率。 3、強化競爭機制，推行三項制度改革，把競爭和激勵引入到人事、用工和分配等各項活動中，較好地解決了干好干壞一個樣的“大鍋飯”問題。第二，從1991年開始：推進企業(yè)管理科學化、現(xiàn)代化 1990年，春蘭集團勝利完成了自己的第一個四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機盎然。從1991年開始，他們借中央領(lǐng)導到企業(yè)視察的東風，上規(guī)模、上水平，大力推進企業(yè)管理科學化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項管理： 1、加強質(zhì)量管理，全面推行ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系標準。主要措施包括：嚴抓生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量控制，實行質(zhì)量外延管理；嚴格考核，實行招聘制，考核合格者上崗；開展全面的售后服務，提高售后服務質(zhì)量，等等。為適應市場需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量，春蘭全面推行設(shè)備定置管理，實施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場合理劃分為生產(chǎn)、儲存、流轉(zhuǎn)、安全通道等幾個區(qū)域，嚴格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。 2、探索“以人為本”的管理。在以嚴格的規(guī)章制度來規(guī)范人的行為的同時，春蘭也非常重視員工素質(zhì)的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結(jié)合人事、用工和分配等三項制度改革，繼續(xù)強化競爭機制和激勵機制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實施聘任制，競爭上崗；銷售人員按銷售額提成；報酬與貢獻緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強員工培訓工作，不斷提高員工素質(zhì)。自1988年以來，公司先后投入3000多萬元舉辦各類培訓班100多項、210期，職工實際操作技能普遍提高1-2個等級，高學歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時的20%。為了進一步作好培訓工作，公司還成立了春蘭大學，在加強與科研院所、高校合作的基礎(chǔ)上，保證了不同層次的人都能接受到新知識、新技能的培訓。此外，陶建幸還十分關(guān)心職工生活、職工健康，以熱誠來溫暖人，正因為如此，盡管春蘭的制度非常嚴格，但人們都感覺不到壓抑，而團結(jié)、奉獻、務實、拼搏的風氣基本形成。 3、推行扁平化管理。集團公司總部為決策層，不設(shè)部、處一級的管理層。投資決策權(quán)、資金營運權(quán)、重要的人事決策歸集團總部，而日常管理權(quán)則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，而且也保證了資本運營的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張。 4、科學運籌，降低產(chǎn)品成本。在市場經(jīng)濟下，誰能牽緊提高經(jīng)濟效益的牛鼻子-多方降低成本-誰就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來抓降低成本：第一，通過抓產(chǎn)品、工藝改進，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計；第二，通過采用看板管理、庫存控制、ABC分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進物資管理科學化和物耗成本的降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。目前，春蘭公司正結(jié)合實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進企業(yè)國際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進到一個新的階段，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學化。 問題： 1、優(yōu)秀的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展中起著什么樣的作用？（5分） 2、春蘭集團在兩個發(fā)展階段，其管理思想有沒有變化？（5分） 3、你認為春蘭集團的管理經(jīng)驗超出了泰羅等人的古典管理理論了嗎？（5分）案例分析六參考答案:經(jīng)營管理者指的是企業(yè)的高層管理者、領(lǐng)導班子成員，他們是企業(yè)這條船的掌舵者。春蘭集團的經(jīng)驗表明，企業(yè)的興衰成敗在于領(lǐng)導班子，尤其是是否具有較高素質(zhì)的一把手。春蘭集團總經(jīng)理陶建幸是一個德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、勇于開拓和具有強烈事業(yè)心、成就感的經(jīng)營管理者，正是在他的領(lǐng)導下，春蘭集團走上了改革創(chuàng)新和快速發(fā)展的道路。從春蘭的經(jīng)驗看，優(yōu)秀的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展中起著如下方面的作用：（1）經(jīng)營管理者是企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的推動者。制度改革是我國企業(yè)走出困境的前提條件之一，這一過程充滿創(chuàng)造性、試驗性和冒險性，因此，如果沒有企業(yè)家的支持和推動，沒有他們的創(chuàng)新精神和責任感，任何改革措施都是難以進行的。（2）經(jīng)營管理者是企業(yè)走向市場的統(tǒng)帥者。陶建幸上任后，就大力抓市場化改革，按照市場經(jīng)濟要求，一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)技術(shù)進步；一手抓內(nèi)部管理，強化競爭機制，推行三項制度改革，使企業(yè)煥發(fā)了活力。（3）經(jīng)營管理者對員工行為起著引導作用。他們既是各種管理措施的決策者，也是以自己優(yōu)良的品德、才能、情感投入和行為激發(fā)員工努力工作的典范。正是在他們的影響力下，企業(yè)逐步形成了一種積極向上、團結(jié)務實的的文化氛圍，最大限度地發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性。2、春蘭集團的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段。其中，第一個階段是從1986年至1990年，以強化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度為主要任務；第二階段，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進管理科學化、現(xiàn)代化。在第一階段，春蘭抓管理的出發(fā)點是變過去的混亂無序狀態(tài)為規(guī)范、有序狀態(tài)，基本措施就是強化基礎(chǔ)管理，尤其是完善企業(yè)的規(guī)章制度，以增強管理的規(guī)范性、紀律性。為了保證規(guī)章制度的落實，公司還設(shè)立監(jiān)察室（組），專司監(jiān)督檢查之責。因此，我們可以說，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導的科學管理思想基本上是一致的，即通過完善的規(guī)章制度進行管理，強調(diào)管理的紀律性、嚴肅性和規(guī)范性，而對人的社會性和心理需要關(guān)注較少。但由于這種思想同當時我國的現(xiàn)實情況和企業(yè)的具體情況是相適應的，因此其效果還是非常明顯的。當時經(jīng)濟體制改革剛剛開始，企業(yè)剛剛有了一定的自主權(quán)，而管理無序狀況又十分嚴重，如果不通過嚴格管理，這種狀況就很難扭轉(zhuǎn)。在第二階段，春蘭抓管理的思路開始發(fā)生一定的變化，那就是為了促進企業(yè)上規(guī)模、上水平，大力推進管理科學化、現(xiàn)代化，企業(yè)管理的重心不再是紀律、秩序、分工等基本問題，而是轉(zhuǎn)向技術(shù)進步、質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本的降低等方面。在管理思想上，開始關(guān)注人的社會需要和心理需要，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。在具體措施上，春蘭開始重視員工培訓、情感投入；繼續(xù)改革企業(yè)組織形式，推行扁平化管理；采取看板管理、庫存控制等現(xiàn)代管理方法。因此，可以看出，春蘭在管理方面有了一定的創(chuàng)新和發(fā)展，能夠順應時代的進步和形勢的變化。3、正如上一題所分析，春蘭的管理思想在兩個階段是有變化的。前一階段基本上與古典管理思想是一致的，即強調(diào)管理的嚴肅性、紀律性和規(guī)范性。但在第二個階段，春蘭開始重視人的因素，逐步向“以人為本”的管理發(fā)展。但是應該指出的是，春蘭的這種變化還是初步的，“以人為本”的管理還遠沒有形成，例如，員工的參與意識還較弱，企業(yè)文化中對創(chuàng)新的鼓勵成分還不夠等。這種轉(zhuǎn)變的漸進性與員工素質(zhì)不夠高、企業(yè)制度不完善以及我國經(jīng)濟體制改革不夠深入等方面有密切關(guān)系。（只要言之有理，就可以得分）案例分析七:上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機，產(chǎn)品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應對危機，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個新產(chǎn)品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個老產(chǎn)品的初步方案。 “上染”認為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見。 “上染”根據(jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問題：“您認為在所限定的產(chǎn)品中，為了滿足國內(nèi)市場需求，應開發(fā)哪些新產(chǎn)品？”，“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？”，“為了適應國際市場的需要，應開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？”，“您是否能談出一具體的理由？”等等。公司向15個省市的國家機關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近200名專家發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專家作為征詢對象。第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17種，適于內(nèi)銷的新、老產(chǎn)品共16種。 第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會專家42位(包括第一輪中的專家24位)。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種竟達800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進行了無記名投票表決。超過50%獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的有12種。第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內(nèi)部18名專家為第三輪咨詢對象，向?qū)＜覀兺瑫r發(fā)出問卷：問題一，對外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)銷的12種產(chǎn)品進行論證；問題二，對第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評價結(jié)果是：對問題一，意見一致的，外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對問題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進行了更深層次的調(diào)查后，作出了1982-1987年的五年規(guī)劃。 1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國外市場上，“上染”的產(chǎn)品銷往美國、英國等幾十個國家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。 問題： 1、上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2分） 2、這種方法的特點有哪些？（6分） 3、上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？（7分） 案例分析七參考答案：1、特爾菲法2、特爾菲法的特點：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。3、上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題； （2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；（3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性；不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。（只要言之有理，就可以得分）案例分析八:某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系(因為該廠隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢?原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。 小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢?這不是機構(gòu)重復設(shè)置嗎?我在學校里學過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎? 問題： 1企業(yè)中應如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”? 2你認為王教授的建議是否合適? 3你怎樣看待小劉的疑問?案例分析八參考答案: (答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應的管理原則，即可得分?？梢杂胁煌娊猓詧A其說) 1.企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。 依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應堅持以下原則：目標任務原則；權(quán)責利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務原則，應堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。 2王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。 3關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。案例分析九:三九企業(yè)集團是以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)，以生命健康產(chǎn)業(yè)為主業(yè)、以制藥為重點、以中藥（植物藥）為核心、以資本為紐帶，綜合性跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團。2001年，集團實現(xiàn)營業(yè)總額94.8億元，實現(xiàn)利稅10.68億元（含關(guān)稅），“999”品牌升值為81.16億元，在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)排名第一，資產(chǎn)總額達186億元，進入全國最大工業(yè)企業(yè)50強之列。下面是關(guān)于該企業(yè)的部分資料。資料一：三九企業(yè)集團管理體制總原則：集團對子公司的“九管”：管依法經(jīng)營、管經(jīng)營方向、管國有資產(chǎn)、管投資、管企業(yè)設(shè)立、管經(jīng)濟效益、管企業(yè)形象、管黨團建設(shè)、管經(jīng)理。 集團對子公司的“六放”：生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)。資料二：三九機制六項主要內(nèi)容：一是企業(yè)法定代表人黨委書記、總經(jīng)理“黨政一肩挑”，兩個文明建設(shè)“兩手一起抓”，負有確保國有資產(chǎn)保值增值和精神文明建設(shè)過得硬等五項責任，擁有決策、財務、人事管理等六項權(quán)力的責任機制；二是企業(yè)自負盈虧、自我發(fā)展、自我完善的自主經(jīng)營機制；三是“干部能上能下，機構(gòu)能設(shè)能撤，人員能進能出，收入能高能低”的動態(tài)調(diào)節(jié)機制：四是拉開檔次、兼顧效率與公平的1：18倍的分配機制；五是廣泛接受上級領(lǐng)導、地方政府、內(nèi)部員工、廣大消費者和黨紀國法監(jiān)督的制約機制；六是以法人代表為總負責，以調(diào)查研究為基礎(chǔ)，以企業(yè)外腦即戰(zhàn)略決策指導委員會為依托的科學民主決策機制。 問題： 1、根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團采用的管理體制是分權(quán)還是集權(quán)，試說明理由。（8分） 2、結(jié)合資料談一談您對集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點比較）。（7分） 案例分析九參考答案:1、根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權(quán)的管理體制，原因從以下幾個方面闡述：（1）集團對子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；（2）集團對子