肯德基物流分析ppt

LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLORKFC的物流分析LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR肯德基作為跨國(guó)連鎖餐飲服務(wù)企業(yè)的代表，以高效的物流系統(tǒng)，在全球范圍內(nèi)取得了相當(dāng)大的成功和利益。背景：肯德基與百勝：百勝餐飲集團(tuán)，是目前中國(guó)最大的餐飲集團(tuán)，是肯德基的母公司。1987年，百勝旗下的肯德基領(lǐng)先進(jìn)入中國(guó)。百勝在美國(guó)的配送始終由一家專業(yè)第三方物流公司MeclaneFoodService來做，但當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)小，營(yíng)運(yùn)條件落后，讓Meclane望而卻步。百勝從1987年進(jìn)入中國(guó)到現(xiàn)在，始終都找不到一家志向的第三方物流公司，因而該公司創(chuàng)建出了業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“敏捷而好用”的物流運(yùn)營(yíng)模式：自我服務(wù)+供應(yīng)商供應(yīng)物流服務(wù)+第三方物流服務(wù)。百勝自我的物流服務(wù)比例占50%，主要進(jìn)行核心業(yè)務(wù)以及有特殊要求的產(chǎn)品的物流服務(wù)，配送核心城市和餐廳密集型區(qū)域的核心產(chǎn)品，如肯德基的薯?xiàng)l（溫度要求高）；第三方供應(yīng)物流服務(wù)的比例占40%，主要是在分散的區(qū)域以及對(duì)溫度要求不是很高的產(chǎn)品；供應(yīng)商供應(yīng)物流服務(wù)的比例占10%，如湖南省長(zhǎng)沙市有一家面包供應(yīng)商?？系禄呐渌土鞒谈鞑蛷d將訂貨需求報(bào)分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商送貨至配送中心，配送中心依據(jù)路途送貨。這個(gè)配送流模式的運(yùn)作遵循DRP思想，DRP系統(tǒng)包括三個(gè)輸入文件和兩個(gè)輸出支配，分別是：主需求支配、庫存文件、供應(yīng)資源文件；選購 支配、配送支配。主需求支配各門店訂貨經(jīng)理接受定期補(bǔ)齊式訂貨，原材料分為凍貨、干貨、濕貨（保質(zhì)期短的面包、蔬菜等），每周訂貨次數(shù)分別是1、1、2-4，訂貨量=需求量-存貨量。需求量是進(jìn)貨周期、訂貨提前期與平安庫存之和，訂貨經(jīng)理在綜合考慮歷史銷售數(shù)據(jù)和天氣或者推廣活動(dòng)等因素后計(jì)算出一個(gè)訂貨周期的營(yíng)業(yè)額，再依據(jù)千圓用量換算成所需的原料數(shù)量。需求支配以表格形式出現(xiàn)，該表格中保羅所訂原料、預(yù)估需求量、未到貨量、期末存量、訂貨量、進(jìn)貨量安排等具體數(shù)據(jù)，該表格經(jīng)店經(jīng)理簽名后發(fā)至配送中心。庫存文件每日下班前，員工對(duì)重要原料（如飲料原漿、雞類原料、面包）的庫存進(jìn)行盤點(diǎn)并登記，一般原料和低值易耗品（如紙杯、吸管、清潔用品）接受周盤或者月盤的形式。這個(gè)數(shù)據(jù)是進(jìn)行訂貨量計(jì)算時(shí)也可以用以當(dāng)日的成本核算。不行缺少的，這個(gè)也可以用以當(dāng)日的成本核算。供應(yīng)資源文件是受供應(yīng)方影響的到貨時(shí)間。這個(gè)時(shí)間取決于：訂單傳輸和處理時(shí)間、供應(yīng)商對(duì)訂單的響應(yīng)時(shí)間、配送中心的效率等。在訂貨時(shí)，須要考慮貨物在上述環(huán)節(jié)所滯留的時(shí)間，以免影響正常到貨。選購 支配分公司的配送中心收到各餐廳的訂單后進(jìn)行處理，如發(fā)覺某餐廳訂貨數(shù)量異樣波動(dòng)，則溝通并確認(rèn)，接收餐廳訂單必需在當(dāng)天下午點(diǎn)結(jié)束，之后，配送中心的訂貨人員查看現(xiàn)有庫存和未出貨數(shù)據(jù)以修正訂單，其次天電郵或傳真形式發(fā)至供應(yīng)商，后者依據(jù)數(shù)量和日期支配生產(chǎn)和運(yùn)輸至配送中心。配送支配配送中心依據(jù)各餐廳的訂單所指示的原料數(shù)量和所要求的到貨時(shí)間在系統(tǒng)中生成揀貨單和出貨匯總表，揀貨員揀貨、包裝，運(yùn)輸人員依據(jù)出貨匯總表進(jìn)行配送支配支配，包括：運(yùn)力審批、車輛選擇、運(yùn)貨路途、交接。配送車隊(duì)的考核通過車輛載重利用率、油耗和貨物準(zhǔn)點(diǎn)率、平安率等指標(biāo)來進(jìn)行。多溫配送問題中國(guó)百勝的物流為自己的多種餐廳做配送，最難駕馭的便是在提高品質(zhì)服務(wù)與限制成本之間找尋一個(gè)平衡點(diǎn)。餐廳近千家分布全國(guó)各地，每種餐廳配送的食物品種和狀態(tài)都不一樣，而且在一些地方還會(huì)有些地域差異，這對(duì)限制成本是個(gè)不利因素。百勝的食品一般可以分為冷凍、冷藏和常溫三種存儲(chǔ)溫度，冷凍一般限制在-18℃，冷藏溫度是1-5℃。百勝最終考慮的是如何去限制成本，所以他們準(zhǔn)備實(shí)行這樣的配送方法：自置一批冷藏車，負(fù)責(zé)冷凍食品的配送，冷藏食品和常溫食品的配送工作則外包給其他公司，而一些供應(yīng)商可以供應(yīng)配送的，比如面包和飲料，就由供應(yīng)商干脆把貨送到餐廳。只配送單一溫度的食品，配送難度就會(huì)比同時(shí)配送幾種溫度的食品難度小得多，這樣百勝所付出的物流成本也會(huì)相應(yīng)的降低。雖然這樣降低了成本，但假如把各類食品分開配送，對(duì)接受配送的餐廳來說，將會(huì)是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)，餐廳的工作人員忙著不停地搬貨，可能擾亂正常的營(yíng)業(yè)秩序，效率問題跟不上，影響到終端客服質(zhì)量。更為合理的物流解決方案是配送一種能在同一輛車中營(yíng)造不同溫度的車輛。這樣，百勝可以先把全部食品集中到DC，依據(jù)每家餐廳的須要將須要配送的原料集中到一輛車中，然后一次性配送到餐廳即可。這樣做雖然提高了物流部門的成本，但卻便利了餐廳的運(yùn)作，同時(shí)百勝的服務(wù)品質(zhì)也提高了。從整體來看，只有把握住了服務(wù)與成本之間的平衡點(diǎn)，它的物流運(yùn)作才是健康的。簇新度與配送頻率問題由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時(shí)間是事先約定好的，對(duì)于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，盡力和餐廳溝通，削減不必要的配送頻率，可以有效地降低物流成本。在運(yùn)輸方面，餐廳所在路途的總貨量不會(huì)發(fā)生變更，但配送頻率上升，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致運(yùn)輸里程上升，相應(yīng)地油耗、過路橋費(fèi)、維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)和司機(jī)人工時(shí)都要上升。在客戶服務(wù)上，餐廳下訂單的次數(shù)增加，相應(yīng)的單據(jù)處理作業(yè)也要增加?？梢詮囊幌氯矫嬷滞黄七@一問題，從增大卡車尺寸、變更作業(yè)班次和二次出車三個(gè)方面著手提高卡車的利用率。由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長(zhǎng)了卡車的在途時(shí)間，從而增加了其有效作業(yè)的時(shí)間。雖然大型卡車單次的過路橋費(fèi)、油耗和修理保險(xiǎn)費(fèi)高于小型卡車，但其總體上的運(yùn)用費(fèi)用確定低于小型卡車。運(yùn)輸成本是最大項(xiàng)的物流成本，全部別的職能都應(yīng)當(dāng)配送運(yùn)輸作業(yè)的需求，所謂變更作業(yè)班次就是指變更倉庫和其他職能的作業(yè)時(shí)間，適應(yīng)實(shí)際的運(yùn)輸需求，提高車輛的利用率。而朝九晚五的作業(yè)時(shí)辰表只會(huì)限制發(fā)車和收貨時(shí)間，從而限制卡車的運(yùn)用。假如配送中心實(shí)行24小時(shí)作業(yè)，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提高車輛的時(shí)間利用率。在實(shí)際物流作業(yè)中，一般會(huì)將餐廳氛圍可以在上午、下午、上半夜、下半夜4個(gè)時(shí)間段收貨，據(jù)此制定倉儲(chǔ)作業(yè)的配套時(shí)辰表，從而將卡車?yán)寐首畲蠡?。?dòng)態(tài)路途問題百勝物流最大的成本是運(yùn)輸成本，運(yùn)輸成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取決于路途的支配。百勝現(xiàn)在每年都會(huì)有超過兩百家新店開張，要跟上這種快速擴(kuò)展的腳步，百勝只能對(duì)自己的物流部門提高要求。以前DC接受靜態(tài)路途支配模式，最遠(yuǎn)的配送距離是300公里，假如須要配送到300公里以外的餐廳，則需重新考慮。這就大大限制了物流規(guī)模效益的作用。應(yīng)將靜態(tài)路途支配模式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)模式。與靜態(tài)規(guī)劃相比，動(dòng)態(tài)規(guī)劃的優(yōu)越性在于：能夠得到全局最優(yōu)解；可以得到一族最優(yōu)解；能夠利用閱歷提高求解效率，這樣，可將配送距離延長(zhǎng)六倍左右。百勝的物流部門與餐廳之間始終有協(xié)議，一周送三次貨，然后依據(jù)每個(gè)DC所要配送的餐廳，制定配送路途表。最初，百勝物流依據(jù)排好的路途表在固定的時(shí)間把貨送到餐廳，就像列車一樣，在固定的時(shí)間，走固定的路途。但是簡(jiǎn)潔出現(xiàn)不滿載現(xiàn)象的發(fā)生。假如車輛閑置太多，則會(huì)提高成本。動(dòng)態(tài)路途問題為了變更這種固態(tài)的模式，需對(duì)路途重新進(jìn)行支配。配送中心應(yīng)就餐廳的須要指定的一個(gè)類似列車時(shí)刻表的主班表，針對(duì)連鎖餐飲餐廳的進(jìn)貨時(shí)間和路途具體規(guī)劃指定的。主班表至少有旺季、淡季兩套方案。有必要的話，應(yīng)當(dāng)在每次營(yíng)業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時(shí)重新審核運(yùn)輸排程表。首先支配每家餐廳的平均訂貨量，接受掃描法進(jìn)行配送路途的支配線路優(yōu)化也可通過相關(guān)物流軟件計(jì)算得到，如NetworksRoutings（路途排成軟件），可以將原先通一條線兩百家餐廳的配送統(tǒng)一支配新的路途：從最遠(yuǎn)的一條線路起先裝配，把不滿一廂，這樣的路途支配往往可以省掉了一兩條路途，依據(jù)這種方法設(shè)計(jì)出若干條送貨路途，覆蓋全部的連鎖餐廳，最終達(dá)到總行程里程最短、所需司機(jī)人數(shù)和車輛數(shù)最少。外包問題百勝的外包業(yè)務(wù)遵循三條原則：對(duì)于特殊遠(yuǎn)的路程，車輛無法在一天內(nèi)返回的，要外包出去；一些特殊的路途也必需外包出去：必需把車輛數(shù)目保持在某一個(gè)平衡點(diǎn)上，即不出現(xiàn)閑置車輛，又要降低成本。對(duì)于特殊遠(yuǎn)的路程，車輛無法在一天內(nèi)返回就外包出去。因?yàn)榘賱俚能囕v回程不能運(yùn)輸其他公司的貨，配送所花的時(shí)間過長(zhǎng)，會(huì)提高成本。一些特殊的路途也必需外包出去，如百勝的司機(jī)一般不擅長(zhǎng)山路，路途中有山路的部分可以交給別的公司來做。對(duì)于長(zhǎng)途運(yùn)輸，百勝餐飲集團(tuán)有時(shí)會(huì)雇用更熟悉路況的當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸企業(yè)。這種方法使公司能夠節(jié)約成本，因?yàn)樗谑袌?chǎng)低迷時(shí)無須支付卡車及司機(jī)方面的成本，而一旦市場(chǎng)反彈，與這類當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的長(zhǎng)期合作關(guān)系有助于確保有足夠的車輛滿足公司產(chǎn)品的運(yùn)輸。供應(yīng)商策略問題百勝這樣的跨國(guó)企業(yè)，最志向的做法是把物流外包給專業(yè)的第三方物流公司，與之建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這樣他們就可以集中精力開發(fā)市場(chǎng)，服務(wù)客戶，增加核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是百勝從1987年與老合作伙伴Meclane

Food

Service分開后，始終都找不到一家志向的第三方物流公司。合作多年的合作伙伴合作不失為一種默契最優(yōu)的選擇。但是，看到當(dāng)下中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，更為優(yōu)勢(shì)的方法是因地制宜的物流運(yùn)作模式，是符合市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)階段性的策略。找當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，并且利用當(dāng)?shù)毓?yīng)商比較廉價(jià)的送貨系統(tǒng)，這種本土化的運(yùn)作策略為前期的物流建設(shè)省掉了不少費(fèi)用。在擁有自己的專業(yè)原料生產(chǎn)基地和廠家，在原輔料達(dá)到規(guī)范的前提下，分店的產(chǎn)品才有統(tǒng)一的保證，產(chǎn)品質(zhì)量才可能穩(wěn)定。影響配送中心的效率化的因素①物流體制和管理；②物流政策；③配送商品的特性；④物流設(shè)備；⑤庫存政策和管理；⑥相關(guān)作業(yè)；⑦物流信息處理系統(tǒng)；

⑧運(yùn)輸和配送管理；⑨物流成本的限制。

總結(jié)分析肯德基的物流系統(tǒng)有以下優(yōu)點(diǎn)：一是有力地支持了企業(yè)的正常運(yùn)行和快速擴(kuò)張；二是建立在各餐廳精確需求支配基礎(chǔ)上的選購 策略使得企業(yè)的庫存成本得到大幅度的降低；三是配送中心在整個(gè)物流系統(tǒng)中處于中心位置，信息系統(tǒng)的地位和作用得以真正體現(xiàn)，提高了物流系統(tǒng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支持力度；四是在需求預(yù)料、配送支配等方面的定量和標(biāo)準(zhǔn)化管理體現(xiàn)了很高的企業(yè)管理水平。啟示重新諦視與供應(yīng)商的關(guān)系在供應(yīng)鏈管理思想中，核心企業(yè)同上下游企業(yè)的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是合作共贏，共同培育供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，信任、溝通、協(xié)作、發(fā)展是企業(yè)同供應(yīng)商的合作準(zhǔn)則。KFC以星級(jí)系統(tǒng)的實(shí)施為紐帶，與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān)系親密的戰(zhàn)略合作伙伴，為構(gòu)建以KFC為核心的供應(yīng)鏈打下了基礎(chǔ)，提升了KFC的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。