畢業(yè)論文-企業(yè)的績效管理研究.doc

本科 本科畢業(yè)論文 前 言 二十一世紀是知識經(jīng)濟時代，人力資源在經(jīng)濟和社會發(fā)展中的作用日益突出，成為企業(yè)競爭力、發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)鍵因素，企業(yè)競爭力的增強及企業(yè)的發(fā)展都將依賴于掌握知識的人力資源，因而提高人力資源的素質(zhì)，開發(fā)人力資源的潛能，是企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟全球化和新科技革命所帶來的一系列挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略性決策。目前，人力資源的管理與開發(fā)在世界范圍己成為熱門學(xué)科，我國越來越多的企業(yè)也意識到人力資源的重要性，在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)方面下了一定的功夫，但取得的效果并不理想，究其原因主要是企業(yè)沒有一套合理的績效管理體系，沒有將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，因此無法真正掌握績效管理的精髓，使績效管理的實施存在種種弊端。合理的績效管理體系不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性、促使員工不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益，而且能吸引和保留住一支高素質(zhì)、具有競爭力的員工隊伍。合理的績效管理體系能夠引導(dǎo)員工的工作思路和努力的方向，讓員工明確的了解每項工序的意義和目的，并且能夠?qū)€人目標、部門目標與企業(yè)目標保持一致，提高企業(yè)運作的整體效率。能夠在企業(yè)中實現(xiàn)按勞分配，體現(xiàn)公平原則，避免了分配系統(tǒng)中的不平等現(xiàn)象。而我國企業(yè)在實施績效管理的時候，普遍存在將績效考核當作績效管理，重考核，輕溝通，把考核結(jié)果僅僅作為一種獎懲手段，忽視員工參與等普遍問題，嚴重影響了績效管理的實施，制約了其作用的發(fā)揮。而“秦達”是國企性質(zhì)的福利企業(yè)，人事管理的形式主義思想已經(jīng)根深蒂固，員工缺乏競爭意識，長年經(jīng)營狀況與工資不掛鉤的思想，造成了員工對于本職工作的懈怠，工作流于形式。傳統(tǒng)的“德，能，勤，績，廉”已經(jīng)不能滿足當今的“秦達”所面臨的競爭。如何將先進的績效管理思想應(yīng)用到“秦達”的管理中，并避免上述普遍問題的出現(xiàn)就顯得尤為重要了。本文采用問卷調(diào)查法，文獻研究法，定型與定量結(jié)合法，訪談法，分析法等，運用人力資源管理中有關(guān)績效管理， KPI 等理論和實際操作辦法，對 秦達 績效管理的現(xiàn)狀進行了調(diào)查，分析了其績效管理中存在的問題以及產(chǎn)生問題的原因，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況，對其績效管理方案做出了再設(shè)計。以求將先進的績效管理思想融入企業(yè)，提高員工和企業(yè)的績效。本文的研究思路框架圖如下：前言相關(guān)理論綜述結(jié)論KPI相關(guān)理論“秦達”績效管理方案的再設(shè)計績效管理理論“秦達”基本情況概述“秦達” 績效管理現(xiàn)狀“秦達” 績效管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果分析“秦達”績效管理方案的設(shè)計思路“秦達”績效考核方案的改革重點“秦達” 績效管理循環(huán)的改革重點“秦達”績效管理的現(xiàn)狀調(diào)查分析研究思路框架圖1 相關(guān)理論綜述1.1 績效管理理論綜述1.1.1 績效的含義績效，可以分成“績”和“效”分別理解。首先是“效”，它明確管理的重點方向，即做正確的事；其次是“績”,它是管理的結(jié)果，即正確地做事1 。從管理學(xué)的角度看，績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成和卓越地完成所負責任，所表現(xiàn)出來的行為。管理學(xué)上的績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。1.1.2 績效管理的含義績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和員工做出有利于組織目標達成的行為。從這個不算復(fù)雜的概念解釋里，我們可以進一步獲得如下信息： 績效管理是一個過程，績效管理與績效考核不同。 績效管理的過程由組織和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經(jīng)理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方，績效管理都將流于形式，招致失敗。 績效管理的實現(xiàn)需要管理者和員工就工作目標達成一致?？冃Ч芾淼幕A(chǔ)是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內(nèi)容展開，離開了對職位說明書的關(guān)注，績效目標就無法達成，績效管理就失去了邏輯性，就不稱其為績效管理。所以，要想使績效管理得以成功，組織管理者必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。 績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關(guān)注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和經(jīng)營績效的增長，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力就是幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標和規(guī)劃。1.1.3 績效管理的內(nèi)容績效管理是一個循環(huán)過程，在這個過程里，它不僅強調(diào)績效結(jié)果，更要通過目標，輔導(dǎo)，評價，反饋等環(huán)節(jié)，重視達成結(jié)果的過程?？冃Ч芾硭膫€階段缺一不可，績效管理實施最終的效果也依賴于每一個階段的效果。下面從績效管理的四個階段入手來與說明企業(yè)在績效管理實施中容易出現(xiàn)的偏差及改善措施。 績效計劃階段績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)，公司依據(jù)整體戰(zhàn)略目標、年度發(fā)展計劃及部門和崗位的職責，通過指標和目標值層層分解的方式將公司的績效目標層層傳遞給員工。員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、權(quán)重、考核方式及目標值等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。在此過程中需要堅持聰明的原則。SMART是5個單詞的縮寫，其中：S 代表具體 (Specific)。指績效考核要切中特定的工作指標不能籠統(tǒng)；M 代表可度量 (Measurable)。指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，易獲得；A代表可實現(xiàn)(Attainable)。指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)。避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表實現(xiàn)性(Realistic)。指績效指標是實實在在的。可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)。指完成績效指標目標應(yīng)有特定期限5?？冃в媱澘梢苑譃榭冃繕撕桶l(fā)展目標 績效目標主要來自于公司目標、部門目標、最終分解到員工個人目標，關(guān)鍵是努力尋求他們之間的銜接點，使之環(huán)環(huán)相扣?？冃繕耸锹毼回熑尉唧w化和產(chǎn)出結(jié)果量化的表現(xiàn)。發(fā)展目標是指用何種管理和專業(yè)上的能力及實現(xiàn)標準。發(fā)展目標也主要來源于公司目的目標，部門的目標，市場需求的目標，最終也要分解到員工個人目標，但這個目標強調(diào)的是與最高目標（公司層面）相一致的價值觀，核心行為與能力表現(xiàn)。這些目標主要是職位職責所要求的行為與能力的具體化。 績效實施階段績效實施是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。在這一階段，企業(yè)容易在績效跟蹤、信息記錄和數(shù)據(jù)收集等方面出現(xiàn)偏差。這一階段中很重要的一個環(huán)節(jié)就是績效輔導(dǎo)階段，績效輔導(dǎo)即：設(shè)立監(jiān)控點，信息收集及反饋渠道，計劃實施過程是考核者被考核者共同實現(xiàn)目標的過程，上一級主管又責任輔導(dǎo)與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能：下屬有責任向上一級匯報工作進展情況。 績效考核階段這個過程中將直接上級依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和目標對員工的績效表現(xiàn)進行評價，這一階段容易在定性指標打分以及績效考核的理念方面出現(xiàn)偏差。 績效反饋階段員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)，共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)，這一階段企業(yè)對績效溝通的必要性和重要性可能認識不足，以及績效溝通的技巧需要提升。 圖1-1 績效管理循環(huán)體系 (資料來源：) 1.1.4 績效管理方法的選擇對于怎樣管理績效，主要有以下幾種思想做出回答： 系統(tǒng)的思想系統(tǒng)地思想認為績效管理是管理組織績效的過程，應(yīng)包括計劃、改進、考查等過程，而不單純是評估和考核的過程。在這樣的認識基礎(chǔ)上，績效管理實際上就應(yīng)該是一個系統(tǒng)工程，包含計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能。績效管理循環(huán)系統(tǒng)（P-D-C-A Circle）和目標管理（MBO）的方法都體現(xiàn)了這種系統(tǒng)思想。 全面的思想全面的績效管理思想不僅重視管理的職能系統(tǒng)和循環(huán)，還追求信息全面，并受現(xiàn)代營銷思想影響，引入客戶至上的理念。這種思想認為員工的績效相互關(guān)聯(lián)，并應(yīng)面向客戶（分內(nèi)部客戶和外部客戶），實踐中，在績效目標和指標體系建立以及績效考核過程中，力求信息全面，強調(diào)全方位溝通、反饋的作用。這種思想在360績效考核的方法中得到最充分的體現(xiàn)。 戰(zhàn)略與平衡的思想在績效管理方面，戰(zhàn)略和平衡的思想成型較晚。Robert Kaplan在1992至1998年間提出的戰(zhàn)略與平衡的績效管理思想。這種類型的思想包括：平衡記分卡和KPI。KPI模式強調(diào)抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性；BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來，不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量。1.1.5 績效考核與績效管理的區(qū)別績效考核與績效管理的關(guān)系在實際工作中常常不能得到正確理解，常會出現(xiàn)以績效考核來代替績效管理的現(xiàn)象。績效考核與績效管理的關(guān)系如果不能認識清楚并采取正確的運作方法，就會帶來人們不希望看到的后果。傳統(tǒng)考核與績效管理有明顯的差異如表 1-1，在組織中導(dǎo)入績效管理的理念和方法時，應(yīng)注意實現(xiàn)從傳統(tǒng)考核到績效管理的觀念的轉(zhuǎn)變。表 1-1 傳統(tǒng)考核與績效管理的區(qū)別（資料來源：）項目 傳統(tǒng)考核 績效管理關(guān)注點 看過去，以獎懲為目的 看將來，以提升績效為目的比較對象 其他人、其他部門 工作標準與目標評判依據(jù) 側(cè)重于事后評價，主觀性強 側(cè)重于事先指導(dǎo)，強調(diào)客觀依據(jù)溝通 神秘化考核 強調(diào)溝通和信息透明考評方式 集中檢查 平時管理 連續(xù)循環(huán)過程過程控制 上級說了算 上下級共同理性分析考評者角色 監(jiān)督、檢查 指導(dǎo)創(chuàng)造成功條件、提供資源1.1.6 績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系 績效管理與工作分析工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。通過工作分析，確定一個崗位的工作職責以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個崗位進行考核的關(guān)鍵績效指標，按照這些關(guān)鍵績效指標，確定該職位任職者進行考核的績效標準。可以說，工作分析提供了績效管理的基本依據(jù)。 績效管理與人員甄選在對人員招聘或進行開發(fā)的過程中，采用了包括心理和個性測試、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等測評手段，這些方法主要是針對人的“潛質(zhì)”所進行的，側(cè)重考察人的一些價值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或行為風格等到難以測量的特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績效考核主要針對人的“顯質(zhì)”進行的，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估，從現(xiàn)有員工的績效管理與考評記錄可以總結(jié)出，具有哪一些特征的員工適合本企業(yè)。因此，在招聘選拔過程中，就可以利用歷史資料進行有效甄選。 績效管理與培訓(xùn)開發(fā)由于績效管理的目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效考核后，主管人員根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。 績效管理與薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理3P模型，即以職位價值決定薪酬（pay for position），以績效決定薪酬(pay for performance )和以任職者的勝任力決定薪酬（pay for person）。因此，績效是決定薪酬的一個重要因素。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資，獎金等。 績效管理與人力資源管理工作的整體改進由于績效管理與人力資源管理的各項工作密切相關(guān)，因此，可以通過進行績效管理對人力資源工作進行整體的改進，比如，通過員工的績效狀況，可以發(fā)現(xiàn)員工對現(xiàn)有職位是否適應(yīng)，組織的高層也可以利用績效管理的信息，調(diào)整組織的戰(zhàn)略，進而實現(xiàn)組織的目標9。1.2 KPI 的相關(guān)理論綜述1.2.1 KPI的內(nèi)涵和特征關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。KPI考核體現(xiàn)了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本0。1.2.2 KPI考核的優(yōu)點 目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 提出了客戶價值理念KPI提倡的是為了企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想有一定的提升。 有利于組織利益與個人利益達成一致策略性的指標分解，使公司戰(zhàn)略目標分解成個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的格局。1.2.3 KPI考核的不足 KPI指標比較難以界定KPI更多的是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性影響，如果沒有專業(yè)的工具和手段，比較難以界定。 KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標，而沒有考慮認為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭議和異議11 。1.2.4 KPI的適用范圍關(guān)鍵績效指標比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標有著比較緊密的聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。而對于事務(wù)性崗位，則不太適合。另外，一個職位是否適合于用關(guān)鍵績效指標來進行考核，歸根結(jié)底還要視企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標而定。1.2.5確定KPI的方法確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標分解法?，F(xiàn)將成功關(guān)鍵分析法解釋如下：成功關(guān)鍵分析法，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解KPI?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出成功的關(guān)鍵績效模塊（又稱KPI維度，再把績效模塊層層細分為關(guān)鍵要素。具體分為三個步驟： 通過魚骨刺圖分析，尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀績效所必須的條件和實現(xiàn)的目標。尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，基本上涉及三方面的問題：第一：為什么這個企業(yè)成功，過去靠什么成功，成功要素有哪些；第二：分析過去的那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙;第三，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃決定未來追求的目標是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。 進一步分解。對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，對維度目標的細化。 確定KPI。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特征的指標，但根據(jù)KPI考核方法和要求便于考核人員的實際操作的原則，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI。 2 “秦達”績效管理的現(xiàn)狀調(diào)查分析2.1 “秦達”基本情況概述2.1.1 “秦達”簡介“秦達”是隸屬于陜西秦達電力實業(yè)公司三產(chǎn)的一個福利性質(zhì)的企業(yè)，成立于1986年。主要生產(chǎn)微孔硅酸鈣及相關(guān)產(chǎn)品，服務(wù)于西安周邊的電力建設(shè)。員工主要是由于年齡偏大或者身體原因，不能或不愿繼續(xù)從事一線工作的員工而構(gòu)成。上級企業(yè)本著自負盈虧的理念讓該企業(yè)自主經(jīng)營，每年給與一定的物質(zhì)及精神支持。該企業(yè)自1986年成立以來，經(jīng)營狀況一直欠佳，以陸續(xù)上任過10位廠長，均不見大的起色。2006年初，又一屆新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后開始引入競爭機制，鼓勵全廠員工多勞多得，并逐步對員工進行績效管理，加強考核結(jié)果在員工薪酬分配中的應(yīng)用。并將企業(yè)的組織機構(gòu)進行了調(diào)整，突出了生產(chǎn)對全廠生存的決定地位，2006年全年，企業(yè)的經(jīng)營狀況得到了很大的改善，就光在產(chǎn)品銷售這一方面，就由2005年產(chǎn)出800立方米，銷售僅600立方米的狀況，提高為產(chǎn)出1300立方米并且完全銷售出去，無庫存的好局面。這些方面的改善，與將生產(chǎn)放在首位，加強對生產(chǎn)人員的考核是分不開的。生產(chǎn)科在“秦達”現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)占有決定因素，在秦達的部門中，只有生產(chǎn)科的下屬分車間最多，且對秦達的發(fā)展起決定作用。秦達的組織結(jié)構(gòu)圖如圖2-1所示。 廠長副廠長生產(chǎn)主任工會宣傳部生產(chǎn)科勞資科庫房供銷科技術(shù)科淋灰車間配料車間壓制車間蒸氧車間烘干車間包裝車間質(zhì)檢班檢修班 圖2-1“秦達”組織結(jié)構(gòu)圖 （資料來源：企業(yè)內(nèi)部)2.1.2 “秦達”人力資源管理現(xiàn)狀 人力資源規(guī)劃該企業(yè)從未做過完善的人力資源規(guī)劃，沒有定期對組織的信息進行收集，分析與處理，同時也沒有將分析結(jié)果加以應(yīng)用。雖然制定有崗位說明書，并做了一定量的崗位分析，但工作反映出來的內(nèi)容較為膚淺和表面，不能做到人崗匹配，致使員工對自己職位和職權(quán)沒有明確的概念。 人員招聘沒有采用一定合理有效的招聘方法，多采用外聘形式，經(jīng)臨時培訓(xùn)上崗。沒有通過人才測評為不同類型的職位選擇適合的員工。企業(yè)管理者都是上一級單位直接任命和關(guān)系介紹，導(dǎo)致工作責任感缺失和效率不高等問題的出現(xiàn)。3 員工培訓(xùn)“秦達”對員工的培訓(xùn)主要分兩方面，一方面是對生產(chǎn)科一線員工的崗前技術(shù)培訓(xùn)，另一方面則是對全廠員工的安全培訓(xùn)。此外沒有對員工進行理論以及文化的培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式主要由本企業(yè)組織，本企業(yè)人員負責進行。在培訓(xùn)觀念上，管理者與員工的認識均不強，積極性不高，影響了培訓(xùn)的實施。4 薪酬管理采取上級企業(yè)規(guī)定的崗位技能工資制，并根據(jù)績效考核的結(jié)果，適當?shù)慕o與一定的調(diào)整。具體為在原來崗位技能工資制的基礎(chǔ)上采取浮動比例，浮動比例為30%，這30%的結(jié)果績效考核決定。2.2 “秦達”績效管理現(xiàn)狀2.2.1 績效管理體系 績效計劃“秦達” 的績效計劃過于簡略，缺乏具體清晰的流程與方法體系，目標數(shù)量及相關(guān)描述欠缺，沒有體現(xiàn)SMART原則，并且沒有將計劃做到員工層面。在計劃指標的權(quán)重分配上，也沒有采用相應(yīng)的權(quán)重設(shè)定原則，只是主觀設(shè)定。并且大多數(shù)部門的績效目標由部門主管確定，但是沒有清晰的傳達給員工，使員工對自己的工作任務(wù)以及要達到的標準概念模糊。由于“秦達”中存在主管承包部門的現(xiàn)象，經(jīng)常出現(xiàn)各部門只考慮本部門指標利益，而不能平衡考慮公司整體利益的現(xiàn)象。在日常工作中，部門間的拉據(jù)戰(zhàn)時常發(fā)生。 績效實施在“秦達”績效實施的過程中，只有當出現(xiàn)問題的時候，主管才會找員工談話，內(nèi)容也僅僅是針對員工所犯錯誤進行的溝通，要求員工不再出現(xiàn)此類錯誤。缺乏對員工工作表現(xiàn)的記錄與觀察，沒有建立起對績效管理全過程進行監(jiān)控，隨時解決問題的意識，從而也無法為績效輔導(dǎo)提供客觀有效的持續(xù)溝通的依據(jù)。 績效考核在“秦達”，除了生產(chǎn)科以外的大多數(shù)部門，僅僅是依靠出勤率來衡量員工績效。只要記錄時簽上自己的名字，就萬事大吉了。由于績效考核長期不與員工行為掛鉤，形成了員工行為松懈，競爭意識薄弱的現(xiàn)象。而實施了考核的生產(chǎn)科，考核體系并不科學(xué)完善，設(shè)定的績效目標不明確，導(dǎo)致部門主管沒有清晰的績效數(shù)據(jù)，所以不能對員工各項績效表現(xiàn)給予準確的評估，降低了員工對績效考核的公平感?？己朔謹?shù)由主管憑印象給出，容易形成近因效應(yīng)（指在考核過程中容易憑借最近一次對員工的印象給員工進行打分）以及暈輪效應(yīng)（暈輪效應(yīng)原指月亮被光環(huán)籠罩時產(chǎn)生的模糊不清的現(xiàn)象?，F(xiàn)特指一種普遍存在的心理現(xiàn)象，即對一個人進和評價時，往往會因為對其某一品質(zhì)特征的強烈、清晰的感知而掩蓋了其他方面的品質(zhì)）。影響企業(yè)績效管理的合理化進行。 績效面談與反饋?！扒剡_”沒有明確的績效反饋，部門主管認為對下屬的考核結(jié)果沒必要告訴員工，導(dǎo)致員工并不了解自身工作需要改進的方向以及如何改進。同樣，員工對于績效管理的看法和觀點不能及時有效的反映給主管，使雙方嚴重缺乏溝通。弱化了績效管理及時幫助員工提升能力改善績效的作用。2.2.2 “秦達”現(xiàn)有的績效考核方案“秦達”現(xiàn)有的績效考核方案分為兩部分。對生產(chǎn)科采取業(yè)績，崗位，態(tài)度各占40%， 30%， 30%的考核方法，并將最終的考核結(jié)果和獎金發(fā)放結(jié)合起來。而對于生產(chǎn)科以外的部門只進行出勤率考核。生產(chǎn)科進行業(yè)績考核時，加分以及扣分是根據(jù)對生產(chǎn)任務(wù)的完成情況以及生產(chǎn)安全情況來衡量的，而對于態(tài)度的考核，主要強調(diào)日常的出勤情況，這個方面生產(chǎn)主任每天會進行登記，但是記錄表上記錄的內(nèi)容并不詳細，主觀因素過多。見表2-1，2-2 ，2-3。表2-1“秦達”生產(chǎn)科現(xiàn)行的績效考核表（資料來源：企業(yè)內(nèi)部）姓名所屬部門考核期間崗位系數(shù)考核內(nèi)容業(yè)績得分：（記錄加分以及扣分情況）態(tài)度得分：（記錄加分以及扣分情況）計算方法：績效分=業(yè)績分*40%+態(tài)度分*30%+崗位系數(shù)*30% 表2-2 “秦達”生產(chǎn)科業(yè)績考核衡量指標（資料來源：企業(yè)內(nèi)部）考核項目國標10699-89要求 廠標要求制品長度+4，-4+3，-3制品寬度+4，-4+2，-2制品厚度-1.5, +2 -1, +1.5弧形內(nèi)徑+3.25%0, +3弧形外徑1.25%+2, -2缺角深度10mm,不超過一處10mm,不超過一處缺角長度20mm,不超過一處15mm,不超過一處缺棱深度7mm,不超過一處10mm,不超過一處缺棱長度30mm,不超過一處20mm,不超過一處表面裂紋不得有貫穿裂紋不得有貫穿裂紋表面裂紋深度5mm,不超過一處表面裂紋長度100mm,不超過一處若沒有達到國標，則一次扣5分；若達到國標未達到指標，則一次加5分；若達到廠標，則一次加10分；若部分未達國標，或部分未達廠標，根據(jù)具體情況加減。無安全事故：每次給與10分的加分；輕度安全事故：出現(xiàn)一次扣3分；重大安全事故：出現(xiàn)一次扣6分表2-3 “秦達”出勤記錄表 （資料來源：企業(yè)內(nèi)部）姓名：部門：紀錄期間出勤情況：2.2.3管理層和員工對績效管理的認識1 管理層面“秦達”的管理者對績效管理的理解不深刻，更多的時候是將績效考核等同于績效管理，將績效計劃，績效實施，績效面談置之不理，在績效考核上，還是擺脫不了國企考核方法的影響，對除了生產(chǎn)科的所有部門采取統(tǒng)一考核標準，重點考核出勤率。不能將績效管理與企業(yè)經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，大大削減了績效管理在企業(yè)管理中的作用與地位。2 員工層面大多數(shù)員工對待“秦達”的績效管理存在消極態(tài)度，認為企業(yè)在實施績效管理前后經(jīng)營情況好轉(zhuǎn)很大，但是給員工帶來的利益并沒有體現(xiàn)出來。側(cè)重于出勤率的考核方法，使員工將注意力過多的關(guān)注于此而忽視了本職工作的效率和質(zhì)量。考核中基本不進行績效面談的做法，使員工有意見無處表達。由于績效管理全過程忽視了員工參與，致使員工不理解績效管理的相關(guān)問題，并產(chǎn)生了消極心理。2.2.4 績效考核結(jié)果的應(yīng)用“秦達”的績效考核結(jié)果，只和獎金的發(fā)放這一項相關(guān)聯(lián)，不存在與晉升，培訓(xùn)，休假等方面的掛鉤。重視獎懲，忽視員工發(fā)展。不能充分利用績效考核的結(jié)果對員工進行激勵，不能真正利用績效管理的工具對員工的培訓(xùn)需求進行引導(dǎo)及個人職業(yè)生涯發(fā)展進行規(guī)劃，在很大程度上影響了績效管理目標的實現(xiàn)，以及組織和員工的績效水平的提高。在獎金發(fā)放上，采取績效分=業(yè)績分*40%+態(tài)度分*30%+崗位系數(shù)*30%的計算公式，業(yè)績分的地位不夠突出，并且只涉及到個人的績效，不涉及部門績效對于個人績效的影響，會造成個人績效很突出，部門績效很差的現(xiàn)象，也同樣影響企業(yè)的發(fā)展。2.3 “秦達”績效管理調(diào)查結(jié)果分析 前面介紹了“秦達”的績效管理現(xiàn)狀以及績效考核方法，為了更為翔實的了解該企業(yè)在績效管理方面存在的問題，對該企業(yè)進行了問卷調(diào)查。(見附件) 此次調(diào)查共發(fā)放問卷40份，回收問卷40份，問卷回收率為100%，其中有效問卷37份，有效率為：92.5%, 經(jīng)過spss11.0的信度檢驗，Alpha = .7895。因為Alpha系數(shù)0.7 則可以得出，此次調(diào)查結(jié)果是可信的。在對問卷的分析中，得出了“秦達”在績效管理存在以下問題： (1) 把績效考核等同績效管理一個完整的績效管理過程除了績效考核之外，還包括績效計劃，績效實施，績效面談與反饋，這三個方面。只有這四個步驟都做全面了，才能說從流程上完成了績效管理?？冃в媱澥钦麄€績效管理工作的目標，規(guī)定了企業(yè)在一定時期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作量；績效實施是績效管理循環(huán)過程中耗時最長的一個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)管理者對績效管理全過程給與監(jiān)控，收集績效管理所需資料數(shù)據(jù)，并對績效管理給與輔導(dǎo)，解決績效管理中存在或者可能存在的問題。績效面談與反饋能夠很好的了解績效考核中存在的問題，以及需要改進哪些方面，并作為下一次績效管理的指導(dǎo)，績效管理是一個不斷循環(huán)的過程，只有不斷的改進，績效管理工作才能做的好。通過調(diào)查，“秦達”有41%的員工認為自己比較清楚績效管理，62%的員工認為企業(yè)比較重視績效管理。但是從企業(yè)績效管理現(xiàn)狀簡介中得知，該企業(yè)基本上沒有涉及到績效輔導(dǎo)，績效面談，績效改進措施的內(nèi)容，相關(guān)數(shù)據(jù)如下：55%的員工選擇從未對績效考核進行過完善，49%的員工選擇不知道是否聽過績效面談。從中可以得出，“秦達”是將績效考核等同于績效管理，所以才將對生產(chǎn)科的績效考核的重視等同于對績效管理的重視，將對生產(chǎn)科績效考核的理解等同于對績效管理的理解。相關(guān)數(shù)據(jù)見圖2-2，2-3，2-4，2-5。圖2-2 您清楚什么叫做績效管理嗎？ 圖2-3 您覺得本單位對績效管理重視嗎？圖2-4 多長時間對績效考核制度完善一次 圖2-5 會進行績效面談嗎？ 績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理是戰(zhàn)略實施的有效供給，戰(zhàn)略能否達成最終體現(xiàn)在目標能否被層層分解落實到每位員工身上。戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績效目標的分解存在問題。各部門，各職位的績效目標不是從企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能引導(dǎo)所有的員工趨向組織的目標?！扒剡_”整體管理基礎(chǔ)薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價員工績效的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式14 。 在對“秦達”的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有51%的員工選擇自己僅知道一點企業(yè)的戰(zhàn)略，40%的員工認為績效計劃與企業(yè)戰(zhàn)略僅結(jié)合了一點。企業(yè)戰(zhàn)略與績效計劃結(jié)合度不高。這與“秦達”長期受國企缺乏競爭意識思想的影響有很大關(guān)系。改制前基本上不存在績效管理，任務(wù)量是上級規(guī)定的，完成與否都不影響工資，當然就不存在企業(yè)戰(zhàn)略和績效計劃了；改制后，雖然開始自主經(jīng)營，引入競爭機制，開始有企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，但因剛起步，績效計劃和戰(zhàn)略的結(jié)合力度還有待提高。相關(guān)數(shù)據(jù)見圖2-6，2-7 圖2-6 您知道本單位的戰(zhàn)略目標嗎？ 圖2-7企業(yè)績效計劃有沒有和經(jīng)營目標結(jié)合 績效考核指標過于片面，缺乏一套合理的績效考核指標體系。 一般來講,績效考核包括的內(nèi)容分為三個方面：業(yè)績考核，能力考核和態(tài)度考核。業(yè)績考核是對行為的結(jié)果進行的考核，比如任務(wù)完成度，工作數(shù)量等等。能力考核是對員工在工作過程中顯示和發(fā)揮出來的潛能，如員工在工作中判斷理解指令是否正確，創(chuàng)新力是否強等等。態(tài)度考核就是員工對于工作的態(tài)度，比如出勤率情況，紀律性情況等等。一個完整的績效考核方案應(yīng)該設(shè)計到上述三方面的內(nèi)容。而“秦達”的考核中56%的員工選擇主要側(cè)重于出勤率的考核，除了生產(chǎn)科外的所有部門都是這樣考核的，長久下去無疑會使績效和能力突出的員工感到不公平，久而久之，也會僅僅以出勤率為標準，降低個人的績效。數(shù)據(jù)見圖2-8。圖2-8 績效考核側(cè)重的方面(4) 忽視員工的參與績效管理的關(guān)鍵作用就是使員工績效不斷的提升和技能的不斷提高。作為績效管理的主體之一，我們強調(diào)員工在績效計劃，績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全過程的參與。在績效計劃階段，要將企業(yè)的績效計劃分配到每位員工身上，形成員工績效計劃，這需要與員工的交流，征求員工對績效計劃的看法，使績效計劃能夠被員工更好的完成；績效輔導(dǎo)時，需要員工就績效在實施過程中遇到的困難及時地反饋，使績效計劃能夠被更好的執(zhí)行?？冃嬲勁c反饋更是需要員工的參與，通過交談反饋，可以知道績效優(yōu)秀員工的經(jīng)驗與績效稍差員工存在的問題，及時給與獎勵和幫助，促進績效管理的良性發(fā)展。管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正負起責任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中，而員工的這種參與要通過績效管理活動體現(xiàn)出來?！扒剡_”忽視了員工的參與，有68%的員工選擇了廠長和一些管理人員制定績效制度。實際上，“秦達”每次績效制度的制定，都是管理層開會決議出來的，然后將決議結(jié)果宣布，員工就必須按這個方案執(zhí)行。制定時，員工不在其中，一方面導(dǎo)致員工對績效計劃，績效指標的理解不深；另一方面員工對制度的一些想法不能被及時地反映出來，會使員工產(chǎn)生消極待工的想法，影響企業(yè)發(fā)展。相關(guān)數(shù)據(jù)見圖2-9。圖2-9本單位的績效計劃，考核方法由誰制定 員工對績效管理實施的意義的理解存在偏差?？冃Ч芾碛欣谠谄髽I(yè)中實現(xiàn)按勞分配，體現(xiàn)公平原則。公平的績效管理有利于讓考核優(yōu)秀的員工在培訓(xùn)，晉升，薪酬等方面得到更多的好處，滿足績效優(yōu)秀的員工的更多需求，更好的激勵員工，而不是為了控制和管理員工。通過調(diào)查，有35%的員工選擇了“秦達”實施績效管理的目的是為了控制和管理員工。這說明“秦達”的管理層沒有將績效管理實施的意義清楚地向員工傳達，使員工片面地看成控制和管理員工的工具，聯(lián)想到“秦達”制定績效制度時沒有員工參與，績效面談過于形式，便不難看出員工選擇控制和管理員工這一選項的原因。相關(guān)數(shù)據(jù)見圖2-10。圖2-10 您認為目前單位對員工績效考核的目的是？3 “秦達”績效管理方案的再設(shè)計3.1 “秦達”績效管理方案的設(shè)計思路績效管理是一個完整的體系，績效管理體系應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系，才能有助于組織總體戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。對“秦達”績效管理方案的重點是設(shè)計與戰(zhàn)略結(jié)合的績效管理方案?，F(xiàn)行得與戰(zhàn)略結(jié)合的績效管理方案主要有平衡記分卡和KPI,平衡記分卡相對 KPI而言更適用于已經(jīng)有較完善管理體系的企業(yè)，且實施起來較為繁瑣，工作量較大。不太適合“秦達”的現(xiàn)狀，因此，選擇用KPI的思想對該企業(yè)績效管理方案進行再設(shè)計。關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。沿著由企業(yè)戰(zhàn)略得出關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域KPA（運用SWOT分析法確定企業(yè)戰(zhàn)略）企業(yè)的關(guān)鍵績效要素（運用魚骨刺分析法）企業(yè)一級KPI（運用魚骨刺分析法）部門KPI（結(jié)合部門情況）個人KPI（加入個人化行為標準，由工作說明書得出）的思路進行6。具體流程見圖3-1，3-2。3.1.1 “秦達”績效管理方案的設(shè)計流程1 績效管理循環(huán)設(shè)計流程 績效計劃的設(shè)定績效實施績效考核績效面談與反饋結(jié)合企業(yè)SWOT分析采用KPI的考核方法收集資料數(shù)據(jù)，進行績效輔導(dǎo)采用相應(yīng)的記錄表，對不同類型的員工采取不同方法圖3-1 “秦達”績效管理全過程設(shè)計流程圖2 績效考核方案設(shè)計流程戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人績效指標部門職責個人KPI個人行為標準職業(yè)化行為要求任職資格行為標準職位職責運用SWOT分析法運用魚骨刺分析法工作說明書 圖3-2 績效考核流程設(shè)計圖（資料來源：饒征.以KPI 為核心的績效管理）3.2“秦達”績效考核方案的改革重點3.2.1 確定“秦達”的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域運用方法：SWOT分析。SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、如何去避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題。它很有針對性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。因此，清楚的確定企業(yè)的資源優(yōu)勢和缺陷，了解企業(yè)所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定其業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義7?，F(xiàn)運用SWOT分析，對“秦達”的優(yōu)劣勢，機會和威脅進行分析，以求確定“秦達”的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域。分析如圖3-3。優(yōu)勢s1. 全年生產(chǎn)量大幅提高2. 依靠電力行業(yè)，廉價的水，氣，電等相關(guān)資源3. 全年總營業(yè)收入上升4. 產(chǎn)品改良后，市場反饋較好劣勢w1.設(shè)備年代已久，存在老化現(xiàn)象，事故發(fā)生存在隱患2.缺乏系統(tǒng)的績效管理制度 3.人員的積極性不高，競爭意識不強機會01 陜西電廠的繼續(xù)擴建，需要大量的保溫材料2 總公司給與一部分資金支持3. 去年搶占西安保溫材料廠一部分市場份額4. 顧客續(xù)約率提高威脅t1. 生產(chǎn)原料成本上升2. 貨款收回率不高3. 企業(yè)員工小范圍出現(xiàn)不滿情緒4. 產(chǎn)品將面臨更加有競爭力的市場圖3-3“秦達”SWOT分析圖根據(jù)分析，提高產(chǎn)品在市場上的競爭力，提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量，完成上級企業(yè)下達的財務(wù)指標以及自定目標，提高員工積極性，加強對安全的控制，并建立一套合理的績效管理發(fā)方案是“秦達”目前的重要工作，為此為該企業(yè)確定了關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域（KPA）即：財務(wù)指標，安全控制，組織建設(shè)和市場領(lǐng)先。3.2.2 確定企業(yè)關(guān)鍵績效要素以及確定企業(yè)KPI關(guān)鍵業(yè)績要素是在關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的基礎(chǔ)上繼續(xù)分解出來的，采用的是魚骨刺圖分解法。魚骨刺圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖。魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是在企業(yè)績效管理方案設(shè)計過程中應(yīng)用魚刺圖工具進行企業(yè)戰(zhàn)略目標分解的一種方法，針對戰(zhàn)略目標尋找關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域（KPA），繼而確定公司級關(guān)鍵績效指標（KPI），再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI，使KPI形成一個因果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，共同支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對于一個要素,可能有眾多用于反映其特性的指標,但根據(jù)KPI的考核辦法和便于考核人員的實際操作的要求,我們需要對眾多指標進行篩選,以最終確定KPI。指標篩選的原則是：有效性,該項指標能夠客觀并集中地反映要素的要求;量化性,盡量使用定量化衡量指標,避免憑感覺主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正公平,易測算性,考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得,并且計算過程盡量簡單18。分解結(jié)果如圖3-4，表3-1所示。成為西安電力系統(tǒng)優(yōu)秀企業(yè) 財務(wù)指標凈利潤達成率純營業(yè)收入達成率市場領(lǐng)先市場競爭能力同等產(chǎn)品質(zhì)量提升率同等產(chǎn)品價格降低率市場開發(fā)能力新客戶數(shù)量增加率新品種數(shù)量增加率市場反饋客戶滿意度續(xù)約率成本控制安全控制安全生產(chǎn)天數(shù)重特大事故發(fā)生率定期安全考試，講座組織建設(shè)員工素質(zhì)提高培訓(xùn)組織紀律強化企業(yè)理念強化圖3-4 “秦達”關(guān)鍵業(yè)績要素表3-1 “秦達”的企業(yè)一級KPI表關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵要素分解績效指標財務(wù)指標純營業(yè)收入達成率凈利潤達成率成本控制達成率98% 105%達成率98%100%生產(chǎn)成本幅度控制在3%5%的范圍內(nèi)市場領(lǐng)先市場競爭能力同等產(chǎn)品質(zhì)量提升率合格產(chǎn)品提升2%同等產(chǎn)品價格降低率價格下降0.5%市場反饋續(xù)約率提高2%客戶滿意度根據(jù)全年客戶滿意度回執(zhí)單計算，須達到95%以上市場開發(fā)能力新客戶數(shù)量增加率全年增加5%新品種增加率根據(jù)市場需求增加組織建設(shè)企業(yè)理念強化企業(yè)紀律強化員工素質(zhì)提高培訓(xùn)幅度安全控制安全生產(chǎn)天數(shù)全年安全生產(chǎn)350天以上重特大事故發(fā)生率控制在1%（天）內(nèi)定期的安全考試，講座3.2.3確定部門KPI在確定了企業(yè)級的KPI后，對多數(shù)部門和員工來說，企業(yè)級的KPI還只是一個戰(zhàn)略層次的目標，無法直接落實到其日常工作中，這就要求必須對企業(yè)級KPI進行細化，分解為部門的和個人的KPI，來指導(dǎo)其日常工作，只有這樣才能確保部門和員工的工作與組織戰(zhàn)略保持一致，避免發(fā)生戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象。為了確保部門工作對組織目標的支撐，部門KPI的來源主要有兩個：企業(yè)KPI和部門職責。企業(yè)KPI分為兩類，一類是部門可以直接承接的KPI，如：產(chǎn)品合格率，這些KPI可以直接分到相關(guān)部門，成為部門KPI；另一類是不能由部門直接承擔的KPI，如; 來料合格率，這些KPI必須進行相應(yīng)的分解，才能分到不同的部門。另外一方面，部門職責。對于有些部門，如辦公室、財務(wù)部等關(guān)鍵指標難以量化，不能或很少能夠直接承接企業(yè)的KPI，我們不可能也沒有必要將這類部門工作都細劃分為評價指標，而通常這類部門人員的KPI指標來源主要有職位職責中的關(guān)鍵責任；對上級績效目標的貢獻；對相關(guān)部門績效目標的貢獻。依據(jù)這一原則,這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)?，F(xiàn)以生產(chǎn)科為例，進行部門KPI的分解，如圖3-5。產(chǎn)品（成品/半成品）交貨時間達成率部門生產(chǎn)情況產(chǎn)品（成品/半成品）質(zhì)檢合格率部門成本控制嚴格日常用品領(lǐng)用制度減少生產(chǎn)中物品損耗壓力控制進料控制部門安全控制輕傷控制率重大事故控制率加強每天工前安全講話部門組織建設(shè)工藝流程巡視率部門紀律強化定期員工交流考勤強化操作流程強化生產(chǎn)科KPI細化事故控制率圖3-5 生產(chǎn)科KPI3.2.4確定個人KPI（PI）及制定考核表企業(yè)級和部門級KPI確定之后,各部門的主管根據(jù)企業(yè)級的KPI、部門KPI、崗位職責和業(yè)務(wù)流程,采用和分解企業(yè)級KPI相同的方法,將部門關(guān)鍵業(yè)績指標進一步的細分,分解出個人的KPI或個人PI(基層某些具體的崗位沒有關(guān)鍵業(yè)績指標)。因為任何戰(zhàn)略的實施,最終都要落實到人的行為。如果企業(yè)內(nèi)各級員工的行為失去企業(yè)整體目標的牽引,而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展工作,其結(jié)果必然發(fā)生戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象。在極端的情況下,甚至可能發(fā)生員工的工作努力和企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向背道而馳。因此,績效目標的制定是企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解,是企業(yè)中每個職位都被賦予的戰(zhàn)略責任。確定個人KPI或PI具體步驟是首先確定個人或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響。其次確定每一職位的業(yè)務(wù)標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段。再次確定關(guān)鍵績效指標，實施關(guān)鍵績效指標的分解與落實 0。一般來說，一個完整的績效考核表應(yīng)該包括業(yè)績考核，能力考核和態(tài)度考核。將這三方面的考核結(jié)合起來，才可以比較全面的考核員工。員工的績效評價指標一般由工作業(yè)績類指標(KPI或PI)工作態(tài)度類指標和工作能力類指標組成,其中態(tài)度類指標和能力類指標通過分析已經(jīng)在職位說明書中給出,而工作