中消研-中國人力資源現狀分析及管理開發(fā)策略研究報告

___________________________________________________________________________________________________________中國人力資源現狀分析及管理開發(fā)策略研究報告第一部分：中國的管理發(fā)展與人力資源一、中國目前人力資源的現狀目前我國的經濟在飛速發(fā)展，正在向經濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和管理，很可能在10年內我們的經濟將會因此而受到影響。據報道，到1997年底，我國從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬，下崗待業(yè)人員635萬，失業(yè)率為7%。盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數為7．l億左右，約占世界人力資源總數的30％以上。盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據初步統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發(fā)達國家的3％，每百萬人口中在校大學生數僅是發(fā)達國家70年代平均水平的3％－4％。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達國家的1％－2％。除了歷史原因造成我國人力資源素質較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動人口的勞動生產率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國與發(fā)達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國政府對開發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓等手段使我國人力資源的素質有了較大的提高。但是在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在著不少問題。主要體現在以下幾個方面。1、使用方面在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現，有的人如果不改行，可能會成為一個非常優(yōu)秀的工程師，但是現在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學的專業(yè)，很可能已經成為化工專家了，但是現在在機關里只當一名處長。這不僅造成了人才的浪費，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在這個專業(yè)里進行了大量的前期投資和努力。為什么會出現這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據有關部門統(tǒng)計，我國50年代的大學生現在留在專業(yè)領域里的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學生在專業(yè)領域里的數量也不少，但是他們中絕大多數人的知識已經老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學生里有相當一部分現在已不干本行了，有的被提升為領導，有的則到了另外專業(yè)領域，有的去經商了……2、開發(fā)方面我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學畢業(yè)；盡管我國有近3000萬專業(yè)技術人員，但是他們只占人口總數的2．3％，與發(fā)達國家的10％－20％還有很大差距；我國的專業(yè)技術人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。3、調節(jié)方面由于缺少市場調節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴重地束縛了社會和經濟的平衡發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流動難以實現。4、管理方面管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強。不少管理者還是習慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些單位管理方法單調，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標準，不分層次的“德、能、勤、績”來進行考核。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現了許多不該出現的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導致職工破壞單位設施、傷害單位領導等事件；管理者的本身素質不高，給現代的人力資源管理帶來極大的負面影響。5、科技方面在現代人力資源開發(fā)中有一個特點是大量使用計算機。目前我國的計算機普及加速，尤其是以極快的速度進人家庭。這應該說是個非常好的開端。但是我們計算機的開發(fā)使用率還是相當低的，盡管計算機數量很多，但是有相當一部分是在當作打字機使用，真正把計算機運用到實際管理工作中的不多。在計算機的應用上，我們現在送上網的信息是O．l％，收到的信息也僅是0．5％，而有不少上網的卻是在網上聊天等。我國的高科技產業(yè)占整體產業(yè)的10％，但是利稅只有8％。這與發(fā)達國家根本不能比。二、我國人力資源的“富有”與“貧瘠”1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，說：中國的人力資源有兩個特點：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所說的RICH是指我國的人力資源豐富，而P00R則是指我們人力資源的素質還不高。我國的人口基數很大，如果人力資源的素質高，會有巨大的創(chuàng)造力，同時給社會帶來巨大的財富。但事實上我們的人力資源素質并不高。無數事實和經驗告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經濟發(fā)展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。在中國這樣一個其他資源人均占有量較低的國家，如果我們不搞現代人力資源開發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質基礎和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強國的目標就不會實現。目前我國的總體發(fā)展不錯，但是我們應清楚地認識到四大發(fā)明早已成為歷史。雖然我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現在這個領域里再沒有新的發(fā)明，而是外國人在此基礎上發(fā)明了打字機、電腦，首先采用電腦排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國人發(fā)明了槍、炮、導彈、火箭。

我們這樣一個偉大的民族再也不能長時間沒有自己的發(fā)明了。而我們要發(fā)明、要創(chuàng)造，就必須有高素質的整體人力資源，有一大批高級管理者，有向世界水平沖擊的頂尖級科學家和科技人員。我們不能再認為我國的經濟增長速度達到了8％、10％就了不起了。要清楚地認識到我國的國民生產總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。雖然我國增長速度是10％，美國增長1．2％都一樣是7000億人民幣。但美國穩(wěn)步增長1．2％卻是對我們的挑戰(zhàn)，因為他只有2億人，而我國卻有12億多人。所以我國的人力資源開發(fā)應緊緊地圍繞著經濟發(fā)展和資金的初期積累。這樣才能使我國在21世紀中葉進入中等發(fā)達國家的行列。

人是一個非常復雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長，長出來的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素質的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個個危險的陷阱；飛機上有人用手機打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機閃光燈的頻頻強光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。

這些都明顯地表明，我國的人力資源素質現在仍比較低。素質低并不意味著不聰明。其實中國人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經濟，經濟一體化的全球。不是一對一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國家之間的整體競爭。這是一個整體性的運作和發(fā)展，而我國的弱點則恰恰在此。我國如果不迅速、有力地進行整體性人力資源的開發(fā)和管理，經濟發(fā)展就會由于我們的合作意識、協(xié)調意識差而無法與發(fā)達國家競爭。

例如：有一家日本公司想買中國的一種產品，他同三家公司談。幾家中國公司都想把產品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國想買日本生產的一種產品，到這家日本公司談是這個價格，到另家日本公司談仍是這個價格。任你到處去找，他們出的價格差不了多少，好像他們已經商定了一樣。這就是整體意識。

我們在抓物質文明、經濟建設的同時，必須要抓精神文明和人力資源的素質。其實國家之間的差距、單位之間的差距就體現在人力資源素質上。如果一個單位的決策層素質較高，執(zhí)行層的素質稍微差一些，那么決策層可以給執(zhí)行層提供機會并創(chuàng)造條件去提高素質；如果一個單位的決策層素質較差，執(zhí)行層的素質即使高些也不解決問題，決策層較差的素質會影響執(zhí)行層的發(fā)展。如果執(zhí)行層的素質也較差，那么這個單位恐怕就會出大問題了。

現在人力資源的開發(fā)和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項基礎工作。如果現在不抓人力資源素質的提高和開發(fā)，到了某一時間，素質低下的人力資源問題將會像猛虎一樣出現在各個角落，使我國要邁進世界強國的理想化為泡影。三、影響人力資源素質的因素中國人力資源的最大問題是整體國民素質較低。人力資源素質較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經濟發(fā)展和各項管理工作上。目前在我國的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面。1、法律意識淡薄只顧自己方便而不管他人。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個輪子擋在汽車道上，只需后移半米就不會使整條汽車道堵塞；個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個學生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依然無動于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。2、利己主義驅使

只顧眼前利益不管長遠發(fā)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。

3、虛偽主義盛行

不做老實人，不說老實話，不辦老實事。為了讓上級高興，配合領導的意愿，報假數據。結果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。

4、卑怯心理作怪

自輕自賤，自己看不起自己。沒有權時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結之能事，對下說夠敷衍之劣語。

5、圓滑處事作風

不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領導從不得罪人，只為了自己能當官，而處處當和事佬。結果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內恢復元氣。

6、勢力眼光流行

有奶便是娘，今天你有權可以叫你爹，明天你不在位可以不認識你。有一個單位管車的干部，看到一個已退休的老領導來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。而那個領導沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個領導，別人誰都別想用。

7、于己無關主義

對自己有利的事才做，與自己無關時便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問。

8、拜金主義

受利益的驅使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。例如，餐館為了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。

人力資源素質低，并不是所有人的素質都低。但是有少部分人不僅自己的素質低，還營造降低他人素質的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上醫(yī)院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手攔出租車，準備送她去醫(yī)院。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳?！蓖诵莞刹刻M黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。

這件事說明一個事實，由于客觀現實的存在，我們的主觀意識無時無刻地在受著威脅。如果我們不能夠設法去減少那些破壞人力資源素質的因素，我們將面臨著無秩序的社會環(huán)境。

四、整體性人力資源開發(fā)勢在必行

由于經濟的發(fā)展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發(fā)勢在必行。然而要進行大范圍的人力資源開發(fā)，首先應該對各級管理人員進行教育和培訓。

在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運作已經開始。機關最大的問題是機構臃腫，辦事效率不高，機構、職責重疊，等等，其中的主要問題是人的素質達不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數和實際在崗的人數比例不對；三是沒有因崗設人，有些崗位則是因人設崗。30人就可以干的事50個人干，就會出現人敷于事的現象。由于無事干或者工作量不飽滿，于是就張家長、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領導由于能力不強或文化程度不高，而不敢使用能力強、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會引發(fā)內部的矛盾和不滿。

現在中央國家機關的裁員實際上是一次大規(guī)模的人力資源開發(fā)。分流下來的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學校學習。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財富的人多了，機關留下來的人員也會因為人雖然少了，但事情并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機關形成高效率的工作作風。

“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和發(fā)展，領導的職能和管理范圍都會有所變動。第二部分：管理能力與人力資源一、管理者應具備的能力

（一）管理者能力的區(qū)別

法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預見（預測）、計劃、組織、領導（指揮）、協(xié)調和控制。

德魯克對現代管理的定義為：管理就是實踐而不是實施，管理不是了解而是行為。

由于管理者負有管理的責任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對管理的能力要求也不一樣。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。

任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務是：制訂戰(zhàn)略目標、發(fā)展計劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負責進行強有力的推進。一般工作人員的主要任務是：了解單位的目標，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進行創(chuàng)造并認真完成份內的工作。

高級管理人員由于要進行整體策劃，設定目標，為單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠見的預測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由于要達到已設定的目標，因此應具有較高的技術能力、協(xié)調能力、獨立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。如果一個單位有較好的兩部分人力資源，一般這個單位就會持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

自古以來人們就深知管理者的重要性。而對于管理者的能力、素質要求也是較高的。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴也?！敝钦?，先見而不惑。對各種事情有預見，并且不怕，敢于面對現實，善于分析研究，能深慮，通權變也。信者，號令一也，信守信譽，信守合同，說話算數，但不輕易許愿。仁者，測隱，得人心也。體愛部下，關心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴者，以威嚴肅眾心，管理一定要嚴明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當今社會也是應該具備的，缺一不可。

英國著名歷史學家斯古德·帕金森通過長時間的調查研究發(fā)現，在企業(yè)和單位里有一種現象，那就是：大部分能力不強的人不愿意使用能力比自己強的人。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。書中詳細闡述了造成這種現象的原因，以及會產生的嚴重后果。他認為：一個單位、一個企業(yè)之所以機構膨脹，極有可能是能力不強的領導在位。對于一個能力不強、不稱職的領導來講，當他執(zhí)政一段時間后發(fā)現出了問題，他可能有三種選擇。

（1）自己申請辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因為管理者如果要辭職，會損失自己很大的利益。

（2）找一個能力強的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因為有不少管理者害怕這協(xié)助者今后成為自己的競爭對手。

（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。好處是：一是他們分擔了自己的工作，可以將責任分到他們頭上；二是自己可以高高在上，發(fā)號施令，有權威感；三是他們兩個不會成為自己以后的障礙；四是由于有兩個人在做工作，就很容易產生矛盾，而自己可以像一個仲裁員一樣來評判他們的對錯。

第三個方法對于能力不強、不稱職的領導來講確實不錯。由于兩個助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個更無能的副手來協(xié)助工作。如此發(fā)展，單位的機構就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領導體系。它揭示出的道理是：能力不強、不稱職的人一旦占據了領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員就不可能避免。

（二）管理者的特點

管理者應該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應該具有以下特點。

1、風格管理者應具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風格。管理者應具有較強的個性，根據管理者的不同條件，管理風格各具特點，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風格是雷厲風行，說辦就辦；而另一位管理者的管理風格卻是穩(wěn)重、謹慎、三思而后行。有的管理者的風格是積極聽取各方面的意見和建議；而有的卻是自己認定的事自己做主決定……盡管管理者的風格不同，都是以單位或個人的發(fā)展為主要目標而進行的各種行為和活動。2、人格主要是指管理者的道德品質如何。管理者在實施管理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團體利益以及管理者個人切身利益的情況和問題。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國家、單位的利益放在首位，還是將個人、小團體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現出來。

3、品格

指的是在管理范疇的品格。一般來說，容忍、果斷、誠實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應該是管理者應具備的品格，可是一個人不可能同時具備管理者應具備的所有品格。這時候，管理者就應該加強學習，提高素質，來彌補自身的不足。

4、性格

每個人的性格在其成長過程中已經形成，對管理者來說，個人的性格也不太容易改變。此時管理者應該根據自己的性格，考慮應該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進行性格搭配。一個班子里不應該所有領導都是火爆性格的人，也不應該全都是內向型的人。一個好班子的搭配，應既有外向型的領導，也有內向型的領導；既有急性子的，也應該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現問題時，一個唱紅臉，一個唱白臉，工作就會做得有聲有色。二、管理者應具備的品格和威望作為管理者，尤其是高級管理者，除了應該具有高出普通人的能力以外，還應具有較好的品格。否則他就不能被稱為成功的管理者。（一）管理者的品格

1、品格的定義

《美國大學詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質?！?/p>

《美國英文詞典》定義為：“在一個人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質，使他無論在什么環(huán)境下都有同樣的反應?！?/p>

正如HoraceGreeley所說：“名望如煙霧，風頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格?！?/p>

一棵茁壯的大樹，其關鍵在于這有強健的根部。同樣，一個管理者的成功，關鍵在于他有好的品格。

好的品格能帶給人成就。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。

好的品格能營造人際關系。管理者好的品格特質能使公司。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內部關系的和諧，從而使這個單位的發(fā)展形成好的基礎。

好的品格能促進健康。一個單位的現狀如何，發(fā)展如何，到這個單位看一看就可以知道。這個單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態(tài)和認真的行為等，都可以顯示出這個單位管理者的品格對他們的正面影響力。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行為等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負面影響。

所以一個單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。

2、品格的重要性

一個單位的發(fā)展要靠管理者帶領員工去實現，而管理者只靠有遠見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領導，深刻的見解和好的技術也無法激勵所有員工。因為一般來說員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個成功的管理者，應該具有強有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會謀導；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖?。百事可樂的總裁CraigWcatherup曾經說:人們可以忍受誠實的錯誤，但是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。因此你應該把別人對自己的信任作為最寶貴的資產。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。

歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因為他們在面臨意外的挑戰(zhàn)時有著卓越、突出的表現，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現的還是好的品格。

好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標準去做正確的事。這是內在動機。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。

管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎上表現出的遠見、決策能力等就可能被廣大員工所認可，并愿意追隨你共度難關，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個單位任職的時間越長，員工對他的信任越高，以至于當他遇到困難時，員工都愿意出來幫他。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當他離開領導位置時，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。

3、管理者應具備的品格

作為管理者，尤其是中、高級管理者，應具備的良好品格主要有三種。

（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。

（2）遠見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。

（3）協(xié)調者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。

如果一個管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。

（二）管理者的威望

企業(yè)領導的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫CEO，ChiefExecutiveOfficer）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。據調查發(fā)現，在企業(yè)經營決策、市場導入、產品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認為是極其關鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經營管理者和技術帶頭人，更主要的是應該成為公司、單位的企業(yè)聲譽執(zhí)行官。

首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應；能吸引并保留一支高素質的精良隊伍；能夠保持企業(yè)高標準的職業(yè)道德。通過調查還發(fā)現，首席執(zhí)行官的威望對于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關重要的作用。所以，對首席執(zhí)行官的威望也應該作為一個單位的品牌來加以管理。

當然，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個表現不好的關鍵人物。

有的首席執(zhí)行官認為，我看準的人絕對沒有錯。他們根本就不相信自己選的人會做錯事、會砸鍋，甚至將自己也套進去。

有的首席執(zhí)行官認為，他是跟我最緊的，現在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。

也有的首席執(zhí)行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會令他們傷心，對你失去信任。

有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開掉，因為這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。

總之，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓。三、管理者與執(zhí)行者的關系

常言道：沒有無能的士兵，只有無能的將軍。我還認為：“當官的也有好官，當兵的也有差兵?！惫芾碚咴谶\作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領導的情況下按自己的意愿行事。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應該對執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理達到目標。否則就不太容易進行宏觀管理和控制。決策者的能力強與不強，可在執(zhí)行者身上體現出來。決策者的能力強，其控制、影響力就大；反之，則對員工的影響力就小，并且容易被執(zhí)行者所左右。

有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門里的事。衙門里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干。真可謂“鐵打的衙門流水的官”?？h官可以判人以罪，這個罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個罪是暗的?？h官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個犯人沒有給劉爺銀子，劉爺的50大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術，實際上也是執(zhí)行者執(zhí)行管理者意圖時出現的偏差。

管理者和執(zhí)行者之間的關系是非常密切的。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。在現代管理中?？梢姷剑好髅髂阕屗ミ@樣做，他也做了，可是結果卻完全不同，不能達到目的。因此管理者不僅要學會讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達到的目的是什么。而真正要達到目的關鍵的是要他和你一條心。這就是現代人力資源管理的根本。

一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達到這個目的共同奮斗，這樣才能得以實現偉大的目標。第三部分：人力資源開發(fā)與管理策略宏觀方面：一、加大基礎教育投入，提升未來我國新增人力資源素質

國際社會普遍認為，可持續(xù)發(fā)展是人口、資源、環(huán)境和經濟、社會相互協(xié)調的，“既滿足當代人的需求，又不對后代人滿足其發(fā)展需求能力構成危害的發(fā)展”。實現可持續(xù)發(fā)展必須處理好人與自然、經濟增長與環(huán)境保護、社會各子系統(tǒng)平衡發(fā)展、社會發(fā)展與人的發(fā)展、當代人的發(fā)展與后代人的發(fā)展等不同層面的關系，建立以人為中心的自然——經濟——社會協(xié)調的復合生態(tài)系統(tǒng)，并進一步促進系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。

在這里，人的因素被排在首位，人口與資源環(huán)境是否協(xié)調是實現可持續(xù)發(fā)展的基本條件。通過發(fā)展教育，大力開發(fā)人力資源，提高人口素質。教育是人類追求發(fā)展的基本手段，是經濟社會發(fā)展的首要推動力。《21世紀議程》明確指出：教育對促進可持續(xù)發(fā)展和提高人的解決環(huán)境與發(fā)展問題的能力極為重要。正規(guī)教育和非正規(guī)教育對于改變人們的態(tài)度是必不可少的，這樣人們才有能力去評估并解決他們所關心的可持續(xù)發(fā)展問題。

很顯然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面為可持續(xù)發(fā)展提供基本的動力和條件，已成為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現的支持系統(tǒng)和重要途徑。我們應站在可持續(xù)發(fā)展的高度認識教育，樹立"百年大計，教育為本"的思想，把教育置于優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，只有這樣，才能真正提高人口素質，轉變人口觀念，挖掘人口資源，把沉重的人口負擔轉化為人力資源優(yōu)勢；也才能把經濟建設轉到依靠科技進步和提高勞動者素質的軌道上來，使經濟、社會持續(xù)、穩(wěn)定地向前發(fā)展。二、積極引用境外人力資源（主要為留學人員）

知識經濟大潮涌動、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國人才創(chuàng)業(yè)的黃金時代業(yè)已來臨。這也就說明了：積極引用境外人力資源（主要為留學人員）是中國人力資源開發(fā)的捷徑。這樣做，縮短了人才在國內接受教育、培訓時間；有利于節(jié)約國內教育資源；有利于將創(chuàng)業(yè)的硬件軟件環(huán)境與國際接軌。

據透露，中國已有32萬人出國留學，并已有11萬人回國。中國吸引境外人才，最大的群體就是留學生。一批實力雄厚的大企業(yè)近年也著眼自身發(fā)展，率先以高薪聘來“洋博士”；日前美國哈佛大學一個5人分子醫(yī)學課題組成建制地來到南京大學的“人才特區(qū)”落戶，顯示出回國創(chuàng)業(yè)的選擇正在海外留學人員中形成潮流。不僅企業(yè)、高校、科研機構關注人才，中國政府也以空前的力度、資金和方式廣泛地招攬精英人才。成立5年的國家杰出青年基金，今年由7000萬人民幣增加到1．8億；中國政府近期還決定撥款6億，計劃在今后3年為中科院輸入300名海外科技精英。

國務院總理朱镕基在政府工作報告中強調，要實行有效的政策，鼓勵和吸引留學人員和境外的優(yōu)秀人才回國工作。全國政協(xié)委員、教育部副部長韋鈺在接受記者采訪時說，當前是留學人員回國發(fā)展的最佳時機。目前我們最缺乏的是高質量的管理人才，而廣大留學人員與境外人才不僅學有所成，還在金融、保險、證券、資本運營等領域工作過，積累了豐富、先進的管理經驗。我們希望這些優(yōu)秀的管理人才，特別是有著豐富跨國經營管理經驗的人才能抓住此次難得的機遇，回國創(chuàng)業(yè)發(fā)展。她說，留學人員和境外人才的另一個機遇是國家決定對西部實施戰(zhàn)略大開發(fā)，教育部將進一步吸引境外人員關注并參與西部開發(fā)。韋鈺說，廣大的留學人員與華人華僑人才回國發(fā)展創(chuàng)業(yè)一定要選好合適的合作伙伴，才能更好地發(fā)揮才智，創(chuàng)造財富。我們將創(chuàng)造更加完善的工作環(huán)境，讓留學人員與境外人才更加安心地回來效力，實現個人價值與國家價值的最大體現。韋鈺還說，盡管各種外國教育展十分火爆，各種自費留學中介服務很有市場但她不主張中小學生出國留學。全國政協(xié)委員朱訓代表港澳臺僑委員會作大會發(fā)言時說，要加強對海外留學人員回國創(chuàng)業(yè)工作的領導，把留學生的選派、回國、使用納入國民經濟和社會發(fā)展的規(guī)劃。朱訓說，留學人員許多已取得居住國長期居留權，相當一部分加入了居住國國籍，但國內有些部門長期不承認他們華僑、華人的身份，在回國創(chuàng)業(yè)中也大多遇到融資難等問題。他建議，加強對海外留學人員回國創(chuàng)業(yè)工作的領導；適量選派大學本科畢業(yè)生公費出國攻讀學位；因地制宜吸引留學人才；制定和完善相應的法律法規(guī)，在政策上體現優(yōu)惠扶持原則；鼓勵與支持留學人員的高新技術與我國國有企業(yè)、民營企業(yè)嫁接。全國政協(xié)委員邱國義說：我們期盼用實實在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來、留下來。全國政協(xié)委員、北大校務委員會主任任彥申說，至今北大有３００多名留學博士鳳還巢，從海外到北大任教。另據了解，近兩年許多留學生成群結隊歸國，特別是在北大、清華校園里這一現象比較突出，目前在清華任教的青年教師中，留學博士也有近３００多名。微觀方面：一、招聘、錄用策略——按崗設人

單位為了發(fā)展，首先是設法招到本單位所需要的人員。招聘應從“人和事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔任某一職務，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動就是人們平時所說的“招聘”。

成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個單位工作。通過招聘錄用，單位可以擴大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎；有效的招聘錄用在使單位得到了確當人員同時，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎，減少了單位因人員流動頻繁而帶來的損失，對單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。

在人員的使用上還應該引起管理者注意的是，如何看待學歷?，F在有些部門過分看重學歷和畢業(yè)的院校。其實學歷僅是一個人受教育程度的標志，名牌大學培養(yǎng)的人才質量比較高，這是公認的。但是名牌大學畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強，而普通學校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。

另外，年齡和工齡對一個人的經驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。由于每個人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領導工作不一定行。其實，對一個單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應該上。但是在實際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點，我國與發(fā)達國家之間還有相當的差距。

對人員的招聘錄用有兩種：一種是內部招聘，一種是外部招聘。（一）內部招聘

內部招聘是指在單位出現職務空缺后，從單位內部選擇合適的人選來填補這個位置。內部招聘主要有以下幾種。

1、提拔晉升

選擇可以勝任這項空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給員工以升職的機會，會使員工感到有希望、有發(fā)展的機會，對于激勵員工非常有利。從另一方面來講，內部提拔的人員對本單位的業(yè)務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。然而內部提拔也有一定的不利之處，如內部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產生“他還不如我呢”的思想。因為任何人都不是十全十美的。一個人在一個單位呆的時間越長，別人看他的優(yōu)點越少，而看他的缺點越多，尤其是在他被提拔的時候。因此，許多單位在出現職務空缺后，往往同時采用兩種方式，即從內部和外部同時尋找合適的人選。

2、工作調換

工作調換也叫做“平調”，是在內部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其他作用。如可以使內部員工了解單位內其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。

3、工作輪換

工作輪換和工作調換有些相似，但又有些不同。如工作調換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。工作輪換可以使單位內部的管理人員或普通人員有機會了解單位內部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。

4、人員重聘

有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現已康復但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內部空缺需要的人員。他們中有的人素質較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機會。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。

內部招聘的做法通常是企業(yè)在內部公開空缺職位，吸引員工來應聘。這種方法起到的另一個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標之一。

（二）外部招聘

在許多情況下，內部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當一個單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時期，或者因為擴大了業(yè)務范圍、工作領域等，單位領導會把目光轉向社會這個巨大的人才市場。外部招聘的主要方法有以下幾種。

1、廣告媒介

許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應聘；另一方面擴大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關部門職位的情況。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達到預期的目的。如要招聘一名計算機業(yè)務人員，將廣告登在電子或計算機類報刊上，就比登在農業(yè)或機械報上的效果好得多。

2、院校預定

每年都有成千上萬的學生從大、中專院校畢業(yè)。有的單位已經與有關院校掛鉤，預定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關院校設獎學金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。這種有目的預定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計劃分不開的。單位根據自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長的時間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務、進入狀況。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或專項技術崗位的人員。

3、人才交流

隨著經濟的發(fā)展、社會的進步，人才流動的現象越來越普遍，越來越活躍。為了適應這種需求，許多城市出現了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。由于這些機構扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時也為求職者選工作單位。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。尤其是一些大城市里出現了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術人員，甚至是總經理、副總經理等高級管理人員。二、薪金、福利策略——應根據貢獻大小進行分配

薪金、福利是激勵員工的重要手段?？茖W而合理地確定員工的工作報酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實現單位的目標而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的員工隊伍。

薪金、福利是對員工為單位所付出勞動的一種回報，這種回報包括精神和物質兩個方面。由于每個員工的能力不同，所做出的貢獻也不一樣，因此所獲得的報酬也應該不一樣。

（一）薪金、福利的組成

1、工資

這是相對穩(wěn)定的報酬部分，也是報酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補貼等構成。

2、獎勵

它與員工的工作業(yè)績緊密結合在一起，具有鮮明的針對性和刺激性。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎勵，也可以是物質獎勵，可以獎勵個人，也可以獎勵集體。

3、福利

這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績關系不大的利益分配。其形式多種多樣，有時以金錢出現，有時是以物質出現。有時也可能是一種機會或者方便。

（二）薪金、福利的作用

合理的薪金、福利具有獨特的功能，歸根結底是為了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。

（1）它能夠保證勞動力的生產和再生產。因為員工工作應該獲取等價的報酬，如果報酬不等價，就會出現問題。

（2）合理的報酬可以有效地引導人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。人們希望勞動報酬與自己付出相等。當人力資源的能力和使用出現偏差時，就會導致人才的流失。

（3）合理的薪金、福利可以調動員工的內在積極性。薪金標準和待遇條件設定非常重要，但在目前大多數的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現象，如：不能體現按勞取酬，貢獻大小報酬一樣，等等。

（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對單位的歸屬感。有時薪金解決不了的問題可以用待遇來解決，有時待遇解決不了的問題可以用獎金的形式解決。這些都有賴于管理者根據具體情況來決定的。如：一位勤勤懇懇、認認真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領導，這時可以采用享受某級領導（如正科級、副處級等）的待遇來解決。同樣，一個員工出了突出的貢獻，但是他不適合擔任行政領導，這時候可以用獎金的形式來肯定他的工作。

總之，薪金、待遇是員工非常關心的問題，處理好了，員工們會理解到領導對自己工作的認同，也可以感受到領導對自己的重視，他們會對單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內在發(fā)展力量。

（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經常有人說某某人拿的多了；某某人對單位這點兒工資根本沒放在眼里……其實就是薪金、福利不合理現象的體現。管理者對這種情況應該有敏銳的感覺，去發(fā)現原因，并解決它。

（三）薪金、福利制度的制定原則

1、公平性

員工對于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內部公平性、個人公平性。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時又要體現內部各個崗位上應有所不同，要根據人的不同能力和不同的崗位需求來設定，做到基本公平。但絕對的公平是不可能的。

2、競爭性

工資、福利等是吸引人的第一印象。一個單位無論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其他單位比起來相差懸殊，別人也不會到你這里來，而且你的人也會走。

3、激勵性

一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產生影響和作用，這個標準就有問題。單位確定標準的目的應該是對員工有所激勵、鞭策、約束、限制。激勵和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀律等。三、考核、獎懲策略——量化考核標準，重獎和重罰并舉

考核是同獎勵、懲罰緊密聯(lián)系在一起的?？己说哪康闹痪褪仟剟顑?yōu)秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事。

各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業(yè)績，直接影響著單位的整體效率和效益?？己司褪菫榱藢崿F單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內員工的工作進行的識別、測量和反饋的過程。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評估上做文章。

考核、評估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內，所以，每個單位的考核評估標準都應體現這個單位的特性。一個有效的考核評估體系應該具有以下功能：①準確地測評出每個員工的工作業(yè)績和行為；②明確識別一個員工的缺點和不足；③能夠有效地激勵員工去發(fā)揚好的、糾正錯的、改進差的；④及時地給予員工以測評結果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；⑤有一個連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調動等。

（一）考核的目的

考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調動員工的積極性，達到實現單位目標的目的，所以考核評估應該具有以下作用：

1、作為獎勵和懲罰的主要依據

一個單位內的物質利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。

2、為具體、全面地了解員工提供依據

單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內部的一些人員到管理崗位上。提拔誰，不提拔誰，不能根據一時的情況，而應該依據他的總體情況進行分析。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準確地反映總體情況。

3、為員工能正確地了解自己

使員工知道單位的其他員工和領導以自己的看法及評價，自己在哪些方面應該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。同時，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。

4、為員工今后的發(fā)展提供依據

單位可以根據考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據單位的要求為他們制定培訓計劃和發(fā)展規(guī)劃。

5、可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境

這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點在現代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。

（二）管理者和普通員工的考核標準的不同

考核獎懲制度不單單是針對員工的，同時對管理者起作用。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準不一樣，現在不少單位對員工和管理用同一標準考核，這是極其錯誤的，因為對管理者的要求和對員工的要求是完全不同的兩個概念。

如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。比如在軍隊，正確地實施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術動作并勇敢地去戰(zhàn)斗。所以，一個單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區(qū)分開來。

（三）不能為考核而考核

另外，考核評估一定不要單純依據考核的結果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。

為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題?？己四芊裢嬲谋憩F結合起來，則是考核技巧的問題。四、培訓、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會

“企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現在絕大多數管理者熟悉的一句話。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內部培訓產生。社會上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，但是由于種種原因，而要價高。例如不太熟悉業(yè)務及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務、了解情況，不必為其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現代企業(yè)的主要問題之一。培訓與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)現有人力資源的核心內容，已經成為許多單位的重要工作。尤其是當前新信息、新工藝、新技術、新產品的不斷出現，對于希望適應社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)展。而能否成功地適應變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓和開發(fā)自己的員工。從另一方面講，由于經濟的發(fā)展及世界經濟格局的變化，使許多新興產業(yè)出現，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓和開發(fā)。員工有了接受培訓的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領導的重視而自覺自愿地努力做貢獻。

（一）人力資源培訓和開發(fā)和目的

1、提高自我意識水平

通過培訓，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應該承擔的責任、義務，認識到自己是在一個集體當中，不但要為自己負責，更重要的是要為集團和單位負責。使員工更好地適應單位的工作環(huán)境和單位的團隊環(huán)境，更好地完成任務又和其他的員工加強交往和溝通。

2、提高員工的技術能力和知識水平

許多單位由于長期進行的都是技術培訓，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。為此，現在有許多單位除了進行技術方面的培訓外，還加大了對管理人員的培訓，尤其是對高級管理人員的培訓和開發(fā)。因為在一個單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。而經過不斷強化、培訓的管理人員，在人數和水平達到了一定的程度后，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進。

3、轉變態(tài)度和動機在相當一部分單位里，員工具有比較好的技術、知識能力，但由于管理的落后，反而出現了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現象。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。而經過培訓和開發(fā)后，員工和管理者由于學到了有關方面的知識，對單位的發(fā)展目標以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認識，就會產生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。

優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準備，而做好準備的一個重要內容就是對管理人員進行培訓，以便使他們能適應新的需要，應付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。由于管理任務的日益復雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這就是為什么現在的培訓比以前更加迫切，更加重要的原因。

（二）培訓失敗的原因

在培訓工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓工作做的不好，或者說不成功。常見的失敗情況有以下幾種：

1、培訓工作沒有與單位的總目標相結合

單位不管是培訓專業(yè)技術人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實現單位的總目標。然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程等與單位總目標聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個準備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓時卻選一些與五年規(guī)劃關系不大的人員，如3名參加培訓的高級人員中就有兩人即將在三五年內退休；在15名參加培訓的中級管理人員中有幾名可能在近期被調到上級機關，有幾名已經有跡象要調到其他單位等，因此，這種培訓就只會流于形式。

2、僅強調培訓計劃，不強調培訓效果

實施培訓，關鍵是看培訓后的效果。有不少單位非常重視培訓工作，但是對于培訓的結果如何卻不太關心，尤其有些單位的領導雖實施了大量的培訓，但目的是向上級匯報時有具體的數字。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。

3、只培訓少數人員

這種現象在不少單位里都存在。這里有兩種誤解，其一是有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓什么內容都讓他們去參加，從而忽視了所有管理人員的培訓；其二是認為單位的現時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓，于是每次培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。這樣的培訓沒有任何效果。

（三）培訓需求分析

單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實施成功的培訓，取得預想的培