某房地產(chǎn)公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)方案

中冶新奧房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

管理模式和組織結(jié)構(gòu)方案Wednesday,April19,2023第一頁，共一百一十九頁。目前項目進度：共12周時間周123456789101112階段一階段二階段四階段五項目啟動企業(yè)戰(zhàn)略梳理問卷職位分析核心管理人員激勵體系的完善薪酬體系完善第一次匯報管理診斷最終匯報集團管控模式和組織架構(gòu)分析第二次匯報績效管理體系完善階段三核心流程優(yōu)化9月14日第一階段匯報8月16日項目啟動第二頁，共一百一十九頁。中冶新奧管理模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵組織定位組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)權(quán)限劃分制度管理模式企業(yè)戰(zhàn)略第三頁，共一百一十九頁。管理模式設(shè)計總體思路集團戰(zhàn)略明晰集團總部定位集分權(quán)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置）部門職責(zé)與崗位職責(zé)制度及流程設(shè)計績效管理和薪酬激勵第四頁，共一百一十九頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營模式標(biāo)竿企業(yè)研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結(jié)構(gòu)方案第五頁，共一百一十九頁。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段不同，公司組織結(jié)構(gòu)必須及時調(diào)整，以適應(yīng)房地產(chǎn)公司不斷發(fā)展帶來的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重心變化

項目制組織結(jié)構(gòu)矩陣制多項目組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制多項目組織結(jié)構(gòu)案例：華潤置地案例：萬科集團案例：萬通實業(yè)初始發(fā)展階段高級發(fā)展階段第六頁，共一百一十九頁。按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)模式包括項目制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作通常采用此項目制的主要是小型房地產(chǎn)公司，及項目子公司；矩陣制項目制按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能事業(yè)部制集團總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設(shè)立區(qū)域公司級別，根據(jù)區(qū)域的特點進行更有針對性的管理。區(qū)域中心公司作為利潤中心，享有自主經(jīng)營權(quán)力，同時接受總部對口部門的指導(dǎo)區(qū)域中心制第七頁，共一百一十九頁。項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用企業(yè)以項目為單位進行運營和管理項目成敗對于企業(yè)意義重大項目數(shù)量較少，對于集團管理要求不高有利于圍繞該項目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營管理人員的積極性；項目公司作為獨立法人，便于總公司考核和核算通過項目公司獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。項目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機構(gòu)，管理費用高對項目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對項目公司的控制項目公司間對于集團公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項目公司自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。第八頁，共一百一十九頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或項目公司成員來自各個職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。機構(gòu)相對臃腫，用人較多。第九頁，共一百一十九頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競爭公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段適時而動：1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；2)外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴大，成為堅強有力的決策機構(gòu)有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。第十頁，共一百一十九頁。區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于進入城市超過10個以上的大型房地產(chǎn)企業(yè)。使用條件由于進入城市多，集團總部已經(jīng)不能實現(xiàn)對各城市的公司實行有效的管理某些地區(qū)公司地理位置相對接近，有可能成立區(qū)域中心公司對這些地區(qū)公司進行管理，而不失去該區(qū)域的特性集團總部對區(qū)域中心相對放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營權(quán)，對區(qū)域中心進行利潤方面的考核區(qū)域公司的成立對于進入大量城市的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說通過增加管理層級大大減少了管理幅度，能夠加強集團總部的管理效率，集團領(lǐng)導(dǎo)有時間做更高效的決策區(qū)域中心的設(shè)立，對所在區(qū)域能夠有更加深入的認(rèn)識，在對下屬地區(qū)級公司進行管理時能夠更加有針對性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點區(qū)域中心享有大多數(shù)運營決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價各區(qū)域?qū)究偫麧櫟呢暙I大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級各區(qū)域中心公司都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。第十一頁，共一百一十九頁。根據(jù)新華信房地產(chǎn)經(jīng)營分析模型，以經(jīng)營區(qū)域和運作手法作為核心指標(biāo)，將房地產(chǎn)企業(yè)的常見經(jīng)營戰(zhàn)略模式分為五種運作手法專業(yè)化品牌化規(guī)?；瘑蝹€地塊多個地塊區(qū)域開發(fā)百貨公司shoppingmall連鎖店小商鋪精品店跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)營區(qū)域第十二頁，共一百一十九頁。經(jīng)營模式一：小商鋪模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專業(yè)化規(guī)模化品牌化大盤開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制模式單個地塊多個地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)根據(jù)土地狀況進行相應(yīng)開發(fā)，單項目運作單一業(yè)態(tài)生產(chǎn)，專業(yè)化運作以項目運作為中心，由項目公司向?qū)I(yè)公司發(fā)展常用組織結(jié)構(gòu)：項目制第十三頁，共一百一十九頁。經(jīng)營模式二：百貨公司模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專業(yè)化規(guī)模化品牌化大盤開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制模式單個地塊多個地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)區(qū)域內(nèi)擁有較強實力，多塊土地，多種業(yè)態(tài)經(jīng)營產(chǎn)品定位與地塊特點及周邊區(qū)域相結(jié)合，采用相應(yīng)業(yè)態(tài)強勢品牌擴張，塑造區(qū)域品牌，減少區(qū)域營銷成本常用組織結(jié)構(gòu)：矩陣制或事業(yè)部制第十四頁，共一百一十九頁。經(jīng)營模式三：精品店模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專業(yè)化規(guī)?；放苹蟊P開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制模式單個地塊多個地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)單地塊開發(fā)，走精品化、概念化路線產(chǎn)品定位以高科技或先進理念為核心，走高端路線通過獨特的產(chǎn)品設(shè)計和經(jīng)營理念宣傳，塑造企業(yè)高端化或另類化品牌形象概念化營銷，挖掘單一細(xì)分市場，引導(dǎo)消費概念常用組織結(jié)構(gòu)：項目制第十五頁，共一百一十九頁。經(jīng)營模式四：shoppingmall模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專業(yè)化規(guī)?；放苹蟊P開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制模式單個地塊多個地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)與當(dāng)?shù)爻鞘虚_發(fā)相結(jié)合，走大盤開發(fā)、造城路線產(chǎn)品定位與城區(qū)規(guī)劃相結(jié)合，多種業(yè)態(tài)并舉大面積拿地，整體規(guī)劃，走規(guī)?；_發(fā)道路單一區(qū)域滾動開發(fā)，逐步發(fā)掘區(qū)域價值常用組織結(jié)構(gòu)：矩陣制第十六頁，共一百一十九頁。經(jīng)營模式五：連鎖店模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專業(yè)化規(guī)?；放苹蟊P開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制模式單個地塊多個地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)企業(yè)運作模式成熟，跨區(qū)域發(fā)展，模式復(fù)制產(chǎn)品定位以某一細(xì)分市場為主，專注于單一產(chǎn)品，走專業(yè)化生產(chǎn)道路跨區(qū)域連鎖化經(jīng)營，大規(guī)模開發(fā)及運營強勢品牌擴張，塑造全國性的品牌常用組織結(jié)構(gòu)：區(qū)域中心制第十七頁，共一百一十九頁?？偟膩砜?，不同模式具有各自的優(yōu)勢和劣勢，對企業(yè)要求不同模式類型優(yōu)勢劣勢小商鋪模式多種方式開發(fā)，靈活性強缺乏企業(yè)核心能力，競爭對手眾多精品店模式產(chǎn)品概念突出，便于提升公眾知名度專注于單一細(xì)分市場和專一產(chǎn)品路線，有利于集中企業(yè)優(yōu)勢資源進行開發(fā)模式統(tǒng)一，便于整合企業(yè)品牌和形象概念宣傳為主，易被模仿和追趕時效性強，可持續(xù)性差開發(fā)較為前衛(wèi)，市場風(fēng)險度大百貨公司模式多種方式開發(fā)，靈活性強經(jīng)營方式靈活，便于攫取較高利潤業(yè)態(tài)組合，可以更好的平衡現(xiàn)金，規(guī)避風(fēng)險多種業(yè)態(tài)開發(fā)，人才可兼容性低業(yè)態(tài)品種較多，難以形成統(tǒng)一風(fēng)格，影響企業(yè)品牌建設(shè)各項目關(guān)聯(lián)性小，難以形成專業(yè)規(guī)模效應(yīng)大盤開發(fā)模式規(guī)模較大，便于集團采購多業(yè)態(tài)聯(lián)合開發(fā)，易于獲取區(qū)域增值利益，規(guī)辟風(fēng)險可以獲得區(qū)域增值利潤規(guī)模較大，資金壓力大，投資回收較慢多種業(yè)態(tài)開發(fā)，人才可兼容性低開發(fā)期長，易受政策和經(jīng)濟周期波動影響連鎖店模式專注于單一細(xì)分市場和專一產(chǎn)品路線，有利于集中企業(yè)優(yōu)勢資源進行開發(fā)規(guī)模較大，便于集團采購模式單一，便于管理和不斷總結(jié)提升，便于整合企業(yè)品牌和形象項目間人才兼容性強，減少人力資源培養(yǎng)時間和成本跨區(qū)域經(jīng)營，管理難度增大大規(guī)模開發(fā)，資金壓力大業(yè)態(tài)單一，較業(yè)態(tài)組合風(fēng)險較大第十八頁，共一百一十九頁。五種經(jīng)營模式對于企業(yè)實力和外部環(huán)境的要求各不相同，而連鎖店模式以其持續(xù)發(fā)展能力較強是國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)目前較好的選擇低高項目管理地塊要求品牌要求資金要求連鎖店模式：跨區(qū)域復(fù)制Shoppingmall模式：大盤開發(fā)百貨公司模式：區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)開發(fā)精品店模式：概念開發(fā)小商鋪模式：普通開發(fā)營銷要求投資策劃人才兼容性區(qū)域管理創(chuàng)新要求集團采購持續(xù)發(fā)展五種經(jīng)營模式對企業(yè)發(fā)展的要求對比政府資源市場深度競爭程度第十九頁，共一百一十九頁。同時，五種經(jīng)營模式相應(yīng)對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也是不同的跨區(qū)域經(jīng)營經(jīng)營模式組織結(jié)構(gòu)跨區(qū)域不跨區(qū)域跨區(qū)域不跨區(qū)域連鎖店模式百貨公司模式大盤開發(fā)模式區(qū)域中心制矩陣制或事業(yè)部制矩陣制不跨區(qū)域精品店模式項目制不跨區(qū)域小商鋪模式項目制開發(fā)業(yè)態(tài)單一業(yè)態(tài)多種業(yè)態(tài)多種業(yè)態(tài)單一或組合業(yè)態(tài)單一業(yè)態(tài)開發(fā)項目多項目運作多項目運作單一項目或多項目單一項目單一項目運作第二十頁，共一百一十九頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營模式標(biāo)竿企業(yè)研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結(jié)構(gòu)方案第二十一頁，共一百一十九頁。中冶新奧目前的已經(jīng)完成了起步階段的原始準(zhǔn)備，正在向高速成長階段過渡：這個階段的顯著特點是集團的架構(gòu)出現(xiàn)，區(qū)域公司成為開發(fā)的主體，項目公司負(fù)責(zé)具體的建設(shè)管理起步階段高速成長階段穩(wěn)定發(fā)展階段理順項目開發(fā)的過程，建立項目開發(fā)流程；通過有效的管理和監(jiān)控，提高開發(fā)效率、防范項目風(fēng)險；在這個階段，主要針對對于項目的管理，沒有集團管控的概念。從經(jīng)營一個項目到同時經(jīng)營多個項目，從經(jīng)營城市公司到區(qū)域性公司再到全國性公司跨越。集團管控開始變得重要，需要明確集團管理層、集團職能部門、各項目公司（甚至還有區(qū)域公司）之間的責(zé)、權(quán)、利。集團主要解決的是與投資相關(guān)的問題。如何通過有效的手段規(guī)范集團與下屬項目公司的關(guān)系、解決不同項目之間資源分配問題區(qū)域公司成為開發(fā)的主體，負(fù)責(zé)開發(fā)的全部過程項目公司負(fù)責(zé)建設(shè)管理的全過程。區(qū)域化和全國化已完成；由于行業(yè)特性，仍保持較高的增長速度，但管理已形成規(guī)范；公司考慮的問題轉(zhuǎn)移到：如何在降低系統(tǒng)風(fēng)險的同時，又能夠有效的提高效率；開發(fā)過程中的部分權(quán)限可以下放。第二十二頁，共一百一十九頁。中冶新奧總體戰(zhàn)略目標(biāo)描述銷售目標(biāo)2010年銷售額達到150億產(chǎn)品定位短期內(nèi)以住宅為主，具備相應(yīng)實力后可選擇商業(yè)和寫字樓產(chǎn)品區(qū)域定位重點在北京、成都、天津、南京、武漢、重慶和沈陽七個城市發(fā)展中冶新奧戰(zhàn)略描述總結(jié)標(biāo)竿企業(yè)第二十三頁，共一百一十九頁。萬科介紹萬科萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，也是中國最早的上市公司之一公司以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務(wù)2004、2005年，萬科蟬聯(lián)藍籌地產(chǎn)稱號在中國房地產(chǎn)TOP10研究組進行的“2005中國房地產(chǎn)百強企業(yè)綜合實力TOP10評選”第一至2004年底，萬科已進入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海至2002年底，累計開發(fā)面積263萬平方米，土地儲備450萬平方米以大眾住宅開發(fā)為主萬科在成長的過程中，不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，進行了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并堅持走專業(yè)化的發(fā)展道路，享有“減法萬科”美稱第二十四頁，共一百一十九頁。萬科的業(yè)務(wù)發(fā)展第二十五頁，共一百一十九頁。萬科對主要控股子公司的股份比例北京萬科企業(yè)有限公司80%20%萬科企業(yè)股份有限公司20%80%佛山市萬科房地產(chǎn)有限公司90%10%廣州市萬科房地產(chǎn)有限公司90%10%成都萬科企業(yè)有限公司95%5%沈陽萬科房地產(chǎn)有限公司95%5%長春萬科房地產(chǎn)有限公司95%5%武漢市萬科房地產(chǎn)公司74%26%天津萬科房地產(chǎn)有限公司深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司95%5%50%江西萬科益達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司鞍山萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司35%65%表示上市公司直接持股表示上市公司間接持股無錫萬科房地產(chǎn)有限公司80%20%大連萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司75%25%90%10%上海萬科城市花園發(fā)展有限公司第二十六頁，共一百一十九頁。萬科組織結(jié)構(gòu)長三角區(qū)域管理中心南京南昌假日風(fēng)景上海城市花園四季花城金色家園四季花城珠三角區(qū)域管理中心金域藍灣四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢青青家園星園城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山鞍山大連城市花園四季花城東海岸溫馨家園西山庭院花園新城金色家園東莞萬科集團地區(qū)公司開發(fā)項目區(qū)域中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心北京第二十七頁，共一百一十九頁。萬科集團總部組織結(jié)構(gòu)總裁資金管理中心企劃部財務(wù)管理部審計法務(wù)部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線第二十八頁，共一百一十九頁。萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程總經(jīng)理副總經(jīng)理項目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)成本部財務(wù)部項目發(fā)展部設(shè)計1部工程管理部營銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司設(shè)計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經(jīng)理助理以天津公司為例第二十九頁，共一百一十九頁。集團公司定位產(chǎn)品線市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化計劃管理信息管理制度管理集中采購戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部資金結(jié)算融資財務(wù)控制人力資源管理行政物業(yè)管理審計法務(wù)核心職能集團公司運營線管理線監(jiān)控線第三十頁，共一百一十九頁。區(qū)域公司和項目公司定位監(jiān)控核心職能區(qū)域公司管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作材料采購規(guī)模較小的建筑服務(wù)的招標(biāo)組織施工營銷方案制定和組織實施制定銷售價格、策略組織銷售，完成銷售任務(wù)產(chǎn)品當(dāng)?shù)厝瞬耪衅笀?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計劃執(zhí)行績效考核售后服務(wù)物業(yè)管理財務(wù)管理合同管理規(guī)劃設(shè)計外包審核工程施工外包監(jiān)控預(yù)算管理工程項目部第三十一頁，共一百一十九頁。萬科管理模式總結(jié)萬科管理模式財務(wù)、資金、規(guī)劃部門集權(quán)程度高研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導(dǎo)、服務(wù)子公司建立了規(guī)范、可行性強的制度和流程，用法制代替人制三到四級管理主體集權(quán)管理規(guī)范的制度流程房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)是萬科控制成本的“利器”包括但不限于金蝶家族的財務(wù)管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資金結(jié)算中心管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、招標(biāo)采購系統(tǒng)等信息管理集團是戰(zhàn)略、資本運營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心區(qū)域公司是項目開發(fā)中心項目部是施工管理中心區(qū)域管理中心是區(qū)域開發(fā)主體，目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險規(guī)避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用第三十二頁，共一百一十九頁。順馳地產(chǎn)介紹順馳中國順馳中國控股有限公司成立于1994年，現(xiàn)已成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務(wù)與物業(yè)管理于一體的大型企業(yè)集團具有國家建設(shè)部一級資質(zhì)，是中國規(guī)模最大的全國性房地產(chǎn)企業(yè)集團之一，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理2004年更成為業(yè)內(nèi)達到百億銷售規(guī)模2002、2003年集團連奪中國地產(chǎn)“名企”“名人”“名盤”三項大獎，順馳置業(yè)榮獲“中介名企”稱號順馳中國在已經(jīng)進入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市，擁有34個在建在售項目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的900萬平方米的土地儲備。順馳中國十年中累計操作房地產(chǎn)項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近200億元迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)。第三十三頁，共一百一十九頁。順馳地產(chǎn)業(yè)務(wù)的四級管理平臺北京公司天津公司石家莊公司榆次公司山東公司上海公司南京公司蘇州公司無錫公司武漢公司項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）北京集團華北集團華東集團中南集團荊州公司項目公司（部）河南公司項目公司（部）洛陽公司項目公司（部）重慶公司項目公司（部）長春公司項目公司（部）順馳中國第三十四頁，共一百一十九頁。戰(zhàn)略發(fā)展部集團運營部品牌傳播中心總裁辦公室財務(wù)管理部資產(chǎn)管理部順馳集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)總裁財務(wù)總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理董事長第三十五頁，共一百一十九頁。順馳天津公司架構(gòu)圖總經(jīng)理工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運營部研發(fā)設(shè)計一部研發(fā)設(shè)計二部客戶服務(wù)部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項目部董事長各項目銷售部財務(wù)部第三十六頁，共一百一十九頁。集團公司定位戰(zhàn)略管理中心投資決策中心經(jīng)營管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理土地購買決策債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理經(jīng)營計劃管理資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團公司第三十七頁，共一百一十九頁。區(qū)域集團定位區(qū)域投資管理中心區(qū)域經(jīng)營管理中心區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域市場研究區(qū)域項目考察可行性研究集團授權(quán)限額下土地購買區(qū)域公司經(jīng)營計劃管理和預(yù)算區(qū)域公司資金計劃區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司策劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計方案審核區(qū)域公司采購和分包管理核心職能區(qū)域集團公司第三十八頁，共一百一十九頁。區(qū)域公司和項目公司定位項目開發(fā)中心項目管理中心項目策劃方案設(shè)計分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財務(wù)管理項目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心項目進度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收區(qū)域公司項目公司第三十九頁，共一百一十九頁。順馳管理模式總結(jié)項目公司是施工管理中心順馳地產(chǎn)管理模式必須在當(dāng)?shù)赜泄?，必須在?dāng)?shù)刭I地，必須有當(dāng)?shù)厝?/p>

區(qū)域集團承擔(dān)部分集團的管理和決策職能建立多區(qū)域的管理模式和考核體系戰(zhàn)略和投資決策集中在總部經(jīng)營監(jiān)控在區(qū)域集團將權(quán)利和責(zé)任下放，區(qū)域公司要有活力“人人皆是領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)在的公司已經(jīng)達到1萬多人，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其目前開發(fā)規(guī)模的要求

區(qū)域化管理四級管理主體授權(quán)程度較高強調(diào)人才儲備集團是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經(jīng)營管理中心區(qū)域公司是開發(fā)中心和項目管理中心上海員工有600多人，其實200到300人也夠了

在北京有300人，按照三個項目的規(guī)模來說，120人足夠了

區(qū)域集團是區(qū)域投資管理中心、區(qū)域經(jīng)營管理中心、區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心第四十頁，共一百一十九頁。中海地產(chǎn)介紹中海地產(chǎn)中國海外集團成立于1979年，隸屬于中國建筑總公司主要業(yè)務(wù)包括建筑工程承建、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑設(shè)計、建設(shè)咨詢和監(jiān)理、物業(yè)管理、基建投資、物流配送和風(fēng)險投資等2002年，中國海外發(fā)展有限公司被國際著名的《財富》雜志列為中國地產(chǎn)業(yè)上市公司綜合實力第一名。在中國房地產(chǎn)TOP10研究組進行的2004年中國房地產(chǎn)品牌價值研究中，中海地產(chǎn)以26億的品牌價值名列全國房地產(chǎn)企業(yè)榜首。中國海外集團的地產(chǎn)業(yè)務(wù)遍布香港、澳門、北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、蘇州等地累計開發(fā)和在建房地產(chǎn)項目578萬平方米房地產(chǎn)以住宅業(yè)務(wù)為主房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是中國海外集團的核心業(yè)務(wù)中國海外集團以中國海外發(fā)展有限公司和中海地產(chǎn)股份有限公司為兩大運營平臺，傾力打造中海地產(chǎn)卓越品牌。第四十一頁，共一百一十九頁。中海內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展第四十二頁，共一百一十九頁。中海內(nèi)地地產(chǎn)股權(quán)關(guān)系中國海外發(fā)展有限公司北京中海房地產(chǎn)開發(fā)公司北京中海豪庭房地產(chǎn)公司北京紫金房地產(chǎn)開發(fā)公司中海發(fā)展（北京）公司中國海外集團……中海地產(chǎn)股份有限公司南京中海地產(chǎn)有限公司……中山市中海房地產(chǎn)有限公司……第四十三頁，共一百一十九頁。中海地產(chǎn)管理關(guān)系中國海外發(fā)展有限公司北京公司上海公司廣州公司成都公司長春公司蘇州公司南京公司中山公司佛山公司西安公司中海地產(chǎn)股份公司中國海外集團項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）集團公司區(qū)域公司項目公司（部）第四十四頁，共一百一十九頁。集團公司（中海地產(chǎn)股份公司）內(nèi)部管理架構(gòu)總經(jīng)理副總經(jīng)理發(fā)展管理部行政公關(guān)部人力資源部規(guī)劃設(shè)計中心營銷策劃中心財務(wù)資金部投資發(fā)展部審計部深圳管理委員會營銷策劃部設(shè)計管理部合約部物資部客戶服務(wù)部項目一部項目二部項目三部經(jīng)營管理部中海地產(chǎn)股份有限公司第四十五頁，共一百一十九頁。區(qū)域公司（以成都公司為例）內(nèi)部管理架構(gòu)中海發(fā)展（成都）公司總經(jīng)理營銷策劃部客戶服務(wù)部行政公關(guān)部人力資源部設(shè)計管理部投資發(fā)展部財務(wù)部發(fā)展管理部物資部和約部項目一部項目二部項目三部副總經(jīng)理第四十六頁，共一百一十九頁。項目部（以深圳陽光棕櫚園項目）內(nèi)部管理架構(gòu)地盤經(jīng)理地盤副經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程師材料工程師內(nèi)業(yè)工程師監(jiān)理工程師糧單工程師陽光棕櫚園地處深圳市南山區(qū)前海灣畔

占地面積18.5萬平米建筑面積35萬平米分三期開發(fā)陽光棕櫚項目部第四十七頁，共一百一十九頁。集團公司定位戰(zhàn)略管理中心資本運營中心資源管理中心業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心經(jīng)營監(jiān)控中心集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理經(jīng)營計劃管理資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計高層人力資源開發(fā)與管理IT管理與服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理核心職能策劃方案評審設(shè)計方案評審營銷方案評審供應(yīng)商選擇評審集團公司第四十八頁，共一百一十九頁。區(qū)域公司和項目公司定位區(qū)域開發(fā)中心項目開發(fā)中心經(jīng)營管理中心區(qū)域地產(chǎn)發(fā)展趨勢研究區(qū)域政府關(guān)系維護市場調(diào)查項目前期接洽項目可研報告項目策劃方案設(shè)計分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財務(wù)管理項目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心項目進度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收區(qū)域公司項目公司第四十九頁，共一百一十九頁。中海地產(chǎn)管理模式總結(jié)項目公司是施工管理中心中海地產(chǎn)管理模式中海發(fā)展是地產(chǎn)業(yè)務(wù)的投資中心中海發(fā)展各下屬區(qū)域公司是區(qū)域投資主體中海發(fā)展是境外地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理主體中海地產(chǎn)是內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理主體投資權(quán)集中在總部集團內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)配中高層管理人員集團統(tǒng)一調(diào)配集團對區(qū)域公司的核心業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)和監(jiān)控中國海外集團、中海發(fā)展有限公司和中海地產(chǎn)股份公司部分職能部門合署投資管理分離三級管理主體集權(quán)程度較高組織結(jié)構(gòu)精簡集團是戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心、經(jīng)營監(jiān)控中心、資源管理中心、業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域公司是區(qū)域開發(fā)中心、項目開發(fā)中心和經(jīng)營管理中心項目公司部門化管理區(qū)域公司充分利用外部合作規(guī)劃、設(shè)計、監(jiān)理和銷售代理機構(gòu)，人員精簡第五十頁，共一百一十九頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營模式標(biāo)竿企業(yè)研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結(jié)構(gòu)方案第五十一頁，共一百一十九頁。整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（1＋1＞2）；規(guī)模經(jīng)濟效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。核心目標(biāo)：整體持續(xù)價值最大化系統(tǒng)目標(biāo)中冶新奧在跨區(qū)發(fā)展的過程中，客觀上形成了房地產(chǎn)集團管理體系，是否解決集團管理將對戰(zhàn)略的順利實施起到至關(guān)重要的作用集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力第五十二頁，共一百一十九頁。集團管理模式主要管理對象和適用的原則下屬公司治理結(jié)構(gòu)不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理方式企業(yè)發(fā)展所需資源能力的培養(yǎng)與共享集團管理平臺的共享集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置集團公司管理模式的主要研究對象資源投入與業(yè)務(wù)風(fēng)險的結(jié)合專業(yè)化與市場化的結(jié)合授權(quán)與監(jiān)控結(jié)合集權(quán)與協(xié)調(diào)結(jié)合業(yè)務(wù)追求發(fā)展，管理追求統(tǒng)一集團公司管理適用的原則第五十三頁，共一百一十九頁。新華信認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)商在每一個房地產(chǎn)項目中均經(jīng)歷投資、開發(fā)和建設(shè)三個過程項目建設(shè)過程市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理成本項目開發(fā)過程項目投資過程投資過程開發(fā)過程建設(shè)過程經(jīng)營目標(biāo)：通過投資活動來規(guī)避投資風(fēng)險，獲取投資收益，實現(xiàn)現(xiàn)金回收風(fēng)險控制：投資決策、項目監(jiān)控運作方式：通過投資產(chǎn)生的產(chǎn)權(quán)關(guān)系而行使重大決策以及監(jiān)控權(quán)力經(jīng)營目標(biāo)：通過對項目開發(fā)全過程的經(jīng)營管理活動獲取開發(fā)利潤風(fēng)險控制：項目定位、經(jīng)營管理運作方式：通過項目開發(fā)日常的經(jīng)營管理行使相應(yīng)的權(quán)利并履行責(zé)任結(jié)論：中冶新奧經(jīng)營目的為牟取最大的投資收益，方式為通過自主開發(fā)和項目投資兩種方式得以實現(xiàn)決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段銷售服務(wù)階段經(jīng)營目標(biāo)：按工期保證工程質(zhì)量、安全前提下以最小成本完成工程建設(shè)風(fēng)險控制：成本管理、工程進度、合同簽訂運作方式：充分使用外協(xié)單位，通過總包管理方式行使施工組織職能第五十四頁，共一百一十九頁。這三個過程在風(fēng)險點和控制點的不同造成了對整個項目的影響程度的不同開發(fā)過程建設(shè)過程投資過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)投資決策項目策劃成本控制風(fēng)險點政策風(fēng)險市場定位風(fēng)險財務(wù)籌資風(fēng)險投資方案決策風(fēng)險產(chǎn)品定位風(fēng)險成本控制工程進度關(guān)鍵控制點項目投資方案項目設(shè)計圖紙、營銷策劃方案項目總包合同對項目整體的影響程度和管理方式高、集中管理中、相對集中管理低、分散管理各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務(wù)能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力融資能力市場定位定位政策把控能力項目策劃能力營銷策劃能力設(shè)計優(yōu)化能力成本控制能力內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力項目管理能力各環(huán)節(jié)所需的關(guān)鍵資源資金市場信息政策信息公共關(guān)系技術(shù)信息市場信息資金第五十五頁，共一百一十九頁。結(jié)合這三個過程的自然嵌套關(guān)系，可形成項目的三級管理體系。對應(yīng)到房地產(chǎn)組織框架即可形成房地產(chǎn)企業(yè)的典型三級管理體系決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段銷售服務(wù)階段市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量成本投資過程開發(fā)過程建設(shè)過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理項目考核過程監(jiān)控過程監(jiān)控投資方案設(shè)計圖紙集團區(qū)域公司項目公司招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理投資收回第五十六頁，共一百一十九頁。集團決策拿地職能、區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計職能的相對集中的同時要求各自必須有對應(yīng)的服務(wù)、協(xié)調(diào)機制的建立決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段銷售服務(wù)階段市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量成本投資過程開發(fā)過程建設(shè)過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理項目考核投資方案設(shè)計圖紙集團區(qū)域公司項目公司招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理投資收回第五十七頁，共一百一十九頁。區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計職能、項目公司的建設(shè)職能的相對分散的同時要求各自必須有對應(yīng)的監(jiān)督、控制機制的建立決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段銷售服務(wù)階段市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量成本投資過程開發(fā)過程建設(shè)過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理項目考核過程監(jiān)控過程監(jiān)控投資方案設(shè)計圖紙集團區(qū)域公司項目公司招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理投資收回第五十八頁，共一百一十九頁。從對企業(yè)的價值貢獻和外部的可獲取性兩個方面對企業(yè)所需能力進行分類，目的是有針對性的選擇能力獲取途徑輔助競爭能力模型:市場契約戰(zhàn)略方向：合作

-

依賴過去的經(jīng)驗選擇、發(fā)展關(guān)系-擴大選擇范圍-鼓勵創(chuàng)新競爭能力模型：戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略方向：提高生產(chǎn)率

-提高選擇能力-建立長期合作協(xié)議

非競爭能力

模型：減少投入戰(zhàn)略方向：服從、提高產(chǎn)出

-范圍窄-避免錯誤

可獲取性戰(zhàn)略價值低高高低核心競爭能力模型：自主培養(yǎng)戰(zhàn)略方向：長遠(yuǎn)發(fā)展

-建立資源的共享平臺-薪酬福利的優(yōu)先政策與利潤分享計劃-鼓勵自主決策-允許進行探索，容許犯錯可獲取性：外部可獲取性和內(nèi)部可復(fù)制性戰(zhàn)略價值：能夠控制經(jīng)營風(fēng)險和提高價值貢獻的能力核心競爭力：難以交易和獲取的、稀缺的、專有的、能給公司帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力第五十九頁，共一百一十九頁。對于不同類型的能力，企業(yè)可采取不同的管理原則和獲取途徑輔助競爭能力模型:市場契約競爭能力模型：戰(zhàn)略合作

非競爭能力

模型：減少投入

可獲取性戰(zhàn)略價值低高高低核心競爭能力模型：自主培養(yǎng)1.戰(zhàn)略規(guī)劃能力2.融資能力3.市場定位能力4.政策把控能力5.項目策劃能力6.營銷策劃能力1.設(shè)計優(yōu)化能力2.成本控制能力3.內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力4.項目管理能力5.銷售管理能力6.品牌傳播能力1.市場數(shù)據(jù)獲取能力2.政府手續(xù)辦理能力1.物業(yè)管理能力組織投入長期培養(yǎng)適當(dāng)流動及時更新謹(jǐn)慎涉足盡量外包提高效率適時外包專業(yè)化原則市場化原則自主培養(yǎng)外包第六十頁，共一百一十九頁。集團內(nèi)各項職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益，實施的關(guān)鍵是組織的執(zhí)行力問題人力資源管理財務(wù)管理信息管理文化管理戰(zhàn)略管理層面參與制定公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)變革人力資源規(guī)劃……略略略職能管理層面建立績效考核方案設(shè)計激勵方案培訓(xùn)方案……略略略操作管理層面工資管理檔案管理定崗定編招聘管理其它人事管理略略略形成管理平臺形成資源共享平臺形成經(jīng)驗交流平臺集團職能管理原則第六十一頁，共一百一十九頁。根據(jù)分析，新華信建議中冶新奧未來在集團層面成立三大中心，建立兩大平臺中冶新奧集團戰(zhàn)略投資中心技術(shù)管理中心招標(biāo)管理平臺資金平臺審計考核中心規(guī)定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略方向進行項目的投資論證，做出投資決策方案設(shè)計方向把關(guān)設(shè)計優(yōu)化技術(shù)指導(dǎo)對區(qū)域中心公司初步審計結(jié)果形成終審意見對整個項目的結(jié)果進行基于全程的考核提供IT服務(wù)，為各區(qū)域中心提供招標(biāo)平臺建立招標(biāo)機制儲存招標(biāo)信息，實現(xiàn)資源共享成熟時進行集團供應(yīng)商管理根據(jù)中冶集團的要求，對于資金的收支進行統(tǒng)一管理；在融資方面充分發(fā)揮集團資金平臺的作用第六十二頁，共一百一十九頁。依據(jù)房地產(chǎn)金融投資過程組織需要成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門以承載所需的能力投資過程各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務(wù)能力投資分析能力風(fēng)險評估與控制能力項目選擇能力行業(yè)研究能力合同制定和談判能力開發(fā)項目團隊選擇能力靈活決策能力經(jīng)營分析能力投資控制能力投資變現(xiàn)能力各環(huán)節(jié)所需的關(guān)鍵資源市場信息政策信息行業(yè)信息公共關(guān)系資金部門設(shè)置戰(zhàn)略投資部招標(biāo)管理部技術(shù)管理部經(jīng)營管理部項目研究投資分析投資洽商簽訂契約開發(fā)監(jiān)控投資回收項目研究投資分析投資洽商簽訂契約開發(fā)監(jiān)控投資回收項目研究投資分析投資洽商簽訂契約開發(fā)監(jiān)控投資回收投資管理階段投資確定階段投資分析階段第六十三頁，共一百一十九頁。集團層面應(yīng)具有的組織職能情況中冶新奧戰(zhàn)略投資職能經(jīng)營管理職能財務(wù)職能人力資源職能審計職能技術(shù)管理職能招標(biāo)管理職能信息管理職能行政職能集團管控的5條線：戰(zhàn)略線（事前規(guī)定方向）、招標(biāo)線（事中控制）、技術(shù)線（事中控制）、財務(wù)線（事中控制）、審計及考核線（事后評價）集團的資源能力共享：招標(biāo)平臺共享、財務(wù)資源平臺共享第六十四頁，共一百一十九頁。集團與區(qū)域公司的權(quán)限劃分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資金支持集團區(qū)域公司投資決策土地/項目信息獲取以及初步分析投資可行性報告編制提出資金（土地出讓金）使用計劃時間表行業(yè)／市場研究，戰(zhàn)略方向制訂基于可行性研究報告基礎(chǔ)上的投資決策項目市場定位融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進行預(yù)算管理技術(shù)管理根據(jù)投資方案所確定的市場定位明晰項目的產(chǎn)品定位進行規(guī)劃設(shè)計設(shè)計初步方案對于規(guī)劃設(shè)計以及設(shè)計初步方案進行方向性把關(guān)技術(shù)優(yōu)化上的指導(dǎo)項目初步方案的設(shè)計優(yōu)化投資方案施工管理根據(jù)初步方案組織外協(xié)單位做好設(shè)計圖紙將設(shè)計圖紙交給項目部，由項目部負(fù)責(zé)具體的施工組織管理工作不涉及項目施工初步方案銷售管理管理銷售代理公司，實現(xiàn)銷售收入審核銷售策略，實現(xiàn)整合營銷管理現(xiàn)金收入，實現(xiàn)投資現(xiàn)金回流銷售條件達成銷售現(xiàn)場管理銷售策略現(xiàn)金收入第六十五頁，共一百一十九頁。集團與區(qū)域公司的權(quán)限劃分（續(xù)）戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資金支持集團區(qū)域公司招標(biāo)管理負(fù)責(zé)具體招投標(biāo)工作提供招標(biāo)平臺建立招標(biāo)機制儲存招標(biāo)信息，實現(xiàn)資源共享成熟時進行集團供應(yīng)商管理審計配合集團審計要求，進行互審對項目公司進行審計終審考核進行開發(fā)過程考核審核項目考核負(fù)責(zé)整體項目考核審核區(qū)域公司考核結(jié)果并根據(jù)考核結(jié)果加以應(yīng)用財務(wù)管理提交預(yù)算上交收入按預(yù)算提交資金申請配合集團融資行為審核預(yù)算進行資金收支管理提供融資服務(wù)工程審計財務(wù)審計經(jīng)營審計投資考核開發(fā)考核項目考核預(yù)算管理資金管理融資管理第六十六頁，共一百一十九頁。依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈組織需要成立相應(yīng)的職能部門以承載所需的能力（一）決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計階段市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計階段市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計階段市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計階段市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計項目開發(fā)職能土地獲取能力政策把控能力資金政策信息營銷策劃職能項目策劃能力營銷策劃能力技術(shù)信息市場信息技術(shù)管理職能設(shè)計優(yōu)化能力技術(shù)信息市場信息戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃能力資金政策信息市場信息行業(yè)信息技術(shù)管理職能設(shè)計優(yōu)化能力技術(shù)信息市場信息投資管理職能投資決策能力資金政策信息市場信息行業(yè)信息財務(wù)職能融資能力政策信息公共關(guān)系集團相關(guān)職能區(qū)域公司相關(guān)職能第六十七頁，共一百一十九頁。依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈組織需要成立相應(yīng)的職能部門以承載所需的能力（二）項目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理成本招標(biāo)職能成本控制能力合同制定能力技術(shù)信息工程信息市場信息企業(yè)文化職能品牌傳播能力品牌市場信息工程預(yù)算職能成本控制能力技術(shù)信息工程信息市場信息銷售職能銷售管理能力品牌傳播能力品牌銷售網(wǎng)絡(luò)市場信息工程管理職能內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力項目管理能力合同制定能力技術(shù)信息工程信息市場信息客戶服務(wù)職能采購職能成本控制能力技術(shù)信息市場信息集團相關(guān)職能區(qū)域公司相關(guān)職能第六十八頁，共一百一十九頁。區(qū)域公司層面的應(yīng)具備的職能情況中冶新奧區(qū)域中心項目開發(fā)職能營銷策劃職能采購職能人力資源職能規(guī)劃設(shè)計職能工程管理職能工程預(yù)算職能經(jīng)營管理職能行政管理職能客戶服務(wù)職能區(qū)域中心業(yè)務(wù)6分開：項目開發(fā)、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程預(yù)算、工程管理、采購采購5分開原則：技術(shù)要求、詢價、采購、驗貨、付款5分開公共關(guān)系3分開原則：前期部負(fù)責(zé)土地證、規(guī)劃證；工程部負(fù)責(zé)建筑兩證；銷售部負(fù)責(zé)預(yù)售證第六十九頁，共一百一十九頁。區(qū)域公司與項目部的權(quán)限劃分暫定金額暫估價總包區(qū)域公司項目部招標(biāo)管理負(fù)責(zé)暫定金額與暫估價負(fù)責(zé)總包、監(jiān)理等招標(biāo)；負(fù)責(zé)總包合同中的總包價格談判技術(shù)管理負(fù)責(zé)現(xiàn)場對總包方的技術(shù)管理提供設(shè)計圖紙的技術(shù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)現(xiàn)場變更負(fù)責(zé)與設(shè)計院的協(xié)調(diào)質(zhì)量進度安全通過監(jiān)理公司，采用總包方式，實現(xiàn)對質(zhì)量、進度、安全的監(jiān)控不涉及項目施工技術(shù)優(yōu)化現(xiàn)場技術(shù)支持第七十頁，共一百一十九頁。擁有數(shù)個區(qū)域營運中心，形成統(tǒng)分有序的全國戰(zhàn)略布局中冶新奧最終的組織結(jié)構(gòu)是集團＋區(qū)域公司＋項目部。在具體做法上，中冶新奧需要配合戰(zhàn)略的發(fā)展分三步進行時間第一階段：增設(shè)必要的部門，健全組織職能第二階段：項目數(shù)量增多，健全區(qū)域公司或直屬公司組織結(jié)構(gòu)第三階段：跨地域發(fā)展，且出現(xiàn)成熟的發(fā)展區(qū)域，集團管控成為必要拐點：已有數(shù)個成熟區(qū)域出現(xiàn)，并且區(qū)域公司所同時運作的項目數(shù)量已經(jīng)達到5個，集團出現(xiàn)拐點：同時操作的項目公司數(shù)量達到5個以上，區(qū)域公司或者直屬公司出現(xiàn)價值現(xiàn)狀微調(diào)區(qū)域公司集團＋項目部增補空缺部門及崗位，明晰職責(zé)組織模式戰(zhàn)略目的形成區(qū)域公司管理2005年底以前2006－2008年2008年以后第七十一頁，共一百一十九頁。目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營模式標(biāo)竿企業(yè)研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結(jié)構(gòu)方案第七十二頁，共一百一十九頁。在未來，理想情況下中冶新奧應(yīng)成為跨區(qū)域的擁有三層管理架構(gòu)的房地產(chǎn)集團戰(zhàn)略投資部經(jīng)營管理部技術(shù)管理部人力資源部財務(wù)部信息管理部審計部集團辦公室中冶新奧集團中冶新奧區(qū)域公司A項目公司B項目公司C項目公司A項目公司…中冶新奧區(qū)域公司B項目公司B項目公司C項目公司A項目公司…中冶新奧區(qū)域公司C項目公司B項目公司C項目公司A項目公司…中冶新奧區(qū)域公司…項目公司B項目公司C項目公司A項目公司…第七十三頁，共一百一十九頁?？紤]集團三層結(jié)構(gòu)，在規(guī)模允許的情況下中冶新奧集團和區(qū)域公司可設(shè)置的組織部門形式如下集團設(shè)置區(qū)域公司設(shè)置項目部（公司）設(shè)置戰(zhàn)略投資部經(jīng)營管理部技術(shù)管理部人力資源部財務(wù)部信息管理部項目開發(fā)部營銷策劃部規(guī)劃設(shè)計部工程預(yù)算部工程管理部采購部客戶服務(wù)部項目部（公司）A項目部（公司）B項目部（公司）C審計部辦公室經(jīng)營管理部集團辦公室人力資源部財務(wù)部項目部（公司…中冶新奧集團區(qū)域公司總經(jīng)理第七十四頁，共一百一十九頁?，F(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)展；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運作方式；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)。強化重點部門和弱項環(huán)節(jié)，解決發(fā)展過程中的阻礙和瓶頸；形成部門之間的協(xié)調(diào)順暢和制衡機制；解決部門缺失和專業(yè)人才不足的問題；建立完善的資源平臺，為公司未來發(fā)展成為綜合性的跨區(qū)域的房地產(chǎn)公司奠定基礎(chǔ)；簡化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。調(diào)整原則調(diào)整思路第七十五頁，共一百一十九頁。在現(xiàn)階段，新華信在綜合診斷的基礎(chǔ)上，建議中冶新奧目前的組織架構(gòu)做出如下調(diào)整

設(shè)立工程預(yù)算部，財務(wù)和工程預(yù)算徹底分開

設(shè)立經(jīng)營管理部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資、日常經(jīng)營管理、資本運作和決策支持工作

設(shè)立采購部，做為設(shè)備、材料和合作方采購選擇的推動部門

設(shè)立營銷策劃部，合并原來前期企劃部中的企劃和原來的銷售部工作

設(shè)立項目開發(fā)部，系統(tǒng)的進行項目開發(fā)，并合并原前期企劃部的前期工作

設(shè)立人力資源部，負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃和人力資源管理以及培訓(xùn)工作

設(shè)立辦公室，負(fù)責(zé)行政事務(wù)和日常事務(wù)管理，兼有原綜合管理部的部分職能

設(shè)立規(guī)劃設(shè)計部，負(fù)責(zé)前期規(guī)劃和設(shè)計優(yōu)化第七十六頁，共一百一十九頁。當(dāng)前中冶新奧的組織架構(gòu)調(diào)整如下新奧正唐新奧正誠物業(yè)公司景泰項目部新奧西郡董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理辦公室經(jīng)營管理部項目開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計部工程預(yù)算部工程管理部營銷策劃部采購部財務(wù)部人力資源部拆遷部總工程師第七十七頁，共一百一十九頁。1、辦公室職責(zé)行政管理

負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)管理，辦公、員工用房、車輛等采購、租用及登記、報修車輛管理負(fù)責(zé)公司對外通信聯(lián)絡(luò)公司辦公用品、員工制服等購買、發(fā)放，庫存登記管理前臺相關(guān)事務(wù)，如信件、報刊訂閱、來訪接待負(fù)責(zé)差旅票務(wù)負(fù)責(zé)會務(wù)工作檔案管理

負(fù)責(zé)文件流轉(zhuǎn)管理負(fù)責(zé)公司檔案管理負(fù)責(zé)印信管理

負(fù)責(zé)公司資質(zhì)管理，包括工商執(zhí)照管理、企業(yè)代碼證管理、開發(fā)權(quán)管理、開發(fā)資質(zhì)管理第七十八頁，共一百一十九頁。1、辦公室職責(zé)（續(xù)）公關(guān)工作

負(fù)責(zé)外事手續(xù)的辦理負(fù)責(zé)公司對外聯(lián)絡(luò)、協(xié)助公關(guān)活動負(fù)責(zé)合作單位、來賓的接待公司宣傳

在公司文化理念的基礎(chǔ)上進行外部的宣傳工作

制定公司品牌管理、、CI設(shè)計計劃并負(fù)責(zé)實施負(fù)責(zé)公司對外宣傳工作，協(xié)調(diào)對外新聞發(fā)布和媒體接待工作編輯出版公司內(nèi)刊信息化建設(shè)OA辦公系統(tǒng)/計算機設(shè)備的運行、維護網(wǎng)站建設(shè)管理和電子商務(wù)推進公司信息保密工作第七十九頁，共一百一十九頁。1、辦公室職責(zé)（續(xù)）法律事務(wù)管理

負(fù)責(zé)研究公司相關(guān)的法律、法規(guī)、政策，為公司事務(wù)提供法律意見從法律角度參與并監(jiān)督公司合并、破產(chǎn)、投資、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等重要經(jīng)濟活動代理公司或委托他人代理公司進行訴訟、仲裁或調(diào)解工作負(fù)責(zé)外聘法律顧問或律師的具體工作負(fù)責(zé)對擬簽訂的合同（協(xié)議書）進行法律審核工作黨務(wù)團務(wù)和工會管理負(fù)責(zé)公司黨的建設(shè)和思想政治管理工作主持并負(fù)責(zé)公司黨的紀(jì)律檢查工作主持并負(fù)責(zé)公司團委的建設(shè)工作主持并負(fù)責(zé)公司工會組織的建設(shè)工作第八十頁，共一百一十九頁。2、經(jīng)營管理部職責(zé)公司戰(zhàn)略研究

負(fù)責(zé)競爭對手經(jīng)營模式、資源狀況、未來行業(yè)發(fā)展趨勢的研究制定可持續(xù)發(fā)展的公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋調(diào)整公司經(jīng)營調(diào)控管理擬定年度經(jīng)營計劃和投資計劃,并分解落實采集公司本部、控股、參股公司及開發(fā)項目的經(jīng)營數(shù)據(jù)，動態(tài)分析監(jiān)控分析經(jīng)營變化，必要時提出經(jīng)營預(yù)警報告或計劃動態(tài)調(diào)整變更的建議方案負(fù)責(zé)定期提供公司整體經(jīng)營情況分析報告董事會事務(wù)

輔助董事會進行會議議案征詢、會議文件的準(zhǔn)備、組織參與并服務(wù)于董事會專業(yè)委員會，做好與董事、監(jiān)事的意見溝通工作協(xié)助董事會秘書與董事、監(jiān)事定期進行日常聯(lián)絡(luò)第八十一頁，共一百一十九頁。2、經(jīng)營管理部職責(zé)（續(xù)）公司資本運作管理

進行境內(nèi)外資本市場研究、資本經(jīng)營手段及公司改制上市模式研究協(xié)助制定并實施資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、收購、上市等資產(chǎn)重組方案與合作伙伴的尋找、引進公司控股、參股公司擔(dān)保、抵押、內(nèi)部貸款借款、債券發(fā)行等方案的設(shè)計和實施協(xié)助選擇并配合相關(guān)會計師、律師、資產(chǎn)評估師、券商展開工作跟蹤業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場動態(tài)，對其經(jīng)營計劃及投資方案提供輔助決策支持下屬參控股公司管理

跟蹤業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場動態(tài)，對下屬參股和控股公司經(jīng)營計劃及投資方案提供輔助決策支持協(xié)助制定控股參股公司的年度經(jīng)營計劃，并監(jiān)控計劃完成情況提出控股參股公司的增資、合并、分立、托管、出讓、解散的建議，協(xié)調(diào)實施輔助控股參股公司董事會完善的法人治理結(jié)構(gòu)第八十二頁，共一百一十九頁。3、項目開發(fā)部職責(zé)區(qū)域和土地拓展研究

分析本地市場狀況和了解土地招牌掛情況和本地土地儲備中心建立聯(lián)系和良好溝通本地定期土地招牌掛情況研究和分析擬定公司的土地儲備和土地開發(fā)計劃，提供決策支持發(fā)現(xiàn)市場機會，提供高層決策投資論證和可研分析負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項目前期的勘察，論證項目投資的初步方案并向公司提交項目投資收益研究報告負(fù)責(zé)組織外協(xié)單位進行投資分析和可研報告工作，并負(fù)責(zé)預(yù)審相關(guān)報告協(xié)助董事會和公司進行投資論證工作第八十三頁，共一百一十九頁。3、項目開發(fā)部職責(zé)（續(xù)）土地獲取

參與土地的招牌掛和項目轉(zhuǎn)讓過程配合公司高層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行拿地過程相關(guān)過程文檔準(zhǔn)備和提交協(xié)助拆遷部做好土地征用和拆遷安置工作項目報建報批

在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成面向政府相關(guān)管理部門的項目投標(biāo)、立項、報批、報審及報驗等工作，并維護好與項目前期報批政府主管部門的關(guān)系負(fù)責(zé)相關(guān)證件的辦理負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中的項目檔案管理工作第八十四頁，共一百一十九頁。4、營銷策劃部職責(zé)市場策劃

針對公司決定開辟的區(qū)域市場或房地產(chǎn)項目所在地，展開市場調(diào)查工作針對既定項目，制定市場營銷策劃方案，媒體策劃方案，銷售及定價策略，開發(fā)新的推廣和銷售理念等選擇策劃和銷售代理公司，監(jiān)督項目營銷進程負(fù)責(zé)項目推廣實施（如媒體發(fā)布）及實施效果的分析與調(diào)整銷售管理和客戶服務(wù)根據(jù)公司規(guī)劃確定銷售目標(biāo)，制定銷售計劃和銷售預(yù)算實施銷售計劃及銷售量的統(tǒng)計確定售樓處及樣板間方案銷售隊伍和銷售代理公司的管理與考核市場信息的搜集和快速反饋，建立客戶數(shù)據(jù)庫，為本項目和后續(xù)項目提供相應(yīng)決策支持購房合同、備案、解押和按揭辦理處理客戶投訴和爭端第八十五頁，共一百一十九頁。5、規(guī)劃設(shè)計部職責(zé)設(shè)計委托

對于設(shè)計招標(biāo)的項目，和采購部一起負(fù)責(zé)設(shè)計招標(biāo)的準(zhǔn)備、招標(biāo)實施以及定標(biāo)后的設(shè)計委托事宜對于方案競賽的項目，負(fù)責(zé)方案競賽的準(zhǔn)備、實施以及確定設(shè)計機構(gòu)后的設(shè)計委托事宜對于通過設(shè)計機構(gòu)的遴選直接委托設(shè)計的項目，負(fù)責(zé)設(shè)計機構(gòu)遴選，設(shè)計任務(wù)書的組織撰寫，合同的準(zhǔn)備以及設(shè)計委托合同的簽訂事宜設(shè)計監(jiān)控負(fù)責(zé)擬定項目設(shè)計進度計劃和設(shè)計監(jiān)控的內(nèi)容負(fù)責(zé)完成項目設(shè)計方案，包括設(shè)計方案確認(rèn)過程的階段性會審、研究論證和專家咨詢負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計，對設(shè)計院的設(shè)計工作進度、質(zhì)量進行控制，包括設(shè)計圖紙確認(rèn)過程的階段性會審、研究論證和專家咨詢負(fù)責(zé)設(shè)計過程中與設(shè)計單位相應(yīng)協(xié)調(diào)與管理工作第八十六頁，共一百一十九頁。5、規(guī)劃設(shè)計部職責(zé)（續(xù)）施工配合

協(xié)同工程管理部對設(shè)計變更進行管理，負(fù)責(zé)與規(guī)劃設(shè)計院就設(shè)計變更事宜進行溝通協(xié)調(diào)施工過程中的規(guī)劃設(shè)計部分的其他配合專題調(diào)研

對于重點設(shè)計單位（建筑、室內(nèi)、景觀）、建筑師進行考察，研究是否滿足公司的需求根據(jù)開發(fā)需求，確定重要技術(shù)專題并完成相應(yīng)的調(diào)研報告負(fù)責(zé)組織對項目部的共性問題、專項難點技術(shù)、重大技術(shù)問題進行研究第八十七頁，共一百一十九頁。6、工程預(yù)算部職責(zé)工程預(yù)決算和成本分析

負(fù)責(zé)組織完成項目的前期測算工作負(fù)責(zé)擬開發(fā)項目的成本分析與研究負(fù)責(zé)各工程項目預(yù)、決算的編制與審核工作負(fù)責(zé)外部委托工程造價咨詢公司及相應(yīng)協(xié)調(diào)與管理工作參與采購過程詢價和負(fù)責(zé)工程主要材料和設(shè)備的價格限定工作

編制標(biāo)底按照公司程序，依據(jù)項目進度參加工程、材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作按照公司程序，參加公司招標(biāo)小組的開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)工作過程成本控制

參加圖紙會審，就有違成本控制計劃的圖紙設(shè)計問題及時與規(guī)劃設(shè)計部門溝通解決參加由于設(shè)計變更、施工方案變更所造成的合同價變更的談判審核工程進度款支付報告、經(jīng)濟變更及經(jīng)濟洽商單，對合同付款情況進行跟蹤第八十八頁，共一百一十九頁。7、工程管理部職責(zé)項目前期管理

參與項目的可行性研究論證協(xié)助公司采購部完成對總包及監(jiān)理的招標(biāo)工作，主要負(fù)責(zé)對技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、資質(zhì)狀況等指標(biāo)進行評價按照公司程序，依據(jù)項目進度參加工程、材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作，并提供相應(yīng)的技術(shù)參數(shù)材料和設(shè)備招標(biāo)過程中技術(shù)標(biāo)的評定施工現(xiàn)場管理

負(fù)責(zé)開發(fā)項目的工程施工管理和質(zhì)量、技術(shù)、安全監(jiān)督工作協(xié)助項目部進行施工現(xiàn)場各單位的協(xié)調(diào)工作提供施工期間的專業(yè)工程技術(shù)支持和指導(dǎo)參與施工現(xiàn)場洽商和變更等簽證，并審核相關(guān)技術(shù)文檔第八十九頁，共一百一十九頁。7、工程管理部職責(zé)（續(xù)）竣工驗收管理

負(fù)責(zé)市政配套工程的施工及驗收工作，確保工程施工后水、電、熱力、天然氣、電話、通郵等各種管線等及時到位負(fù)責(zé)施工竣工驗收工作負(fù)責(zé)項目后評估工作中項目成本、工程進度、工程質(zhì)量方面的評估工作公司工程技術(shù)管理

負(fù)責(zé)公司工程技術(shù)檔案和技術(shù)資料管理負(fù)責(zé)公司專家組的組織管理工作，圍繞公司開發(fā)項目提供各種技術(shù)支持、政策咨詢、專家研討、專家技術(shù)調(diào)研、考察等活動參與公司未來ISO9000的質(zhì)量管理、負(fù)責(zé)公司工程技術(shù)管理規(guī)章制度的制定和匯編第九十頁，共一百一十九頁。8、采購部職責(zé)招標(biāo)采購制度和程序管理

負(fù)責(zé)招投標(biāo)制度的制定以及執(zhí)行監(jiān)督按照公司程序，對于設(shè)計院、工程承包商和大宗材料設(shè)備的采購，組織成立公司招標(biāo)小組（小組成員包括公司高管、財務(wù)部、預(yù)算部、項目開發(fā)部、工程管理部、規(guī)劃設(shè)計部等相關(guān)部門或?qū)＜遥┑拈_標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)工作協(xié)助招標(biāo)小組對招標(biāo)文件審查指導(dǎo)，對采購招標(biāo)運作環(huán)節(jié)、流程進行監(jiān)督負(fù)責(zé)組織公司采購工作負(fù)責(zé)前期市場調(diào)查公司、市場策劃公司、設(shè)計院、工程承包商、甲供材料、甲供設(shè)備、銷售代理公司、拆遷代理公司等外協(xié)單位的統(tǒng)一采購工作負(fù)責(zé)組織相應(yīng)的部門進行廠商的招投標(biāo)資質(zhì)審查和考察工作組織成本控制部門、工程部門等編制標(biāo)底；配合招標(biāo)小組完成相應(yīng)服務(wù)和材料設(shè)備的采購組織工程招標(biāo)工作，負(fù)責(zé)工程招標(biāo)協(xié)調(diào)工作，辦理工程招標(biāo)手續(xù)擬定和審核合同第九十一頁，共一百一十九頁。9、財務(wù)部職責(zé)財務(wù)預(yù)算管理組織制訂年、季度收入及成本(費用)預(yù)算，負(fù)責(zé)公司整體預(yù)算管理審批（包括工程總預(yù)算）定期組織經(jīng)濟活動分析，開展預(yù)算的季度審核并編寫相關(guān)報告對預(yù)算變化進行監(jiān)督，對重大預(yù)算偏差進行審核和調(diào)整參與擬定經(jīng)營業(yè)務(wù)計劃，參與主要經(jīng)濟合同的審核提出財務(wù)分析報告供高層參考資金管理負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案外部融資管理和執(zhí)行負(fù)責(zé)審核公司一切銀行信用結(jié)算憑單，保證其合法有效負(fù)責(zé)及時清繳各種稅費對子公司資金統(tǒng)一劃撥安排，指導(dǎo)下屬公司進行資金調(diào)配第九十二頁，共一百一十九頁。9、財務(wù)部職責(zé)（續(xù)）會計核算在國家的相關(guān)制度和集團會計制度的指導(dǎo)下，設(shè)計和擬定公司會計制度，并進行財經(jīng)政策的研究、分析全面核算工作，定期編制會計報告不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負(fù)責(zé)會計檔案的管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定掌握國家稅務(wù)政策，對外加強聯(lián)系及對下屬公司進行指導(dǎo)項目現(xiàn)場財務(wù)管理從財務(wù)部挑選項目財務(wù)主管，進入項目現(xiàn)場辦公項目財務(wù)主管負(fù)責(zé)完成現(xiàn)場收款、會計核算、現(xiàn)金管理和報表、統(tǒng)計分析銷售收入和應(yīng)收帳款管理按揭客戶、按揭銀行管理、匯款跟蹤第九十三頁，共一百一十九頁。9、財務(wù)部職責(zé)（續(xù)）其他管理委派下屬控股、參股公司的財務(wù)經(jīng)理成本管理：合同分類管理，并參與審核項目成本費用控制財務(wù)軟件升級、財務(wù)檔案管理以及財務(wù)方面員工培訓(xùn)等配合外部審計檢查，組織內(nèi)部檢查，協(xié)助完成項目后的財務(wù)評估工作第九十四頁，共一百一十九頁。10、人力資源部職責(zé)人力資源規(guī)劃根據(jù)集團及下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)督下屬公司的人力資源管理執(zhí)行情況負(fù)責(zé)公司的定崗定編工作負(fù)責(zé)根據(jù)實際情況調(diào)整公司部門職責(zé)說明書、崗位說明書建立健全公司人力資源管理各項制度員工招聘和晉升制定公司年度招聘計劃，組織下屬公司制定年度招聘計劃根據(jù)招聘計劃，負(fù)責(zé)公司的員工招聘、甄選和錄用工作，為公司選聘合適人才根據(jù)下屬公司招聘計劃，負(fù)責(zé)下屬公司部門經(jīng)理、副經(jīng)理級別以上員工的招聘、甄選和錄用工作根據(jù)公司總經(jīng)理提名，決定部門經(jīng)理、副經(jīng)理的人事任免和晉升對公司專員及員工崗位調(diào)配、內(nèi)部晉升及人員淘汰提供專業(yè)意見并辦理相關(guān)手續(xù)第九十五頁，共一百一十九頁。10、人力資源部職責(zé)（續(xù)）薪酬管理編制和修訂公司和下屬公司的基本薪酬政策（薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級等）并組織實施監(jiān)督下屬公司薪酬政策實施情況制訂整個公司的福利政策研究分析公司的人工成本及薪酬制度的激勵效果，及時調(diào)整薪酬福利政策負(fù)責(zé)工資總額的核定、申報工作績效考核管理制訂和調(diào)整公司部門及普通員工的績效考評方案組織對下屬公司的定期考核，配合經(jīng)營管理部執(zhí)行考核過程組織實施并監(jiān)督公司各個部門及員工的績效考核工作監(jiān)督指導(dǎo)下屬公司的員工績效考核工作第九十六頁，共一百一十九頁。10、人力資源部職責(zé)（續(xù)）員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展調(diào)研公司內(nèi)部培訓(xùn)需求、