KPI績效管理操作手冊宏智瑞達(dá)

KPI績效管理操作手冊第一部分績效管理綜述一、績效管理績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)成的階段性結(jié)果以及在達(dá)成過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目的與如何實(shí)現(xiàn)目的上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)成目的的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改善與提高公司績效水平?？冃Ч芾硪环矫嬉鉀Q幾個問題：（1）就目的及如何達(dá)成目的需要達(dá)成共識。（2）績效管理不是簡樸的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，并且重視達(dá)成目的的過程。績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題重要涉及：如何擬定有效的目的？如何使目的在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著對的的目的發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目的的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和對目的業(yè)績進(jìn)行改善？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太同樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效一方面是一種結(jié)果，即做了什么；另一方面是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效自身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間連續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改善，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán)績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個方面：☆計(jì)劃式而非判斷式——著重于過程而非評價(jià)——尋求對問題的解決而非尋找錯處——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序——是推動性的而非威脅性☆績效管理主線目的在于績效的改善——改善與提高績效水平——績效改善的目的列入下期績效計(jì)劃中——績效改善需管理者與員工雙方的共同努力——績效改善的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)——績效管理循環(huán)的過程是績效改善的過程——績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程二、績效管理過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中涉及四個方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、報(bào)酬。（一）績效管理中的計(jì)劃1.制定績效目的計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目的分為兩種（1）結(jié)果目的：指做什么，要達(dá)成什么結(jié)果，結(jié)果目的的來源于公司的目的、部門的目的、市場需求目的、以及員工個人目的等。（2）行為目的：指如何做擬定一個明智的目的就是既要擬定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要擬定如何去做，才干更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目的。明智的目的（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較具體的目的）M：可衡量的（可量化的）A：可達(dá)成的（可以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目的的一致性）T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）2.對目的計(jì)劃的討論在擬定SMART目的計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員工對目的達(dá)成一致認(rèn)同，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)成什么目的與如何達(dá)成目的，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目的，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目的分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。3.擬定目的計(jì)劃的結(jié)果通過目的計(jì)劃會議達(dá)成管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而擬定監(jiān)控的時間點(diǎn)和方式。（二）績效管理中的輔導(dǎo)在擬定了階段性的SMART目的和通過會議明確了各自的目的之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目的實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1）會議式：指通過正式的會議實(shí)行輔導(dǎo)過程（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)行對員工的輔導(dǎo)。對員工實(shí)現(xiàn)各自目的和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的平常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實(shí)現(xiàn)的目的進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)成所需實(shí)現(xiàn)的目的和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時修正目的，朝著實(shí)現(xiàn)的目的發(fā)展。這也是對如何實(shí)現(xiàn)目的（行為目的）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對于員工的參與，規(guī)定員工可以：（1）描述自己所要達(dá)成的目的（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2）對自己實(shí)現(xiàn)的目的進(jìn)行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是：（1）隨著目的的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2）不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3）明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目的的盼望值；（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒故意識到的關(guān)注）（5）從員工獲得反饋并直接參與；（6）針對結(jié)果目的和行為目的。（三）績效管理中的評價(jià)在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目的計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的限度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評估，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改善。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目的業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，特別是對實(shí)現(xiàn)目的過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價(jià)，涉及對實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改善建議、本階段總結(jié)、擬定下階段的計(jì)劃等。在評價(jià)過程中需要管理者的具有較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價(jià)的內(nèi)容和程序涉及以下幾個方面：（1）量度：量度原則與方法（2）評價(jià)：評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)資料的來源（3）反饋：反饋的形式和方法（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目的的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改善的地方。一般評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇重要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目的和行為目的。（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報(bào)個人績效回報(bào)形式涉及：工資、獎金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。擬定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評估職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。三、績效管理合用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)相應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，一方面要明確績效管理系統(tǒng)的合用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)合用于全體員工，涉及管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。相應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。相應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充足溝通，重要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對公司效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對公司效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績效考核目的的設(shè)立應(yīng)當(dāng)視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)征詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)行效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目的=績效目的+衡量指標(biāo)+改善點(diǎn)一般性工作人員：績效考核目的=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改善點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績效考核目的=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績效考核目的=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績效考核目的=工作量+高壓線2、按工作特性劃分對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個方面的特性來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定限度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的限度；獨(dú)立性是指允許個人在工作完畢方面進(jìn)行自我決策的限度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個人素質(zhì)等特性的規(guī)定就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具有較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。崗位性質(zhì)的不同，工作特性的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時間、操作的純熟限度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的協(xié)議數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)?；鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員：目的管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、績效指標(biāo)的重要形式與內(nèi)容（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完畢效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對公司總體戰(zhàn)略目的的分解，反映最能有效影響公司價(jià)值發(fā)明的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采用提高績效水平的改善措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但由于KPI指標(biāo)能在相稱限度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以具體說明。（二）工作目的與過程設(shè)定即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議擬定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完畢的重要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目的是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的重要工作任務(wù)完畢情況的考核方法。（三）KPI與工作目的的關(guān)系KPI與工作目的在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。1.共同點(diǎn)在于：都是依據(jù)目的職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目的分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素，并且只反映目的職位的最重要經(jīng)營活動效果，而非所有工作。2.不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；工作目的是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價(jià)員工完畢不易量化的重要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目的完畢效果評價(jià)，可以填補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的局限性，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目的完畢效果評價(jià)重要涉及工作目的與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的擬定、評估級別的評估等。五、建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)規(guī)定有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目的的支持限度；必須統(tǒng)一公司上下特別是各級直線經(jīng)理對于績效管理的結(jié)識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具有一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計(jì)劃的建立流程來看公司自身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：表1：績效計(jì)劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定工作目的分派權(quán)重指標(biāo)檢查重要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及重要工作成果結(jié)合公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目的，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目的的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結(jié)果的影響力大小擬定權(quán)重檢查目的分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)立、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的擬定是制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目的職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及重要工作成果的前提。第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評價(jià)”中“評價(jià)”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目的，但是可以借此擬定目的或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具有如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（一）來自于對公司戰(zhàn)略目的的分解這一方面意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目的。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目的的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的相關(guān)部分作為自身的重要職責(zé)；假如KPI與公司戰(zhàn)略目的脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目的的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目的的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目的是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)立，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效規(guī)定的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目的的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量公司經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除別人或環(huán)境導(dǎo)致的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。（三）KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目的影響較大，對戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四）KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級強(qiáng)行擬定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完畢，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效規(guī)定的共同結(jié)識。KPI所具有的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。一方面，作為公司戰(zhàn)略目的的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；另一方面，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效規(guī)定有了清楚的共識，保證各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力解決對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清楚了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采用行動予以改善。具體來看KPI有助于：（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目的計(jì)劃來擬定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)（2）監(jiān)測與業(yè)績目的有關(guān)的運(yùn)作過程（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改善的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。（4）KPI輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位擬定了明晰的KPI體系后，可以：（1）把個人和部門的目的與公司整體的目的聯(lián)系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)對的的目的發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接發(fā)明利潤和間接發(fā)明利潤的奉獻(xiàn)作出評估。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住重要問題，解決重要矛盾?！棒~骨圖”分析的重要環(huán)節(jié)：（1）擬定個人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。擬定那些因素與公司業(yè)務(wù)互相影響；（2）擬定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。（3）擬定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)成的實(shí)際因素。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，擬定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)擬定下來?？冃蔷哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)成的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司奉獻(xiàn)的大小。三、KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目的分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖（一）分解公司戰(zhàn)略目的，分析并建立各子目的與重要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系公司的總體戰(zhàn)略目的在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)重要的支持性子目的，而這些支持性的更為具體的子目的自身需要公司的某些重要業(yè)務(wù)流程的支持才干在一定限度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完畢以下工作：1.公司高層確立公司的總體戰(zhàn)略目的（可用魚骨圖方式）；2.由公司（中）高層將戰(zhàn)略目的分解為重要的支持性子目的（可用魚骨圖方式）3.將公司的重要業(yè)務(wù)流程與支持性子目的之間建立關(guān)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目的分解魚骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目的與流程分解示例（二）擬定各支持性業(yè)務(wù)流程目的在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目的的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目的達(dá)成的前提下流程自身的總目的，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目的在不同維度上的具體分解內(nèi)容。表2：確認(rèn)流程目的示例流程總目的：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)規(guī)定。組織目的規(guī)定（客戶滿意度高）產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶規(guī)定質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為公司總體戰(zhàn)略目的和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評估————產(chǎn)品概念測試————市場測試————技術(shù)測試————產(chǎn)品建議開發(fā)————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研（四）部門級KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。表4：部門級KPI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本減少生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足限度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）目的、流程、職能、職位目的的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及擬定的各職位職責(zé)，建立公司目的、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程環(huán)節(jié)指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作市場占有率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過程中，特別是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目的的所有，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵奉獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到擬定各部門和各個人的工作目的。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改善，達(dá)成激勵、引導(dǎo)目的實(shí)現(xiàn)和工作改善的目的，避免無效勞動。在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改善我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目的，但可以借此擬定目的：1.KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)的評價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績奉獻(xiàn)的多少，從另一個角度看，是衡量目的實(shí)現(xiàn)的限度。2.公司階段性目的或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個部門的目的也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3.涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有奉獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目的而變化。4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績奉獻(xiàn)也就可以明確，結(jié)合所在部門的工作目的，每個人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個人對所在部門的目的完畢所做的關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目的達(dá)成沒故意義的工作。5.部門管理者給下屬制定目的的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司規(guī)定的總體目的發(fā)展。（二）績效考核與績效改善績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改善，二是價(jià)值評價(jià)。面向績效改善的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改善，從而實(shí)現(xiàn)績效的改善。2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的規(guī)定是什么，他將如何開展工作和改善工作；主管也要清楚公司對他的規(guī)定，對他所在部門的規(guī)定，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分派工作和制定目的。（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目的與員工目的的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目的達(dá)成的一致性，這比考核自身更重要。（四）評價(jià)員工的績效改善情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實(shí)的描述來體現(xiàn)階段性績效改善考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)擬定）：1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目的圍繞本部門的KPI制定工作目的計(jì)劃，目的應(yīng)當(dāng)是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目的是一致的、階段性的），并根據(jù)目的的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。2.根據(jù)本部門的目的計(jì)劃和職位的KPI，將目的分解貫徹到具體負(fù)責(zé)人人，經(jīng)理與目的執(zhí)行的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，在目的上達(dá)成共識。3.目的執(zhí)行的負(fù)責(zé)人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目的的偏差，以便朝著對的的目的發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。4.在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門重要業(yè)績奉獻(xiàn)及目的達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的奉獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目的，員工明確了圍繞這個目的所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。5.在進(jìn)行績效改善考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完畢的情況進(jìn)行充足的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目的及工作過程中需要進(jìn)一步改善的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目的。這樣通過指出需要改善的方面和下階段目的的擬定，引導(dǎo)員工朝著部門的目的發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改善，也有助于員工素質(zhì)、能力的提高。6.一般來說，對部門經(jīng)理的績效改善考核重要圍繞結(jié)果，目的是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改善考核重要看工作過程。（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績效改善和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改善是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改善、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第三部分工作目的設(shè)定一、工作目的設(shè)定的含義工作目的設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目的設(shè)定的價(jià)值就在于：1.提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以填補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目的互相結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清楚全面的了解。3.各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的結(jié)識。組織中的每位基層員工對完畢整體績效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目的設(shè)定的價(jià)值在于：1.保證這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計(jì)劃以明確組織對自己的績效盼望以及自己下一年度的努力方向。2.對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目的相一致。二、工作目的的設(shè)計(jì)（一）工作目的設(shè)計(jì)原則1.明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2.可以衡量的：衡量可以涉及質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或可以通過定性的等級劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3.互相認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目的。4.可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。5.與公司經(jīng)營目的密切相關(guān)：所設(shè)定的目的必須是與公司緊密相關(guān)的。（二）工作目的設(shè)計(jì)需具有的技能及背景知識1.職位分析能力：職位分析是一種對目的職位所從事的活動、重要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。2.背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的重要活動的了解。這種了解成了工作目的設(shè)定的一種背景知識。同時，由于職位分析還涉及了該目的職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目的職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的盼望，這種客戶盼望的了解成了設(shè)定工作目的的背景知識。3.工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目的職位所從事的各項(xiàng)工作活動。將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目的所需具有的能力。4.設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出可以區(qū)分績效差異的衡量，這是整個目的設(shè)定的關(guān)鍵能力。（三）設(shè)定工作目的應(yīng)考慮的問題1.與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2.職能部門人員的工作目的是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目的是全年的績效計(jì)劃。3.只選擇對公司價(jià)值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4.選擇的工作目的不宜過多，一般不超過5個。5.不同的工作目的應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)反復(fù)。（四）工作目的完畢效果評價(jià)級別的分類工作目的完畢效果評價(jià)，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完畢效果是以上級對下級的評級實(shí)現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目的上的完畢情況，對其工作績效擬定相應(yīng)級別檔次，重要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目的特點(diǎn)以及可以區(qū)分的限度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級甚至更多）：。第一級為未達(dá)成預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)成基本目的；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目的的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。。第二級為達(dá)成預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)成了基本目的；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)成了挑戰(zhàn)目的；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目的做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。。第三級為超過預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)達(dá)成挑戰(zhàn)目的；成功完畢了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目的和本單位工作目的的實(shí)現(xiàn)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目的規(guī)定的個人素質(zhì)及能力。例如：（1）工作效率：工作的時效性等級一：完畢任務(wù)所需的時間遠(yuǎn)低于規(guī)定期間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致；等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完畢工作，可以達(dá)成預(yù)期的結(jié)果；等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完畢工作；等級四：經(jīng)常需要上級的催促才干準(zhǔn)時完畢工作；等級五：一貫遲延工作期限，即便在上級的催促下也不能準(zhǔn)時完畢工作。（2）純熟限度：指具有完畢任務(wù)所規(guī)定的認(rèn)知能力、身體的靈敏與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的限度。等級一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對本職工作可以駕輕就熟；等級二：有較強(qiáng)的動手能力，順利地完畢本職工作；等級三：具有一般性水平，能完畢任務(wù)；等級四：工作時不得要領(lǐng)，反映較為遲鈍；等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作規(guī)定。（五）工作目的設(shè)定的設(shè)計(jì)流程1.