2023年二級(jí)人力資源管理師重點(diǎn)回顧

績(jī)效管理效標(biāo)：評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人或集體績(jī)效應(yīng)當(dāng)達(dá)成水平規(guī)定。類(lèi)別；特性性、行為性、結(jié)果性績(jī)效考評(píng)的方法；(品行雙結(jié)合)品質(zhì)主導(dǎo)型、行為導(dǎo)向型的主觀法:排列法：選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分派法和結(jié)構(gòu)式敘述法(城墻結(jié)構(gòu)排列選擇是主觀行為）;行為導(dǎo)向型的客觀法：關(guān)鍵事件法、逼迫選擇、行為定位、行為觀測(cè)和加權(quán)選擇量表法。(關(guān)鍵是觀測(cè)受害者被逼迫、加拳、行為定位是客觀的）、結(jié)果導(dǎo)向型:目的管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法和勞動(dòng)定額法；綜合型:圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法、評(píng)價(jià)中心法(中國(guó)屠日和平）。合成考評(píng)法的特點(diǎn)：1、考評(píng)團(tuán)隊(duì)，重視集體的凝聚力。2、考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性;3、表格現(xiàn)實(shí)簡(jiǎn)樸。3、考評(píng)量表采用了三個(gè)評(píng)估等級(jí)。(和平團(tuán)隊(duì)雙重側(cè)重，現(xiàn)實(shí)簡(jiǎn)樸、容易判斷對(duì)錯(cuò))2.自主式小組討論。3.個(gè)人測(cè)驗(yàn)。4.面談評(píng)價(jià)。5．管理游戲。6.個(gè)人報(bào)告。第二單元績(jī)效考評(píng)方法的應(yīng)用績(jī)效考評(píng)偏誤:分布誤差（寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、集中趨勢(shì)和中間傾向)、暈輪誤差、個(gè)人偏見(jiàn)、優(yōu)先和近期效應(yīng)、自我中心效應(yīng)、后繼效應(yīng)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考班次結(jié)果的影響(評(píng)分優(yōu)厚自個(gè)暈)二節(jié)第一單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)從績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點(diǎn)上區(qū)分績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。１.品質(zhì)特性型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系2．行為過(guò)程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系３.工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則1．針對(duì)性原則。２.科學(xué)性原則。３.明確性原則?！灸芰σ?guī)定】一、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法(一)要素圖示法績(jī)效要素圖示法就是將某類(lèi)人員的績(jī)效特性，用圖表描繪出來(lái),然后加以分析研究，擬定需考評(píng)的績(jī)效要素。這種方法一般將某類(lèi)人員的績(jī)效要素按需要考評(píng)限度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。調(diào)查表中對(duì)評(píng)價(jià)要素和指標(biāo)的需要限度的鑒定，可以提成三檔（即絕對(duì)需要考評(píng),較為需要考評(píng)和需要考評(píng)），也可以提成五檔(即需要考評(píng)限度極高、需要考評(píng)的限度很高、需要考評(píng)的限度一般、需要考評(píng)限度低、幾乎不需要考評(píng)）等。一般來(lái)說(shuō),工作崗位分析是績(jī)效考評(píng)要素選擇的前提和基礎(chǔ)。采用績(jī)效要素圖示法時(shí)，一方面，應(yīng)根據(jù)工作崗位分析所提供資料,將各個(gè)相關(guān)要素和指標(biāo)一同樣列出,通過(guò)初選后排列在要素分析圖的橫坐標(biāo)上，縱坐標(biāo)為極為（完全）需要、較為需要和需要三個(gè)檔次,如圖4—2和圖４—3所示;然后,請(qǐng)專(zhuān)家和有關(guān)人員進(jìn)行圖上作業(yè),在集中大多數(shù)人意見(jiàn)的基礎(chǔ)上,優(yōu)選出若干項(xiàng)指標(biāo),從而構(gòu)成績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。例如,某公司根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果，采用圖示法通過(guò)反復(fù)的比較分析,最終認(rèn)定推銷(xiāo)員的績(jī)效考評(píng)體系由以下指標(biāo)構(gòu)成:銷(xiāo)售額及其增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售費(fèi)用、協(xié)議履行率、服務(wù)態(tài)度、客戶投訴率等五項(xiàng)指標(biāo)。(二）問(wèn)卷調(diào)查法問(wèn)卷調(diào)查法是采用專(zhuān)門(mén)的調(diào)查表,在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡(jiǎn)樸明確的文字對(duì)每個(gè)指標(biāo)作出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫(xiě)，收集、征求不同人員意見(jiàn)，最后擬定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)成。問(wèn)卷調(diào)查法的具體環(huán)節(jié)是：第一步，根據(jù)績(jī)效考評(píng)目的和對(duì)象,查閱工作崗位說(shuō)明書(shū)，通過(guò)必要的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，具體地采集與工作績(jī)效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。第二步,列出所有相關(guān)的影響和制約工作績(jī)效的要素及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。第三步，用簡(jiǎn)潔精煉的語(yǔ)言或計(jì)算方式，對(duì)每個(gè)相關(guān)要素(指標(biāo)）概念的內(nèi)涵和外延，作出準(zhǔn)確的界定。第四步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，擬定調(diào)查問(wèn)卷的具體形式、所調(diào)核對(duì)象和范圍,以及具體的實(shí)行環(huán)節(jié)和方法。第五步,設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容,以一定的格式編制成問(wèn)卷。這一步是很重要的。對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷中所提的問(wèn)題、問(wèn)題的回答方式、答題順序等都要慎重考慮。調(diào)查問(wèn)卷中所提的問(wèn)題,應(yīng)當(dāng)“直截了當(dāng),不能饒彎子”。在一個(gè)問(wèn)題中不要包含兩個(gè)或兩個(gè)以上問(wèn)題，提問(wèn)的措辭要認(rèn)真推敲,要防止誘導(dǎo)?；卮饐?wèn)題的方式可采用封閉式或開(kāi)放式,兩者各有優(yōu)點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際的需要作出選擇。調(diào)查問(wèn)卷中需要回答或作出鑒定的問(wèn)題，在順序上應(yīng)按邏輯性、先易后難的順序排列。第六步,發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷。通過(guò)一定的渠道將調(diào)查問(wèn)卷分發(fā)給調(diào)查者,選擇的渠道應(yīng)是可靠的。第七步，回收調(diào)查問(wèn)卷,進(jìn)行整理匯總和記錄分析,取得最后的調(diào)查結(jié)果。表4—12是一張合用于公司推銷(xiāo)人員績(jī)效考核指標(biāo)的調(diào)查訪談表。表4—１1如通過(guò)適當(dāng)修改，就是一張很好的合用于管理人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的調(diào)查表(只要將第二欄改成表4—12第三欄的“對(duì)需要限度的鑒定”的內(nèi)容即可）。（三)個(gè)案研究法各案研究法就是通過(guò)選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績(jī)效特性進(jìn)行分析研究，來(lái)擬定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)要素體系。個(gè)案研究可分為典型人物研究和典型資料研究?jī)煞N形式。典型人物研究就是以表現(xiàn)典型人物的工作情況,具體表現(xiàn)為研究的直接對(duì)象,通過(guò)對(duì)其觀測(cè)分析，擬定出其所代表的人物或崗位的績(jī)效考評(píng)要素體系。典型資料研究就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對(duì)象,通過(guò)這些材料的總結(jié)分析，歸納出績(jī)效考評(píng)要素體系,在實(shí)際應(yīng)用時(shí),應(yīng)根據(jù)研究情況和條件而定,如能同時(shí)具有則更好。選擇典型任務(wù)和資料時(shí),既可選擇成功的典型人物和資料,也可選擇失敗的，還可以將兩者結(jié)合起來(lái)。（四）面談法面談法是通過(guò)與各類(lèi)人員，如被考評(píng)者的上級(jí)、人力資源管理人員、被考評(píng)這以及與被考評(píng)者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問(wèn)和談話收集有關(guān)資料,以此作為擬定考評(píng)要素的依據(jù)。它有兩種具體的形式“１．個(gè)別面談法。該法是指與某類(lèi)崗位有關(guān)的人員，通過(guò)面對(duì)面的訪談，以進(jìn)一步全面了解和掌握該類(lèi)崗位人員工作績(jī)效的重要影響和制約因素，然后將所采集的各種相關(guān)數(shù)據(jù)資料，進(jìn)行整理匯總歸納總結(jié),找出那些具有共性和相關(guān)性的指標(biāo)，由專(zhuān)家小組進(jìn)行進(jìn)一步的篩選,最終構(gòu)成績(jī)效考評(píng)的要素體系。2.座談?dòng)懻摲?。本方法是召集有關(guān)部門(mén)具有一定知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)本類(lèi)工作崗位比較熟悉了解的人員(參與座談的人員一般應(yīng)控制在5~8人之內(nèi)),圍繞“被考評(píng)對(duì)象的工作性質(zhì)”“本崗位工作績(jī)效的表現(xiàn)形式”“影響和制約本崗位工作績(jī)效的重要因素有哪些”等一系列相關(guān)問(wèn)題展開(kāi)討論,通過(guò)座談研討，集思廣益,為績(jī)效考評(píng)要素的擬定提供依據(jù)。（五）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法根據(jù)特定期期的用人政策、本單位的具體情況,以及考評(píng)單位多積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)擬定考評(píng)的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績(jī)效考評(píng)要素體系以及同行業(yè)單位人員績(jī)效考評(píng)的經(jīng)驗(yàn),再結(jié)合本單位的情況以及考評(píng)目的來(lái)擬定。（六)頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是最負(fù)盛名的促進(jìn)發(fā)明力的技法之一,它是由亞歷克.奧斯本（AｌexＦ.Qｓｂorn）提出的,所以大家都稱(chēng)他為“頭腦風(fēng)暴法之父”。這種方法的目的是:尋求新的和異想天開(kāi)的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行集體討論時(shí),應(yīng)遵守以下四個(gè)基本原則:任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法；思想愈激進(jìn)愈開(kāi)放愈好;強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;鼓勵(lì)別人改善想法。頭腦風(fēng)暴法出現(xiàn)以后，受到社會(huì)的普遍關(guān)注，被人們廣泛地接受，并在各自的實(shí)際工作中推廣應(yīng)用,其主線因素在于本方法更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的精神和發(fā)揮集體的力量。但也有的專(zhuān)家對(duì)此提出異議,認(rèn)為依靠個(gè)人的冷靜思考，也許比一群人在一起七嘴八舌、東拉西扯、無(wú)章無(wú)序的討論，會(huì)更有效更具創(chuàng)新力。然而,大量的研究表白,在某些情況下,集體討論的方法還是很有成效的。比如,當(dāng)信息在集體里的各種人中間傳播的時(shí)候,或者當(dāng)一個(gè)較差的集體決策比一個(gè)更好的個(gè)人決策更容易接受的時(shí)候，由于個(gè)人決策,也許會(huì)受到貫徹執(zhí)行這一決策的那些人的反對(duì),所以，集體決策也許更容易被接受。尚有一點(diǎn)更為重要，即當(dāng)這種決策是由負(fù)責(zé)具體挑戰(zhàn)的集體作出的時(shí)候，那么，新思想通常更容易被群體所接受,并成為團(tuán)隊(duì)的真正動(dòng)力。本方法與上述的座談?dòng)懻摲ㄔ谛问缴戏浅Ｏ嗨疲撬鼜?qiáng)調(diào)聚集團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì),集中大家的聰明才智,啟發(fā)人們的創(chuàng)新思維,通過(guò)“神侃”找出解決難題的辦法。在選擇擬定一些特殊崗位人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的過(guò)程中,可以應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法。其主線因素在于這些特殊崗位人員的工作績(jī)效受到多種復(fù)雜因素的制約和影響,假如簡(jiǎn)樸依靠工作說(shuō)明書(shū)的文獻(xiàn)解決不了問(wèn)題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，也許會(huì)使難題迎刃而解。二、績(jī)效可考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序擬定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系,一般可分為四個(gè)環(huán)節(jié):1．工作分析（崗位分析)。根據(jù)考評(píng)目的,對(duì)被考評(píng)對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完畢這些工作所應(yīng)具有的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考評(píng)者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)成的目的多采用的工作方式等,初步擬定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。2.理論驗(yàn)證。依據(jù)績(jī)效考評(píng)的基本原理與原則,對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。3．進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查,擬定指標(biāo)體系。根據(jù)工作分析多初步擬定的指標(biāo),運(yùn)用績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，最后擬定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。在進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查和指標(biāo)體系的擬定期，往往將幾種方法結(jié)合起來(lái)使用,使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。4．進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。為了使選擇擬定后的指標(biāo)體系更加趨于合理,還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。修改和調(diào)整分為兩種：一種是考評(píng)前的修改調(diào)整，通過(guò)進(jìn)一步調(diào)查分析，將所擬定的指標(biāo)體系提交領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家會(huì)議討論,征求相關(guān)主管人員和專(zhuān)家的意見(jiàn),修改、補(bǔ)充、完善績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。另一種是考評(píng)后的修改調(diào)整。根據(jù)考評(píng)的過(guò)程及考評(píng)結(jié)果應(yīng)用之后所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,通過(guò)認(rèn)真對(duì)照比較和分析，對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改，使考評(píng)指標(biāo)體系更加充實(shí)和完善。第二單位績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)【學(xué)習(xí)目的】通過(guò)學(xué)習(xí),掌握績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類(lèi)和設(shè)計(jì)原則,以及考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)方法?！局R(shí)規(guī)定】一、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則所有標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則。績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)員工績(jī)效考評(píng)進(jìn)行考量評(píng)估分級(jí)分等的尺度。對(duì)組織或員工的績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)全面的考評(píng)，單有考評(píng)的指標(biāo)體系是不夠的,它僅僅解決了考評(píng)評(píng)價(jià)的具體項(xiàng)目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”,，還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“量化”，只有使績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn),才干提高考評(píng)的質(zhì)量,更好地發(fā)揮績(jī)效管理的功能和作用,使組織與組織、員工與員工之間，不僅能用自己的現(xiàn)在與過(guò)去進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，看到自己的進(jìn)步和局限性,還能以自己與別人進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋页鲎约旱膬?yōu)勢(shì)和差距,以便取長(zhǎng)補(bǔ)短，確認(rèn)下一步的目的，積極發(fā)明出新的業(yè)績(jī)。有些人認(rèn)為，公司只要指定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系，由考評(píng)者掌握每一指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就行了,沒(méi)有必要再提出非常具體細(xì)致的衡量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然,公司要不要制定統(tǒng)一的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),不僅涉及考評(píng)的目的和規(guī)定,還牽涉到采用何種具體考評(píng)方法等一系列問(wèn)題,假如對(duì)績(jī)效考評(píng)的規(guī)定不高，沒(méi)有可靠性、準(zhǔn)確性和有效性的限制,不需要考評(píng)結(jié)果達(dá)成較高水準(zhǔn)，公司既不需要采用復(fù)雜的考評(píng)方法（如等級(jí)量表評(píng)價(jià)法)，也無(wú)需制定什么考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。假如對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果具有一定信度和效度的規(guī)定,那么就必須投入一定精力和時(shí)間，下一定功夫,制定出與績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系完全相應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。和績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定同樣，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于一定期期員工的努力方向和積極性有重要影響,因此應(yīng)慎重對(duì)待。在編制時(shí)要遵循如下原則:和績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定同樣,績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于一定期期員工的努力方向和積極性有重要影響,因此應(yīng)慎重對(duì)待。在編制時(shí)要遵循如下原則:（一)定量準(zhǔn)確的原則績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)成準(zhǔn)確量化的規(guī)定，考評(píng)指標(biāo)凡是能用量化的，應(yīng)盡也許使用數(shù)量表達(dá)和計(jì)量。例如，推銷(xiāo)員的銷(xiāo)售額指標(biāo)假如提成三個(gè)檔次的話，采用“５0萬(wàn)以上為‘合格’,得5分；1０0萬(wàn)以上為‘良好’得10分；15０萬(wàn)以上為‘優(yōu)秀’得15分”的標(biāo)準(zhǔn)，就比采用“‘較少’為５分，‘較多’為10分,‘很多’為１5分”的衡量標(biāo)準(zhǔn),更容易進(jìn)行考量評(píng)估，使考評(píng)者容易掌握。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確。所謂“定量準(zhǔn)確”一是指各指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理擬定;二是指各標(biāo)準(zhǔn)的含義、互相間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的，評(píng)分盡也許采用等距式量表;三是指選擇的等級(jí)檔次數(shù)量要合理，不宜過(guò)多或太少,控制在３~9級(jí)為宜。（二）先進(jìn)合理的原則考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的選擇擬定必須滿足先進(jìn)合理的規(guī)定，所謂先進(jìn)是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不僅要反映公司單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定的超前性，不至于使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏向,要麼過(guò)寬，要麼過(guò)松;所謂合理是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平,應(yīng)當(dāng)反映出公司在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過(guò)，大部分人通過(guò)努力可以接近或達(dá)成，很少數(shù)的人也許達(dá)不到的水平。一般情況下,應(yīng)以多數(shù)員工(7０%~80%）等的達(dá)成的水平作為績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。(三)突出特點(diǎn)的原則績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要突出各類(lèi)工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),應(yīng)針對(duì)不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有考評(píng)人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)而制定。同樣的指標(biāo),對(duì)于不同的工作崗位的規(guī)定是不同的。例如對(duì)“出勤率”指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的擬定,對(duì)于推銷(xiāo)員來(lái)說(shuō)，就不必過(guò)于苛求(如95％為一般標(biāo)準(zhǔn)水平),深圳不必規(guī)定天天檢查；而對(duì)于門(mén)崗門(mén)衛(wèi)一類(lèi)崗位，其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是非常嚴(yán)格的，不僅要有較高水平的出勤率規(guī)定(如９８%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平),并且不能遲到或早退(如對(duì)其發(fā)生次數(shù)作出嚴(yán)格限定)。(四）簡(jiǎn)潔扼要的原則績(jī)效考評(píng)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的定義、計(jì)算公式和說(shuō)明,應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語(yǔ)言和詞匯，表達(dá)力求簡(jiǎn)明扼要,盡量避免使用專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的術(shù)語(yǔ)及摸棱兩可的詞語(yǔ)，以減少考評(píng)者對(duì)概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義,從而影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。二、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類(lèi)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)一般有兩種,一種是綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，另一種是分解提問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)。（一）綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是將反映績(jī)效考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特性進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考評(píng)指標(biāo)綜合，根據(jù)反映考評(píng)指標(biāo)綜合限度的不同，按順序進(jìn)行等級(jí)劃分并指派一定的分值。在考評(píng)時(shí)，考評(píng)者可根據(jù)考評(píng)的指標(biāo)，參照等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)擬定被考評(píng)者在某個(gè)指標(biāo)上所處的等級(jí)位置。編制綜合登記標(biāo)準(zhǔn)時(shí),應(yīng)當(dāng)一方面明確各指標(biāo)所具有的基本特性,然后將反映和體現(xiàn)這些特性的具體標(biāo)志或指標(biāo)提成若干個(gè)等級(jí)，分別歸入每一個(gè)等級(jí)（檔次）中，并采用簡(jiǎn)潔明確的文字對(duì)各個(gè)等級(jí)的衡量標(biāo)準(zhǔn)作出明確的表述。綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的一般格式如表4—13所示。（二）分解提問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)分解提問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)是將反映考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸方面的特性獨(dú)立并列,對(duì)獨(dú)立并列的特性采用一定的表述方式進(jìn)行提問(wèn),考評(píng)者可以根據(jù)提問(wèn)的內(nèi)容作出具體的判斷，考評(píng)者回答每一個(gè)提問(wèn)時(shí)，可以在3~9個(gè)等級(jí)的具體描述中作出選擇。編制分解提問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，規(guī)定設(shè)計(jì)者,一方面應(yīng)當(dāng)對(duì)各個(gè)考評(píng)指標(biāo)的概念內(nèi)涵和外延有較全面進(jìn)一步的理解和結(jié)識(shí)，在明確了解各項(xiàng)指標(biāo)的特性之后，再選擇確切的語(yǔ)言進(jìn)行提問(wèn)。每個(gè)問(wèn)題的內(nèi)容盡也許具體，接近于客觀實(shí)際和平常工作，盡也許隱含所要考評(píng)的指標(biāo)。反映各個(gè)考評(píng)指標(biāo)的問(wèn)題提問(wèn)明確之后,再根據(jù)問(wèn)題清單編制考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?！灸芰σ?guī)定】考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法對(duì)考評(píng)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)分,可采用單一要素和多種要素綜合計(jì)分兩種方法。單一要素的計(jì)分方法可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。自然數(shù)法計(jì)分可以是每個(gè)等級(jí)只設(shè)定一個(gè)自然數(shù)，也可以是每個(gè)等級(jí)有多個(gè)自然數(shù)可供選擇。多個(gè)自然數(shù)的選擇可以是百分制,也可以采用非百分制。系數(shù)法可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計(jì)分方法。函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中從屬度函數(shù)的概念，按評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)分。如等級(jí)H（０．9-１．0)、Ａ（0８-０．7）、B（0.6-0.５)、C（0.4-0.３）、D(0.2-0．1）。常數(shù)法是在評(píng)價(jià)要素分值(ｘ）之前設(shè)定常數(shù)（ａ),將其乘積作為評(píng)估結(jié)果(aｘ）。采用上述計(jì)分方法時(shí),可直接計(jì)分或間接計(jì)分。直接計(jì)分就是由考評(píng)人員直接打分，間接計(jì)分是考評(píng)人員只判斷等級(jí),分值最后統(tǒng)一由專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行匯總，以減少個(gè)人因素的干擾。系數(shù)計(jì)分法同自然數(shù)計(jì)分法的主線區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測(cè)評(píng)的絕對(duì)數(shù)值,而系數(shù)法獲得的只是相對(duì)數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才干得到絕對(duì)數(shù)值，因此,也稱(chēng)為相乘法。多種要素綜合計(jì)分法多種要素綜合計(jì)分法是建立在測(cè)評(píng)尺度為等距水平或假設(shè)具有等距水平的基礎(chǔ)之上。具體涉及:簡(jiǎn)樸相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和比例系數(shù)法等。簡(jiǎn)樸相加法。將單一要素的自然數(shù)分值相加計(jì)分的方法。其計(jì)算公式為:系數(shù)相乘法。它是將單一要素的系數(shù)與指派的分值相乘,然后合計(jì)出整數(shù)的方法。其計(jì)算公式是：連乘積法。它是在單要素計(jì)分的基礎(chǔ)上,將各要素分值連乘，最后得到總分。因此，又可稱(chēng)為連續(xù)相乘法。其計(jì)算公式為：比例系數(shù)法。它是從系數(shù)法中派生出來(lái)的一種計(jì)分方法，它是以百分?jǐn)?shù)分別表達(dá)評(píng)價(jià)要素的總體結(jié)構(gòu)以及每個(gè)要素。計(jì)分時(shí),先將構(gòu)成各要素的指標(biāo)(項(xiàng)目）得分,同相應(yīng)的比例系數(shù)相乘，合計(jì)出本要書(shū)的得分;然后，再給各要素得分,與總體結(jié)構(gòu)比例系數(shù)相乘,累計(jì)得出評(píng)價(jià)總分。其總體得分的公式是：績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)一般來(lái)說(shuō),在考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)過(guò)程中，需要選擇擬定能滿足測(cè)評(píng)規(guī)定的量表，它對(duì)保證和提高考評(píng)的質(zhì)量具有十分重要的意義。從實(shí)驗(yàn)心理學(xué)和測(cè)量學(xué)的角度看,按照測(cè)量水平的不同,考評(píng)量表可以提成以下四類(lèi)：名稱(chēng)量表名稱(chēng)量表或類(lèi)別量表。它是量表在測(cè)量上最低的一種形式,在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類(lèi)別(特性)的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號(hào)或稱(chēng)呼,沒(méi)有任何數(shù)量大小的含義,因此用這類(lèi)數(shù)字表達(dá)的量表叫做類(lèi)別量表或名稱(chēng)量表。例如，假如用數(shù)字“1”代表男性員工，用數(shù)字“0”代表女性員工,那么假如在量表上見(jiàn)到數(shù)字“１”,就知道是男性員工而不是女性員工；反之,見(jiàn)到數(shù)字“0”,就會(huì)認(rèn)為是女性員工。事實(shí)證明,數(shù)字也同樣具有區(qū)別事物的特性,但數(shù)字在這里并沒(méi)有序列性、等距性、可加性。在類(lèi)別量表中，通過(guò)記錄計(jì)量，可以掌握考評(píng)要素中具有某種數(shù)字（代號(hào))、符號(hào)、標(biāo)記等出現(xiàn)的次數(shù)或頻率，即同類(lèi)事件究竟出現(xiàn)了多少次,從而為匯總說(shuō)明績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提供依據(jù)。等級(jí)量表等級(jí)量表亦稱(chēng)位次量表，等級(jí)量表和類(lèi)別量表都是在一個(gè)分類(lèi)基礎(chǔ)上或者說(shuō)是在一個(gè)變量上對(duì)事物進(jìn)行分類(lèi),但是根據(jù)事物的特性和分類(lèi)原則，這時(shí)量表上的每一個(gè)類(lèi)別只有序列性，因而指派給每個(gè)類(lèi)別的數(shù)字就具有等級(jí)和序列的特性,但不表達(dá)數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。例如,將員工能力分為三個(gè)等級(jí)：上、中、下,相應(yīng)地指派３、2、1數(shù)字。在這種場(chǎng)合下,數(shù)字3、2、1,構(gòu)成了3﹥2﹥１的位次關(guān)系,但并沒(méi)有規(guī)定各數(shù)之間的距離（或單位)相等。等距量表等距離量表除了具有類(lèi)別和等級(jí)量表的性質(zhì)外,它規(guī)定一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的。換句話說(shuō),根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原則，這時(shí)量表的各個(gè)部分的單位是相等的,但沒(méi)有絕對(duì)的零點(diǎn),例如,在績(jī)效考評(píng)中所采用的量表大多數(shù)屬于等距離量表。等距離量表沒(méi)有絕對(duì)的零點(diǎn)，只能作加減的運(yùn)算,不好作乘除的運(yùn)算。心理學(xué)家比較重視等距離量表的應(yīng)用，其主線因素在于：第一，根據(jù)觀測(cè)值間一致變化的效應(yīng)規(guī)律,在一組資料中,能加減或乘除同一個(gè)常數(shù)于每一個(gè)觀測(cè)值,而并不破壞這些數(shù)值的關(guān)系，因此,在一個(gè)等距量表上所得的測(cè)值，可以轉(zhuǎn)換到另一個(gè)與該組資料計(jì)算的參照點(diǎn)和單位不同的等距量表上去;第二,它能最廣泛地應(yīng)用記錄方法，如計(jì)算均數(shù)、變差、相關(guān)系數(shù)以及應(yīng)用T、F檢查等。比率量表比率量表是在量表中測(cè)量水平最高的量表,也被科學(xué)家認(rèn)為是較為抱負(fù)的量表。一個(gè)比率量表除具有類(lèi)別、等級(jí)、等距量表的特性外,尚有一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn)。假如一項(xiàng)測(cè)量結(jié)果在比率量表上是零,那么可以說(shuō),某個(gè)事物并未具有這種被測(cè)量的屬性或特性。由于它具有絕對(duì)的零點(diǎn)且量表上的單位相等，因此它就可以進(jìn)行加減乘除的四則運(yùn)算。在績(jī)效考評(píng)的測(cè)量中,很多要素的絕對(duì)零點(diǎn)也許是不存在的或者是難以決定的,由于等距量表對(duì)于大多數(shù)崗位的工作績(jī)效測(cè)量已經(jīng)足夠,所以就不必再采用比率量表的方法。比率量表的記錄方法,除與等距量表相同外,還可使用幾何平均數(shù)和相對(duì)差異量等記錄方法。為了保證績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性,在使用上述任何一種量表時(shí),都應(yīng)當(dāng)充足結(jié)識(shí)其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點(diǎn),明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì),并根據(jù)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象和特點(diǎn)，以及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)規(guī)定，對(duì)的地選擇擬定合用的測(cè)量量表。第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定和應(yīng)用【知識(shí)規(guī)定】關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)稱(chēng)為KPＩ，亦即英文keｙｐerｆｏｒmanｃeinｄicaｔｏｒ的縮寫(xiě)。作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的術(shù)語(yǔ)，可以將其理解為一種新的考評(píng)方法,或者說(shuō)是一種績(jī)效管理的新模式。事實(shí)上,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不僅特指績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用,能以制約影響其他變量的考評(píng)指標(biāo),并且也代表了績(jī)效管理的實(shí)踐活動(dòng)中所派生出來(lái)的一種新的管理模式和管理方法。因此,可以將其定義為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。更具體地說(shuō),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是檢測(cè)并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)方法,它一方面是公司根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目的,通過(guò)層層分解之后,提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo),從事前、事中和事后多個(gè)緯度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的核心是從眾多績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，它不僅是衡量公司戰(zhàn)略實(shí)行效果的關(guān)鍵性指標(biāo),也是試圖確立起一種新型的激勵(lì)約束機(jī)制,力求將公司戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面和全過(guò)程的動(dòng)態(tài)活動(dòng)，不斷增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,連續(xù)的提高公司的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。使KPＩ不僅成為一種檢測(cè)的手段，更應(yīng)當(dāng)成為實(shí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。因此，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KＰＩ體系具有一下意義：1、使KＰI體系不僅成為激勵(lì)約束公司員工行為的一種新型的機(jī)制,同時(shí)還要發(fā)揮KＰI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2、通過(guò)公司戰(zhàn)略目的的層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門(mén)的目的相結(jié)合,使KＰI體系有效地詮釋與傳播公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略,成為實(shí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3、徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的行為激勵(lì),最大限度的激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員的積極性、積極性和發(fā)明性。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KＰI體系與一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重要區(qū)別是：1、從績(jī)效考評(píng)的目的來(lái)看,前者是以戰(zhàn)略為中心,指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略目的服務(wù)的;而后者是以控制為中心,指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個(gè)人的行為。２、從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過(guò)程來(lái)看,前者是在組織內(nèi)部至上而下對(duì)戰(zhàn)略目的進(jìn)行層層分解產(chǎn)生;而后者通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目的產(chǎn)生的。3、從考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則,指標(biāo)自身不僅傳達(dá)了結(jié)果,也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程；而后者是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)，且指導(dǎo)績(jī)效改善的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去績(jī)效存在的問(wèn)題,績(jī)效改善行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。4、從指標(biāo)的來(lái)源看,前者來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目的與競(jìng)爭(zhēng)的需要,,有助于推動(dòng)組織戰(zhàn)略的實(shí)行;而后者與戰(zhàn)略目的的相關(guān)限度不高，來(lái)源于特定的程序,即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正,與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。二、設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的從公司績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)的規(guī)定來(lái)看，除了要對(duì)的的回答誰(shuí)是考評(píng)者與被考評(píng)者,用什么樣的方法考評(píng),如何對(duì)組織和員工個(gè)人進(jìn)行考評(píng)等幾個(gè)基本問(wèn)題之外,尚有一個(gè)非常重要的需要面對(duì)和解決的實(shí)際問(wèn)題：考評(píng)什么,即采用什么樣的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。在績(jī)效管理的實(shí)踐活動(dòng)中,公司各級(jí)主管往往受到兩個(gè)方面問(wèn)題的困擾:一是可以選擇的考評(píng)指標(biāo)很多,如財(cái)務(wù)性或非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，數(shù)量或質(zhì)量指標(biāo)，相對(duì)數(shù)或絕對(duì)數(shù)指標(biāo)等。到底選擇哪些指標(biāo)作為重要考評(píng)的內(nèi)容呢？大家無(wú)所適從。二是公司很多崗位的工作難以找出客觀的量化的績(jī)效指標(biāo)。對(duì)于生產(chǎn)型或銷(xiāo)售型的工作,比較容易設(shè)定量化的評(píng)估指標(biāo)，可以較為客觀的進(jìn)行考評(píng),而對(duì)于其他一些技術(shù)性或管理性崗位來(lái)說(shuō),采用客觀的量化指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)就十分困難。一般來(lái)說(shuō)，重要有以下三個(gè)方面的因素：1、績(jī)效管理的參與者對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果并不是很清楚。對(duì)組織或員工個(gè)人來(lái)說(shuō),績(jī)效的最終結(jié)果應(yīng)當(dāng)是什么并不是十分清楚,人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么,也無(wú)從知道工作如何做才符合標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定,如何做就是工作任務(wù)完畢得好,如何做就是工作任務(wù)完畢得不好。特別是那些在公司重要是從事腦力工作的員工，他們對(duì)公司的實(shí)際奉獻(xiàn)很難用有形的產(chǎn)品來(lái)表現(xiàn)和衡量。２、績(jī)效管理的參與者即使知道工作績(jī)效應(yīng)當(dāng)從什么方面進(jìn)行考評(píng)，也不知道該如何去衡量。由于不是所有的工作都能容易地通過(guò)數(shù)字來(lái)衡量，特別是當(dāng)面臨一些具有創(chuàng)新性或挑戰(zhàn)性很強(qiáng)的工作時(shí)，考評(píng)者往往舉步維艱,手足無(wú)措。３、此外,由于考評(píng)對(duì)象和范圍的多樣性，也增長(zhǎng)了考評(píng)指標(biāo)選擇的難度。公司是由多種職能和業(yè)務(wù)部門(mén)組成的，各個(gè)部門(mén)內(nèi)部又是由多種性質(zhì)不同的崗位組成的，因此,對(duì)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象，即可以是部門(mén)、工作項(xiàng)目組和作業(yè)小組,亦可以是員工個(gè)體。在沒(méi)有明確目的定位定向的情況下,要想建立一套十全十美的考評(píng)指標(biāo)體系，既能支持團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考評(píng),又不與個(gè)人績(jī)效考評(píng)發(fā)生沖突，的確是一件非常困難的事情。那么，在公司進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)呢?1、從績(jī)效管理的全過(guò)程來(lái)看,不提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，就無(wú)從提高組織或員工個(gè)人的績(jī)效。不設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),就無(wú)法知道現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與盼望是否有差距，也不知道該提高到什么限度。并且也無(wú)法掌握績(jī)效提高前后的關(guān)鍵性信息資料，也就無(wú)從檢查和對(duì)比員工績(jī)效是不是真正有所提高。2、對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考評(píng),可以把握全局，明確目的，突出重點(diǎn),簡(jiǎn)化程序,滿足公司績(jī)效管理的各種需要。３、對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō),提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),有助于被考評(píng)者——無(wú)論是團(tuán)隊(duì)還是員工個(gè)人都有明確的努力方向和清楚的目的地位，他們清楚地知道自己將要做什么，以及將要做到什么限度。總之，為了滿足公司績(jī)效管理的科學(xué)性、可行性、可靠性和準(zhǔn)確性的規(guī)定，無(wú)論對(duì)于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效還是個(gè)人的績(jī)效,都需要構(gòu)建一個(gè)完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系,并且它應(yīng)當(dāng)具有以下幾個(gè)基本特點(diǎn):1、可以集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出,即所發(fā)明的價(jià)值;2、采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的奉獻(xiàn)率;3、明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重；4、可以跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對(duì)比分析。三、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則（一）整體性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須具有整體性，它應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完整的用于管理被考評(píng)者績(jī)效的定量化、行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說(shuō),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合體,它必須是量化的，假如難以量化，那么也必須是行為化的。假如定量化和行為化這兩個(gè)特性都不具有,那么就無(wú)法對(duì)組織和員工個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。（二)增值性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有增值性，它作為一個(gè)完整的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系,應(yīng)當(dāng)對(duì)公司的發(fā)展具有舉足輕重的作用，可以對(duì)公司整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)產(chǎn)生重要的影響,使組織目的不斷增值。同時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是連接個(gè)體績(jī)效與組織績(jī)效的一個(gè)橋梁。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)組織目的起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理,就可以保證員工個(gè)人的良好行為受到鼓勵(lì)，對(duì)組織的奉獻(xiàn)受到褒獎(jiǎng)。雖然,KPI是通過(guò)對(duì)公司整體價(jià)值的發(fā)明以及工作業(yè)務(wù)流程的分析，要找出影響限度較大的若干指標(biāo)。但需要注意的是,在不同的市場(chǎng)形勢(shì)、公司目的和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性也許會(huì)不同。(三)可測(cè)性ＫPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可測(cè)性，不僅各個(gè)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，還可以有助于管理人員采集獲取和解決，以保障相關(guān)數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準(zhǔn)確性。(四)可控性KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可控性,ＫPI體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，不僅應(yīng)當(dāng)在相關(guān)崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，并且指標(biāo)的先進(jìn)與落后，其數(shù)值的大小或高低，也都應(yīng)當(dāng)限定在員工通過(guò)積極努力和辛勤勞作可以達(dá)成的水平上。假如ＫPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系可望而不可即，就失去了績(jī)效考評(píng)激勵(lì)鞭策員工的真正意義。(五）關(guān)聯(lián)性KPI指標(biāo)之間必須具有一定的關(guān)聯(lián)性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間只有在時(shí)間和空間上具有互相依存性,不僅有助于組織和員工個(gè)人績(jī)效目的的擬定、實(shí)行、監(jiān)控和評(píng)估，也有助于各級(jí)主管與下屬員工圍繞著工作盼望、工作表現(xiàn)、工作成果和未來(lái)發(fā)展等方面的問(wèn)題進(jìn)行溝通，促進(jìn)組織和員工績(jī)效水平的不斷提高?？傊梢哉f(shuō)，具有整體性、增值性、可測(cè)性、可控性和關(guān)聯(lián)性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,既是員工績(jī)效管理的重要基石,也是組織中進(jìn)行績(jī)效溝通的共同語(yǔ)言。四、擬定工作產(chǎn)出的基本原則一般來(lái)說(shuō),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是根據(jù)組織中可以發(fā)明價(jià)值的工作產(chǎn)出設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一方面要擬定工作產(chǎn)出，并注意遵守以下四條基本原則:1、增值產(chǎn)出的原則。即工作產(chǎn)出必須與組織目的相一致，即在組織的價(jià)值鏈上可以產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。2、客戶導(dǎo)向的原則。被考評(píng)者的工作產(chǎn)出所涉及的對(duì)象,無(wú)論是組織外部,還是內(nèi)部的都是被考評(píng)者的客戶,界定工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部客戶的概念,它將組織內(nèi)不同部門(mén)或個(gè)人之間工作產(chǎn)出的互相輸入與輸出,也界定為客戶關(guān)系。例如,人力資源部為其他部門(mén)提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門(mén)就是人力資源部的客戶,人力資源部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是客戶滿意的指標(biāo)。3、結(jié)果優(yōu)先的原則。工作產(chǎn)出應(yīng)當(dāng)是某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果,假如實(shí)在難以擬定,可以設(shè)定活動(dòng)過(guò)程中的關(guān)鍵行為。一般來(lái)說(shuō)，定義工作產(chǎn)出一方面要考慮最終的工作結(jié)果,假如有些工作最終結(jié)果難以擬定，那么就采用活動(dòng)過(guò)程中的關(guān)鍵行為。例如,在對(duì)公司研發(fā)人員的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，其最終的結(jié)果就難以衡量,由于研發(fā)結(jié)果的價(jià)值不是在現(xiàn)場(chǎng)就可以測(cè)度出來(lái)的，這類(lèi)結(jié)果指標(biāo)屬于延遲性指標(biāo),它的真正價(jià)值需要在以后的若干年內(nèi)通過(guò)市場(chǎng)得到確認(rèn)。碰到這類(lèi)情況時(shí),完全可以采用替代性的行為指標(biāo)，如采用研發(fā)過(guò)程中被考評(píng)者的工作態(tài)度、技術(shù)文獻(xiàn)檔案保管的質(zhì)量,等等。4、設(shè)定權(quán)重的原則。各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)當(dāng)有權(quán)重。設(shè)立權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目的中的“重要性”而不是花費(fèi)時(shí)間的多少來(lái)設(shè)定權(quán)重。例如，對(duì)公司行政部經(jīng)理來(lái)說(shuō)，為公司起草報(bào)告或文獻(xiàn)也許花費(fèi)的工作時(shí)間并不多,而例行的辦公會(huì)議、平常的文獻(xiàn)發(fā)收、電郵信件的往來(lái)、來(lái)賓來(lái)訪的接待等活動(dòng)卻占用了大部分工作時(shí)間。相對(duì)而言，從這些實(shí)際工作產(chǎn)出的重要限度來(lái)看,為公司起草公文的這項(xiàng)工作產(chǎn)出，應(yīng)當(dāng)賦予較高的權(quán)重。五、平衡計(jì)分卡的概念和特點(diǎn)平衡計(jì)分卡(thｅbaｌaｎｃｅdｓｃｏrecａrｄ，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）是由美國(guó)哈佛商學(xué)院的羅伯特.S．卡普蘭（Robeｒt.Ｓ.Ｋａplaｎ)專(zhuān)家和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi).P．諾頓(Ｄａｖｉｄ.Ｐ.Nｏrton）共同創(chuàng)建的一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。199２年，他們最初設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡只是作為一個(gè)更為完善的績(jī)效評(píng)價(jià)管理的工具，隨著十幾年的發(fā)展,兩位學(xué)者將平衡計(jì)分卡延伸到戰(zhàn)略層面,逐漸演化為一個(gè)全新的注重公司組織整體戰(zhàn)略實(shí)行與完善的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡作為一種新的管理工具，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過(guò)去80年來(lái)最具有影響力的十大管理理念”之一，為世界50０強(qiáng)中80％的公司所應(yīng)用,全球最強(qiáng)的300家銀行中有2０0家使用平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是在1９96年由國(guó)際征詢公司引入中國(guó)的，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有相稱(chēng)多的公司開(kāi)始嘗試導(dǎo)入BSＣ系統(tǒng)。例如,聯(lián)想集團(tuán)、重慶力帆、魯能科技集團(tuán)、報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)、海信等公司結(jié)合自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),試行了平衡計(jì)分卡的管理模式，積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn),并取得了一定的成效。簡(jiǎn)樸來(lái)說(shuō),平衡計(jì)分卡就是根據(jù)公司組織的戰(zhàn)略規(guī)定而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。用其創(chuàng)始人的話來(lái)說(shuō):“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將公司戰(zhàn)略目的逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的互相平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評(píng)，從而為公司戰(zhàn)略目的的完畢建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)?！逼胶庥?jì)分卡從四個(gè)不同角度,即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，衡量公司的業(yè)績(jī),從而幫助公司解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題:有效的公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)行?？蓮囊韵滤膫€(gè)方面進(jìn)一步理解和體會(huì)平衡計(jì)分卡的基本概念:1、平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在對(duì)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上,通過(guò)完美的設(shè)計(jì),將其BSC四個(gè)維度的目的、指標(biāo)以及初始行動(dòng)方案有效結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)行體系。它的重要目的是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，以發(fā)明公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略提成四個(gè)不同維度的運(yùn)作目的,并依此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。因此,它不僅為公司提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息,克服了信息的龐雜性和不對(duì)稱(chēng)性的干擾,更重要的是,它為公司提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，從而更有助于公司進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)公司戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目的達(dá)成。3、平衡計(jì)分卡是公司各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行,必須將公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級(jí)組織涉及各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使公司所有員工都可以評(píng)論和理解戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有價(jià)值的反饋。平衡計(jì)分卡透過(guò)四個(gè)不同的維度,將比較抽象難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡(jiǎn)樸明確的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”,使各個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位的目的同公司的戰(zhàn)略目的達(dá)成一致，共同為公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)而努力。４、平衡計(jì)分卡也是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”,即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，需要在運(yùn)作目的、工作計(jì)劃、績(jī)效指標(biāo)等方面建立一套完整的記錄登記表格，并規(guī)定實(shí)行平衡計(jì)分卡的公司,從本單位的實(shí)際出發(fā),根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件,構(gòu)建起適合公司自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡管理制度,因而使各個(gè)公司的平衡計(jì)分卡,無(wú)論在形式上還是在內(nèi)容上都存在很大的差異。平衡計(jì)分卡合用領(lǐng)域比較廣泛，涉及IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制公司等，目前國(guó)外很多公司，特別是跨國(guó)公司(涉及在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu))都采用了這一管理系統(tǒng)，當(dāng)然采用平衡計(jì)分卡的不止是公司，一些非營(yíng)利性組織，如醫(yī)院、政府部門(mén),甚至警察局也采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)?！灸芰σ?guī)定】一、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法（一)目的分解法目的分解法采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目的的方法,即通過(guò)建立涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)公司的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。１、擬定戰(zhàn)略的總目的和分目的公司各級(jí)組織目的必須服從公司的總體戰(zhàn)略目的,只有通過(guò)對(duì)公司總體戰(zhàn)略目的的層層分解，才干保證所有的部門(mén)和員工的努力方向與公司保持一致。公司的戰(zhàn)略目的是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的發(fā)展?fàn)顩r擬定的,但又必須不斷地隨著形勢(shì)的變化進(jìn)行調(diào)整,公司及其下屬的各個(gè)部門(mén)在不同的發(fā)展階段會(huì)有不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或工作的重點(diǎn)。２、進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)的決策分析業(yè)務(wù)重點(diǎn)是各個(gè)部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的必須完畢的重點(diǎn),這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是公司的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目的擬定以后，就要運(yùn)用業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)進(jìn)行決策分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià),并按照它們對(duì)公司價(jià)值發(fā)明的奉獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立公司的價(jià)值體系,并以此找出公司中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而擬定關(guān)鍵的部門(mén)和崗位。3、各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析在擬定了總目的和分目的，進(jìn)行了業(yè)務(wù)價(jià)值的對(duì)比分析之后，通常要完畢以下兩個(gè)方面的工作：第一，進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)公司整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo);第二，將滯后的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與先行的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來(lái)。一般情況下,是借用平衡計(jì)分卡的分析思緒，通過(guò)目的分解來(lái)建立這種聯(lián)系。(二）關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法就是通過(guò)多方面信息的采集和解決,尋求一個(gè)公司成功的關(guān)鍵點(diǎn),弄清到底是什么因素導(dǎo)致公司克敵制勝的,并對(duì)公司成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。關(guān)鍵分析法的基本思想是：通過(guò)度析公司獲得成功市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)與分析,必須將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)具體的指標(biāo),即提出ＫPI。(三）標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是公司將自身的關(guān)鍵績(jī)效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競(jìng)爭(zhēng)力公司的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn),進(jìn)行進(jìn)一步全面的比較研究,探究這些基準(zhǔn)公司的績(jī)效形成的因素,在些基礎(chǔ)上建立公司可連續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改善員工的績(jī)效的具體程序、環(huán)節(jié)和方法。在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上,可以選擇的參考公司至少存在著三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳公司；二是居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)公司;三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖公司。選擇標(biāo)桿公司作為對(duì)比的基礎(chǔ)很有必要，它有助于公司設(shè)定目的,明確方向,找出差距，擬定重點(diǎn)，改善工作。但是，ＫPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，除了應(yīng)當(dāng)考慮選擇什么樣水平的公司作為參照之外，還應(yīng)當(dāng)充足考慮公司所處的發(fā)展階段,以及自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)和組織特點(diǎn)。在行業(yè)中居于領(lǐng)先地位、具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)桿公司,由于它們所處的發(fā)展階段,面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,自身技術(shù)業(yè)務(wù)狀況和管理水平等方面的條件各不相同，因而這些標(biāo)桿公司所設(shè)定的ＫPI會(huì)存在著很大的差異,假如一味地模仿，很容易使學(xué)習(xí)公司誤入歧途。二、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和環(huán)節(jié)(一）運(yùn)用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出在公司中，無(wú)論是某一部門(mén)還是某一個(gè)崗位的工作產(chǎn)出都會(huì)涉及到一個(gè)或多個(gè)服務(wù)對(duì)象，即所謂的客戶,客戶通常分為公司內(nèi)部客戶和外部客戶兩類(lèi)。客戶關(guān)系圖就是通過(guò)圖示的方式顯示某一團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)體對(duì)組織內(nèi)部和外部客戶的作產(chǎn)出。通過(guò)繪制客戶關(guān)系圖，不僅可以觀測(cè)到某一團(tuán)隊(duì)或個(gè)體為哪些內(nèi)外客戶提供了工作產(chǎn)出，全面掌握為每個(gè)客戶所提供的工作產(chǎn)出的具體項(xiàng)目和構(gòu)成,還可以根據(jù)績(jī)效考評(píng)的規(guī)定,分析內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿意度標(biāo)準(zhǔn),從而設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)用來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)或個(gè)體的績(jī)效。例如，某電器銷(xiāo)售公司下屬的銷(xiāo)售部根據(jù)業(yè)務(wù)分工的規(guī)定，在銷(xiāo)售部經(jīng)理之下,按照銷(xiāo)售的家用電器類(lèi)別設(shè)立了若干項(xiàng)目小組，圖4-５就是彩電項(xiàng)目組繪制的一張客戶關(guān)系圖。從圖4-5可以看了，彩電項(xiàng)目組直接接受銷(xiāo)售部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),對(duì)彩電經(jīng)銷(xiāo)商、最終客戶—彩電的使用者，彩電生產(chǎn)廠家以及本公司的財(cái)務(wù)部分別有工作產(chǎn)出的關(guān)系。彩電項(xiàng)目組向銷(xiāo)售部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出重要有：促銷(xiāo)方案、銷(xiāo)售額、凈利潤(rùn)和銷(xiāo)售費(fèi)用。在這些工作產(chǎn)出上，重要體現(xiàn)在項(xiàng)目組要完畢自己承諾的工作目的,在提出讓上級(jí)滿意的促銷(xiāo)方案的同時(shí),實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額、凈利潤(rùn)和銷(xiāo)售費(fèi)用的預(yù)定指標(biāo)。同時(shí)，該公司銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售渠道重要是本地區(qū)彩電的經(jīng)銷(xiāo)商，最終客戶---消費(fèi)者會(huì)在各經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)辦的專(zhuān)賣(mài)店中訂貨,而彩電項(xiàng)目組按照訂單的需求，準(zhǔn)時(shí)按量為經(jīng)銷(xiāo)商及專(zhuān)賣(mài)店供貨。彩電項(xiàng)目組向?qū)Ｙu(mài)店提供的工作產(chǎn)出重要有:供貨量、銷(xiāo)售價(jià)格、促銷(xiāo)活動(dòng)與促銷(xiāo)品、特殊問(wèn)題解答和解決等，而衡量的指標(biāo)重要有市場(chǎng)占有率、本地區(qū)彩電人均消費(fèi)額，以及涉及營(yíng)略和公共關(guān)系等方面的其他指標(biāo)。在對(duì)彩電項(xiàng)目組向?qū)Ｙu(mài)店提供的這些工作產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)重要考慮的因素有：供貨是否及時(shí)、準(zhǔn)確；是否能準(zhǔn)確清楚地向?qū)Ｙu(mài)店提供有關(guān)產(chǎn)品和價(jià)格的信息;促銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)展情況和促銷(xiāo)品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量;當(dāng)專(zhuān)賣(mài)店碰到一些難以回答的特殊問(wèn)題時(shí),彩電項(xiàng)目組是否能及時(shí)提供令人滿意的解答和解決方案。由于彩電產(chǎn)品最終要提供應(yīng)消費(fèi)者，那么最終用戶對(duì)彩電的滿意限度以及售后服務(wù)至關(guān)重要。對(duì)最終用戶彩電項(xiàng)目組提供的工作產(chǎn)出是：用戶對(duì)彩電的外觀和內(nèi)在質(zhì)量，以及對(duì)售后服務(wù)的滿意度,重要衡量指標(biāo)有客戶投訴率、維修的及時(shí)率等。對(duì)于彩電的生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，彩電項(xiàng)目組必須提供應(yīng)生產(chǎn)廠家以下工作產(chǎn)出:需求量、性價(jià)比、顧客對(duì)產(chǎn)品外觀和內(nèi)在質(zhì)量的意見(jiàn)等各種有關(guān)產(chǎn)品意見(jiàn)的反饋。此外，公司財(cái)務(wù)部門(mén)也是彩電項(xiàng)目組的一個(gè)內(nèi)部客戶。項(xiàng)目組要向財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)、準(zhǔn)確地提供與財(cái)務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)和票據(jù),及時(shí)將貨款收繳入賬，加快流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)速度。。采用客戶關(guān)系圖的方式界定某一團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，進(jìn)而對(duì)績(jī)效指標(biāo)與組織內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來(lái),增強(qiáng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工的客戶服務(wù)意識(shí);另一方面，可以更加清楚地顯示團(tuán)隊(duì)或員工地整個(gè)組織的奉獻(xiàn)率；最后，采用這種直觀我方式,可以更全面、更進(jìn)一步地分析掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)和員工的工作產(chǎn)出,不會(huì)漏掉較大的或重要的考評(píng)項(xiàng)目。客戶關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣,不僅可以用于分析公司下屬的各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門(mén)，也可以用于各部門(mén)內(nèi)部各種各樣的工作崗位,不僅可以用于團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出評(píng)估,也可用于員工個(gè)人的工作產(chǎn)出分析。(二)提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)。在擬定了團(tuán)隊(duì)或個(gè)體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用ＳＭAＲT方法提取關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。SＭART方法是5個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的結(jié)合,其中的S代表的是Ｓｐeｃifｉc,其意思是指“具體的”;M代表Measurabｌe，其含義是指“可度量的”；A代表的是Attaｉnａbｌe，其意思是指“可實(shí)現(xiàn)的”;R代表的是Rｅaliｓtic，其含義是指“現(xiàn)實(shí)的”；Ｔ代表Ｔimｅ-ｂoｕnd,其譯意是指“有時(shí)限的”。表4-１5具體說(shuō)明了在擬定績(jī)效指標(biāo)時(shí),應(yīng)當(dāng)如何運(yùn)用SMARＴ方法，才干有效地保證所提取指標(biāo)是真正的關(guān)鍵性績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。此外,在提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí),還應(yīng)當(dāng)關(guān)注考評(píng)指標(biāo)的性質(zhì)和特點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)重要是可以區(qū)分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)和時(shí)限指標(biāo)四種類(lèi)型。例如,產(chǎn)品產(chǎn)量、銷(xiāo)貨量、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等指標(biāo)屬于數(shù)量性指標(biāo),通?？梢酝ㄟ^(guò)工作記錄、記錄報(bào)表、財(cái)務(wù)票據(jù)等方式獲取這類(lèi)指標(biāo)的數(shù)值；破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性、一次檢查合格率、廢品率等屬于質(zhì)量性指標(biāo),一般可以通過(guò)生產(chǎn)記錄、上級(jí)評(píng)估、客戶反饋等咬牙獲取這類(lèi)指標(biāo)的數(shù)值；而成本指標(biāo)如單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率等指標(biāo),則可以通過(guò)財(cái)務(wù)方面獲取有關(guān)數(shù)據(jù)。此外,反映時(shí)限的指標(biāo)主有供貨及時(shí)性、供貨周期、到貨時(shí)間、最后竣工時(shí)間等，可以通過(guò)上級(jí)評(píng)估或客戶評(píng)估等方式獲取數(shù)據(jù)。(三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)如前一節(jié)所述,考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是兩個(gè)不同的概念。一般來(lái)說(shuō)，考評(píng)指標(biāo)是指從哪此方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，而考評(píng)準(zhǔn)則是指各個(gè)考評(píng)指標(biāo)在數(shù)值上應(yīng)當(dāng)達(dá)成到什么樣水平?？荚u(píng)指標(biāo)所要解決的問(wèn)題是：需要對(duì)被考評(píng)者“什么樣”的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)所要解決的問(wèn)題是:規(guī)定被考評(píng)者做得“如何”“如何”,完畢了“多少”工作任務(wù)。例如，公司稅前利潤(rùn)率不低于18％,產(chǎn)品月增銷(xiāo)售額達(dá)成500萬(wàn)元,至少完畢3種新產(chǎn)品試制任務(wù)，凈產(chǎn)值增長(zhǎng)率達(dá)成15%，等等。在對(duì)的地界定了績(jī)效指標(biāo)之后，設(shè)定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就成了件比較的事情。對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo),設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍,假如被考評(píng)者的績(jī)效表現(xiàn)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的上限，則說(shuō)明被考評(píng)者做出了超過(guò)盼望水平的卓越績(jī)效；假如被考評(píng)者的績(jī)效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)的下限,則表白被考評(píng)者存在明顯的局限性和缺陷，需要加以改善。對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對(duì)“客戶盼望被考評(píng)者做到什么限度?”作出對(duì)的的咱倆，即對(duì)行為指標(biāo)作出明確的范圍界定，并劃出具體的考評(píng)等級(jí)。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)水平的控制是一個(gè)極其重要的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。假如標(biāo)準(zhǔn)的水平定得過(guò)高，被考評(píng)者可望而不可及,通過(guò)多方努力工作產(chǎn)出還是達(dá)不到規(guī)定,將會(huì)挫傷員工的積極性;假如標(biāo)準(zhǔn)的水平定得過(guò)低,被考評(píng)者不費(fèi)吹灰之力即可達(dá)成并超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，那么，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就失去存在的意義,ＫPI的標(biāo)準(zhǔn)水平可作出以下區(qū)分:1、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平,涉及本行業(yè)先進(jìn)水平,國(guó)內(nèi)同類(lèi)公司的先進(jìn)水平國(guó)際同類(lèi)公司的平均水平。平均的標(biāo)準(zhǔn)水平,涉及本行業(yè)平均水平，國(guó)內(nèi)同類(lèi)公司的平均水平,以及國(guó)際同類(lèi)公司的平均水平?；镜臉?biāo)準(zhǔn)水平，它是指盼望被考評(píng)者達(dá)成的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)的水平是每個(gè)被考評(píng)者通過(guò)一定限度的努力都可以達(dá)成的水平?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用重要是用于判斷被考評(píng)者的績(jī)效是否可以滿足公司基本的規(guī)定。采用這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)所獲得的考評(píng)結(jié)果，重要用于決定一些非激勵(lì)性的工資待遇，如基本工資的支付等。(四）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)定了績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)之后,還需要進(jìn)一步對(duì)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核,以確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否可以全面客觀地反映被考評(píng)對(duì)象的工作績(jī)效,是否具有科學(xué)性、可行性、可測(cè)性和實(shí)用性。審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)涉及：1、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。由于通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)重要是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià),因此在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候也重要關(guān)注最終結(jié)果。在最終結(jié)果可以界定和衡量的情況下,就盡量不去追究過(guò)程中微小的細(xì)節(jié)問(wèn)題。２、多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià),其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。假如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)真正是依據(jù)SMARＴ方法設(shè)定的，不同的考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)就有了一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),可以取得可靠、真實(shí)、對(duì)的的評(píng)價(jià)結(jié)果。3、關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80％以上工作目的。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以全面覆蓋被考評(píng)者工作目的的重要方面,也就是所抽取的關(guān)鍵行為的代表性問(wèn)題,也是應(yīng)當(dāng)密切加以關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題。因此,在審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí),需要重新審閱被考評(píng)者重要的工作目的，逐個(gè)對(duì)照檢查所選擇的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以解釋被考評(píng)者重要的工作目的。4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。不權(quán)要關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取和設(shè)定，還要充足考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考評(píng)者的作行為或結(jié)果進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，因此，必須有一套可以實(shí)行的跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的操作性方法。假如無(wú)法得到與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有關(guān)的被考評(píng)者的行為表現(xiàn)和結(jié)果，那么關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)也就失去了意義了。5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。值得注意的是,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)水平通常是規(guī)定被考評(píng)者達(dá)成工作目的的基本標(biāo)準(zhǔn),也就是說(shuō),它是種合格的工作產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，因此,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)水平應(yīng)當(dāng)控制在大多數(shù)被考評(píng)者通過(guò)努力可以達(dá)成的范圍之內(nèi)，對(duì)于超越這個(gè)范圍的績(jī)效表現(xiàn)，就可以將其認(rèn)定為卓越的績(jī)效表現(xiàn)。（五)修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)初步設(shè)定之后，還需要對(duì)團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)體的績(jī)效管理活動(dòng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查,以進(jìn)一步對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行補(bǔ)充、修改,不斷提高關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的科學(xué)性、可行性和準(zhǔn)確性。為了全面掌握新的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的實(shí)際可執(zhí)行情況,需要通過(guò)各種渠道采用有效的手段，對(duì)組織和員工個(gè)體的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)資料和文字信息的采集,弄清在執(zhí)行新的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中,每個(gè)被考評(píng)者在各項(xiàng)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)上的實(shí)際表現(xiàn),他們是否達(dá)成了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？是否有超越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)？在跟蹤調(diào)查中,對(duì)于數(shù)量化的指標(biāo)，例如銷(xiāo)售額、生產(chǎn)的數(shù)量等,可以直接從相關(guān)獲得,而有些來(lái)自客戶評(píng)估的數(shù)據(jù)則無(wú)法直接獲得較為全面的數(shù)據(jù),只能通過(guò)抽樣調(diào)查的方式,運(yùn)用樣本數(shù)據(jù)對(duì)總體情況進(jìn)行記錄推斷。在跟蹤調(diào)查關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況之前,應(yīng)制定出具有可操作性的跟蹤調(diào)查計(jì)劃，這一調(diào)查計(jì)劃需要對(duì)的回答以下幾個(gè)基本問(wèn)題：需要采集哪些數(shù)據(jù)?需要采集多少數(shù)據(jù)？(收集數(shù)據(jù)的樣本大小）?在什么時(shí)候采集數(shù)據(jù)?由哪此人員采集數(shù)據(jù)？由誰(shuí)負(fù)責(zé)接受這些數(shù)據(jù)?由誰(shuí)完畢數(shù)據(jù)資料的整理、匯總、解決和存儲(chǔ)？等等。在制定跟蹤調(diào)查的計(jì)劃之后，還需要對(duì)這個(gè)計(jì)劃作出必要的檢查,如該計(jì)劃是否對(duì)每項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的執(zhí)行情況都能進(jìn)行跟蹤調(diào)查?它是否可以保證有關(guān)人員采集到相關(guān)的數(shù)據(jù)？它是否可以對(duì)信息采集解決的程序、環(huán)節(jié)和方法作出明確具體的指導(dǎo)？該計(jì)劃是否可以使獲取的信息具有較高的使用價(jià)值和可比性?通過(guò)采集解決的信息是否有助于KPＩ指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的補(bǔ)充、修改和完善？等等。三、設(shè)定KＰI時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題與解決方法在表4-16中列出了設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)常見(jiàn)的問(wèn)題，以及解決這些經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題的方法。四、提取設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的應(yīng)用實(shí)例１、公司一般主管人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系涉及公司一般主管人員的ＫＰＩ重要有兩大類(lèi)影響因素，一是下屬員工的績(jī)效水平，二是員工組織氛圍與滿意度。表４-17列出了公司一般主管的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),可供參考。２、公司員工培訓(xùn)主管的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系涉及公司員工培訓(xùn)主管人員的ＫPＩ重要有四項(xiàng)重要職責(zé),以及與之相應(yīng)的工作產(chǎn)出。表4-１８列出了與之相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，可供參考。3、公司財(cái)務(wù)主管的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)體系涉及公司財(cái)務(wù)主管的KPI重要有四項(xiàng)重要職責(zé)，以及與之相應(yīng)的工作產(chǎn)出。表４-19列出了與之相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，可供參考。五、公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建公司KPI體系的構(gòu)建和完善是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，不也許一蹴而就，需要根據(jù)公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目的和方向,結(jié)合其他相關(guān)的人力資源策略，通過(guò)不斷工作實(shí)踐,逐步加以完善。公司的KＰI體系一般可以沿著兩條主線進(jìn)行設(shè)計(jì)，一種是按組織結(jié)構(gòu)層級(jí)進(jìn)行縱向分解，采用目的一責(zé)任相結(jié)合的分析方法：另一種是按公司重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解,采用目的一責(zé)任相結(jié)合的分析方法。在明確了KPI體系設(shè)計(jì)的兩條主線之后,可以采用以下三種方法進(jìn)行具體設(shè)計(jì):依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建ＫPI體系平衡計(jì)分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間互相驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)一績(jī)效改善,以及戰(zhàn)略實(shí)行戰(zhàn)略修正的目的。它一方面是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控，保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注;另一方面是通過(guò)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、信息技術(shù)的運(yùn)用、產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新,提高客戶的滿意度等，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效,展示組織發(fā)展的戰(zhàn)略軌跡舅圖4-6所示。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想和方法,設(shè)計(jì)并構(gòu)建公司KPI體系，即兼顧了人力、物力和財(cái)力三大資源的互相結(jié)合與平衡，又體現(xiàn)了公司的投入與產(chǎn)出,以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程與工作成果的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。但是，基于公司戰(zhàn)略目的分解產(chǎn)生的全面的ＫPI體系,還要與本年度計(jì)劃指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合，才干提高它的現(xiàn)實(shí)性和可行性。根據(jù)不同部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系根據(jù)公司不同部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任確立ＫPI體系的方法,重要強(qiáng)調(diào)從各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門(mén)自身所承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)公司的中短期或年度目的進(jìn)行逐級(jí)分解，進(jìn)而形成各個(gè)部門(mén)、項(xiàng)目、小組乃至崗位人員的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于突出了各級(jí)部門(mén)及其主管的參與，但是有也許導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，即關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)也許更多地偏重于對(duì)部門(mén)管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個(gè)分支系統(tǒng)作業(yè)流程責(zé)任的細(xì)化和貫徹。2、根據(jù)不同部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系根據(jù)公司不同部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任確立KPＩ體系的方法,重要強(qiáng)調(diào)從各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門(mén)本省所承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)公司的中短期貨年度目的進(jìn)行逐級(jí)分解,進(jìn)而形成各個(gè)部門(mén)、項(xiàng)目、小組乃至崗位人員的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于突出了各級(jí)部門(mén)及其主管的參與，但是有也許導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生,即關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)也許跟多地偏重于對(duì)部門(mén)管理責(zé)任的體現(xiàn),而忽略了子系統(tǒng)下各個(gè)分支系統(tǒng)作業(yè)流程責(zé)任感的細(xì)化和貫徹。該方法表達(dá)式是:３.根據(jù)公司工作崗位分類(lèi)建立ＫＰＩ體系，突出了組織中各類(lèi)崗位人員工作任務(wù)的同質(zhì)性和內(nèi)容一致性。各專(zhuān)業(yè)人員或各工種工序操作人員按照組織的規(guī)定,制定出的每一項(xiàng)考評(píng)目的,雖然可以提交各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技能人員、技術(shù)人員和管理人員的積極性，但是，這種按照工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)及其分類(lèi)方法、設(shè)立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的方式,增長(zhǎng)了各個(gè)部門(mén)的管理難度,有也許出現(xiàn)忽略部門(mén)管理責(zé)任的現(xiàn)象。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)看到,依據(jù)崗位工作性質(zhì)擬定的KPＩ體系更多的是結(jié)果性指標(biāo),而缺少驅(qū)動(dòng)型指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。第四節(jié)360度考評(píng)方法一、3６０度考評(píng)方法的產(chǎn)生與發(fā)展360度考評(píng)方法產(chǎn)生于２０世紀(jì)40年代，最初被運(yùn)用于英國(guó)軍方所設(shè)立的評(píng)價(jià)中信，在評(píng)價(jià)部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗能力以及選拔士兵等活動(dòng)中發(fā)揮了重要作用。從５０年代起，360度考評(píng)方法被推廣到工商公司,重要用于工作崗位分析，以及管理人員的能力評(píng)價(jià)、篩選與安頓。到了80年代，３60度考評(píng)方法日趨完善,成為跨國(guó)公司人力資源管理與開(kāi)發(fā)的重要工具之一。360度考評(píng)方法的產(chǎn)生和發(fā)展適應(yīng)了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、科技飛速發(fā)展帶來(lái)的客觀規(guī)定。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái),公司管理環(huán)境發(fā)生了巨大的變化；外部市場(chǎng)變化越來(lái)越快；公司內(nèi)組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理者職權(quán)范圍擴(kuò)大化;參與式管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、矩陣式管理模式的出現(xiàn)，等等。這些變化規(guī)定公司采用參與式管理和更多的授權(quán),更加關(guān)注客戶服務(wù)質(zhì)量，加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍,以及采用更科學(xué)的考評(píng)方法。360度考評(píng)的方法重要強(qiáng)調(diào)全方位客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，它既注重考評(píng)員工的最終成果，又將員工的行為、過(guò)程和個(gè)人努力的限度納入考評(píng)的內(nèi)容，使得績(jī)效考評(píng)更能客觀全名地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)。因此越來(lái)越多的國(guó)際知名大公司開(kāi)始使用它，并將之與公司員工的開(kāi)發(fā)、晉升等相聯(lián)系。據(jù)調(diào)查,在《財(cái)富》雜志排名前100位的公司中，已有90％的公司將不通形式的3６0度考評(píng)用于人力資源管理和開(kāi)發(fā)，如IＢM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、美國(guó)聯(lián)邦銀行等。目前，３60度考評(píng)在國(guó)內(nèi)也開(kāi)始被一些公司采用，如金蝶軟件、李寧公司等。二、360度考評(píng)方法的內(nèi)涵3６0度考評(píng)方法又稱(chēng)為全視角考評(píng)方法，它是指由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）客戶(涉及內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程序,達(dá)成改變行為、提高績(jī)效等目的的考評(píng)方法。其具體內(nèi)容如圖上級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)評(píng)價(jià)又稱(chēng)主觀評(píng)價(jià)，即由各級(jí)主管對(duì)其下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。這是績(jī)效評(píng)價(jià)中最常采用的方式,因此主管人員必須熟悉評(píng)價(jià)方法,并善用績(jī)效考評(píng)的結(jié)果對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo),開(kāi)發(fā)下屬潛能。有些公司存在一些跨部門(mén)的合作方案,因此某些員工也許同時(shí)會(huì)在很多主管領(lǐng)導(dǎo)下工作,在這種情況下，可以采用矩陣式的上級(jí)評(píng)價(jià)方式,即每位主管都可以對(duì)自己曾經(jīng)指導(dǎo)過(guò)的下屬員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。考評(píng)負(fù)責(zé)人在匯總考評(píng)結(jié)果時(shí)，應(yīng)將所有主管對(duì)某一被考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行匯總,并按照預(yù)定方法,核算出上級(jí)對(duì)該員工評(píng)價(jià)的最終結(jié)果。同級(jí)評(píng)價(jià)記錄評(píng)價(jià)又稱(chēng)同事評(píng)價(jià)，它是指通過(guò)同時(shí)之間互評(píng)績(jī)效的方式,來(lái)達(dá)成績(jī)效考評(píng)目的的方法。同事之間一起工作的時(shí)間較長(zhǎng)，互相了解較多，讓他們互評(píng)也許比較客觀。并且,同事之間的互評(píng)，可以讓員工知道自己在人機(jī)互動(dòng)方面的能力，在同事的眼中,自己的團(tuán)隊(duì)合作、人及關(guān)系能力如何。假如要將考評(píng)結(jié)果用于選拔人才，同事評(píng)價(jià)這種方式往往較能使眾人信服。下級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)又稱(chēng)下屬評(píng)價(jià)，即由下屬來(lái)評(píng)價(jià)主管。通過(guò)下級(jí)的評(píng)價(jià),主管可以清楚地知道自己需要加強(qiáng)哪方面的管理能力，知道自己目前與下屬盼望之間的落差,有助于對(duì)主管的潛能進(jìn)行開(kāi)發(fā)?？蛻粼u(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià),即讓客戶對(duì)員工的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)方式對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷(xiāo)售業(yè)的人員特別重要。由于顧客是產(chǎn)品和服務(wù)的直接接受者,他們最清楚員工的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，以及行銷(xiāo)技巧等方面的表現(xiàn)。５、自我評(píng)價(jià)員工的自我評(píng)價(jià)是指讓員工根據(jù)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)自己的能力和潛能,并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目的。這種方式有助于員工了解自己的優(yōu)勢(shì)，做好職業(yè)生涯規(guī)劃，了解自己的局限性,做好自我完善和開(kāi)發(fā)。一般而言，員工自評(píng)具有較強(qiáng)的主觀性，他們常會(huì)給于自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)特別小心,盡量減少其主觀性。三、3６0度考評(píng)方法的優(yōu)缺陷(一）３6０度考評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)１、３60度考評(píng)具有全方位、多角度的特點(diǎn)。即360度考評(píng)的考評(píng)者來(lái)源廣泛，既有來(lái)自公司內(nèi)部的人員,也有來(lái)自公司外埠的人員；既涉及被評(píng)者的主管,也涉及被評(píng)者的下屬;既涉及產(chǎn)品服務(wù)的接受者——客戶,也涉及產(chǎn)品服務(wù)的提供者——員工自己。因此3６0度考評(píng)是一種全方位、多角度的考評(píng)方法，通過(guò)這種方法收集到的評(píng)價(jià)信息較全面，得到的評(píng)價(jià)結(jié)果較科學(xué)、客觀，誤差較小。２、360度考評(píng)方法考慮的不是工作產(chǎn)出,還考慮深層次的勝任特性。勝任特性是指能將績(jī)效優(yōu)秀者與績(jī)效一般者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在深層次特性。３60度考評(píng)是基于勝任特性的一種考評(píng)方法，通過(guò)這種方法得出的考評(píng)結(jié)果更加全面、深刻。3、３60度考評(píng)有助于強(qiáng)化公司的核心價(jià)值觀,增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更為和諧的工作關(guān)系,這樣一方面可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，從總體上提高組織績(jī)效；另一方面可以防止被考評(píng)者只追求某向業(yè)務(wù)指標(biāo)完畢的短期行為，使其著眼于公司或部門(mén)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，全面提高自己的績(jī)效水平。4、３60度考評(píng)采用匿名評(píng)價(jià)方式，消除考評(píng)者的顧慮,使其可以客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。5、36０度考評(píng)充足尊重組織成員的意見(jiàn)，這有助于組織發(fā)明更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代公司,特別是高新技術(shù)公司的生命線。6、36０度考評(píng)加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。根據(jù)組織公平理論，組織成員的充足參與可以提高組織成員的組織公平感(涉及制度公平、結(jié)果或分派公平、程序公平和人際關(guān)系公平),進(jìn)而提高組織成員的工作滿意度,減少員工流失率。同時(shí)，員工參與公司管理，能增強(qiáng)員工歸屬感和自信心，增進(jìn)員工之間的互相了解，加深工作的默契限度，從而促進(jìn)公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè),增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，促進(jìn)公司的變革與發(fā)展。７、促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。３60度考評(píng)的反饋結(jié)果，通常涉及專(zhuān)門(mén)的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)建議,這些征詢意見(jiàn)和建議一旦被受評(píng)人員接受,就可以改善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工的跟人發(fā)展。(二)360度考評(píng)方法的缺陷1、3６0度考評(píng)側(cè)重于綜合評(píng)價(jià),定性評(píng)價(jià)比較重大,定量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少，因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合，使評(píng)價(jià)更全面。2、３6０度考評(píng)的信息來(lái)源渠道廣，但是從不同渠道的來(lái)的并非總是一致的。例如，對(duì)某員工的溝通能力的評(píng)價(jià)結(jié)果是:上級(jí)評(píng)為優(yōu)，下級(jí)評(píng)為中，而客戶評(píng)為差，這就給對(duì)這個(gè)員工的整體評(píng)價(jià)帶來(lái)了困擾。3、3６0度考評(píng)收集到的信息比單渠道評(píng)價(jià)方法要多的多，這雖然使考評(píng)更加全面,但同時(shí)也增長(zhǎng)了手機(jī)和解決數(shù)據(jù)的成本。并且需要匯總的信息量很大，36０度考評(píng)法有也許趨向與機(jī)械化或追逐文字材料,既從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通。４、在實(shí)行３60度考評(píng)的過(guò)程中，假如解決不妥,也許會(huì)在組織內(nèi)導(dǎo)致緊張氣氛,影響組織成員的工作積極性,甚至帶來(lái)公司文化震蕩、組織成員忠誠(chéng)度下降等現(xiàn)象。四、基于互聯(lián)網(wǎng)的３60度考評(píng)基于互聯(lián)網(wǎng)的36０度考評(píng)是指運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行３60度考評(píng)。目前，已開(kāi)發(fā)出很多基于互聯(lián)網(wǎng)的3６0度考評(píng)系統(tǒng)，與服務(wù)提供商通過(guò)電話貨網(wǎng)絡(luò)溝通協(xié)調(diào)即可順利進(jìn)行?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的３6０度考評(píng)的優(yōu)勢(shì)克服地區(qū)性差異給績(jī)效考評(píng)帶來(lái)的問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)管理工作,減少評(píng)價(jià)過(guò)程的復(fù)雜性。保持了整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。一方面,考評(píng)者和被考評(píng)者可以在網(wǎng)上進(jìn)行經(jīng)常性的互相交流，并對(duì)評(píng)價(jià)過(guò)程提出修改意見(jiàn)與建議;另一方面,整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程都在網(wǎng)上進(jìn)行，增大了評(píng)價(jià)過(guò)程的靈活性,使評(píng)價(jià)過(guò)程更加方便快捷。大大減少了評(píng)價(jià)成本?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的3６0度考評(píng)，重要是通過(guò)評(píng)價(jià)過(guò)程的自動(dòng)化來(lái)節(jié)約行政管理成本。如無(wú)紙化辦公就可以節(jié)約大量的行政管理費(fèi)用。此外，采用這種績(jī)效考評(píng)模式尚有助于實(shí)現(xiàn)資源共享，形成行業(yè)規(guī)范?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的360度考評(píng)面臨的問(wèn)題1、受公司網(wǎng)絡(luò)化限度影響大?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的360度考評(píng)方法，規(guī)定每個(gè)參與人員純熟地試用互聯(lián)網(wǎng)，但我國(guó)目前大多數(shù)公司的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)剛剛起步,有的公司甚至尚未開(kāi)始接觸互聯(lián)網(wǎng)。2、存在信息安全隱患?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的3６0度考評(píng)規(guī)定被考評(píng)者、考評(píng)者、協(xié)調(diào)人員之間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行聯(lián)系和交流,信息在網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)倪^(guò)程中也許被竊取、篡改，存在安全隱患?！灸芰σ?guī)定】一、360度考評(píng)的實(shí)行程序(一）評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)１、進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評(píng)方法。2、編制基于崗位勝任特性模型的評(píng)價(jià)問(wèn)卷。問(wèn)卷的來(lái)源重要有兩種：公司針對(duì)自身特點(diǎn)和具體規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)；向征詢公司購(gòu)買(mǎi)成型問(wèn)卷。相關(guān)工作人員應(yīng)事先做一些需求調(diào)查,考慮周全,再?zèng)Q定采用什么評(píng)價(jià)問(wèn)卷，若采用后者,應(yīng)注意不能簡(jiǎn)樸地照搬照抄基于異國(guó)文化、不同行業(yè)的問(wèn)卷。（二)培訓(xùn)考評(píng)者1、組建360度考評(píng)者隊(duì)伍。考評(píng)者的來(lái)源有兩種:由被考評(píng)者自己選擇;由上級(jí)指定。無(wú)論是哪一種,都應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖豢荚u(píng)者的批準(zhǔn),這樣才干保證被考評(píng)者認(rèn)同和接受評(píng)價(jià)結(jié)果。２、對(duì)選拔出的考評(píng)者進(jìn)行如下培訓(xùn):溝通技巧、考評(píng)實(shí)行技巧、總計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)果的方法、反饋評(píng)價(jià)結(jié)果的方法等。(三）實(shí)行３60度考評(píng)１、實(shí)行考評(píng)。對(duì)具體實(shí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和質(zhì)量管理。例如,對(duì)問(wèn)卷開(kāi)封、發(fā)放、宣讀指導(dǎo)語(yǔ)、疑問(wèn)解答、收卷和加封保密等一系列過(guò)程實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。假如沒(méi)有控制好考評(píng)實(shí)行的過(guò)程，也許導(dǎo)致整個(gè)考評(píng)結(jié)果無(wú)效。2、記錄評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果?，F(xiàn)已有專(zhuān)門(mén)的軟件用于對(duì)３60度考評(píng)信息進(jìn)行記錄評(píng)分，并報(bào)告結(jié)果，涉及對(duì)多種記錄圖表的繪制和及時(shí)呈現(xiàn)，使用起來(lái)相稱(chēng)方便。３、對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受別人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn)，讓他們體會(huì)到３60度考評(píng)最重要的目的是改善員工的工作績(jī)效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供征詢建議,從而提高被考評(píng)人員對(duì)評(píng)價(jià)目的和方法可靠性的認(rèn)同度。具體可以采用講座和個(gè)別輔導(dǎo)等培訓(xùn)方法。４、公司管理部門(mén)應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出來(lái)的問(wèn)題,制定改善績(jī)效（或促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展）的行動(dòng)計(jì)劃。這一環(huán)節(jié)也可以由征詢公司協(xié)助實(shí)行,由他們獨(dú)立進(jìn)行信息解決和結(jié)果報(bào)告。這樣做的優(yōu)越性在于,報(bào)告的結(jié)果比較客觀,并能提供通用的解決方案和發(fā)展計(jì)劃指南。但是，征詢公司畢竟只是一個(gè)旁觀者,他們對(duì)公司存在的關(guān)鍵問(wèn)題沒(méi)有切身的體會(huì),由他們獨(dú)立給出的報(bào)告結(jié)果很也許針對(duì)性局限性。因此,公司的人力資源管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)盡也許地在評(píng)價(jià)實(shí)行過(guò)程中起主導(dǎo)作用，配合征詢公司,盡量使評(píng)價(jià)效果達(dá)成最佳。(四）反饋面談1、擬定進(jìn)行面談的成員和對(duì)象。2、有效進(jìn)行反饋面談,及時(shí)反饋考評(píng)的結(jié)果，幫助被考評(píng)人員改善自己的工作,不斷提高工作績(jī)效,完善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。（五）效果評(píng)價(jià)１、確認(rèn)執(zhí)行過(guò)程的安全性。360度考評(píng)鐘涉及了上級(jí)、下級(jí)、同事及其別人員的評(píng)價(jià)，要檢查信息收集的過(guò)程是否符合評(píng)價(jià)的規(guī)定,并驗(yàn)證個(gè)中評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。2、評(píng)價(jià)應(yīng)用效果。3、總結(jié)考評(píng)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和局限性,找出存在的問(wèn)題，不斷完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。二、360度考評(píng)的應(yīng)用實(shí)例M公司的36０度考核M公司是家跨國(guó)廣告公關(guān)公司,它建立于20世紀(jì)中期,目前在100個(gè)國(guó)家有300多個(gè)辦事處，以創(chuàng)意見(jiàn)長(zhǎng),并為客戶制作具銷(xiāo)售力的廣告。M公司篤信品牌能對(duì)銷(xiāo)售產(chǎn)生的強(qiáng)大影響力,為了幫助客戶建立一個(gè)讓消費(fèi)者信賴(lài)的品牌，它有一套獨(dú)特的思維方式和工作風(fēng)格?！白鹬孛恳粋€(gè)人”是Ｍ公司對(duì)待員工的基本態(tài)度，因此M公司采用360度考評(píng)方法，其重要目的是了解和保障員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。其績(jī)效管理流程如圖4-８所示。員工進(jìn)入公司，試用期過(guò)后可以參與正式考評(píng)，考評(píng)活動(dòng)一年舉行兩次。每次考評(píng)前都要對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)培訓(xùn)，由人力資源部人員給員工講解考評(píng)目的以及評(píng)價(jià)表的填寫(xiě)方法。之后,選擇相應(yīng)的考評(píng)者與被考評(píng)者,進(jìn)行３60度考評(píng)?？荚u(píng)時(shí),考評(píng)者評(píng)價(jià)被考評(píng)者的績(jī)效，而被考評(píng)者則除了自評(píng)以外還要對(duì)考評(píng)者進(jìn)行反評(píng)。在自評(píng)時(shí)，從能否高效地完畢工作、能否說(shuō)服別人接納建議、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新能力、對(duì)公司文化的理解，以及學(xué)習(xí)能力幾個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估,之后還需填寫(xiě)成就、個(gè)人成長(zhǎng)、改善空間等以明確自己對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。在對(duì)考評(píng)者進(jìn)行反評(píng)時(shí)，重要是從上級(jí)的管理技巧、同事的工作技能、下級(jí)的發(fā)展?jié)摿Τ霭l(fā)進(jìn)行評(píng)估,并提出改善工作的建議。回收評(píng)價(jià)意見(jiàn),進(jìn)行匯總及分析。以考評(píng)者、被考評(píng)者，以及人力資源部門(mén)人員為主,召開(kāi)考評(píng)會(huì)議。在會(huì)議上,重要是針對(duì)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行討論,由考評(píng)者查閱并認(rèn)可被考評(píng)者的規(guī)劃,給予建議或承諾?！咀⒁馐马?xiàng)】實(shí)行360度考評(píng)方法時(shí),應(yīng)密切關(guān)注如下幾個(gè)問(wèn)題:擬定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專(zhuān)門(mén)從事３60度考評(píng)的管理人員。假如本公司內(nèi)部沒(méi)有專(zhuān)門(mén)從事360度考評(píng)的部門(mén)或人員，可以聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)從事這一事務(wù)的機(jī)構(gòu)來(lái)幫助完畢這個(gè)過(guò)程,除非管理者在這方面是個(gè)專(zhuān)家,否則不應(yīng)在沒(méi)有助手的情況下試用這一評(píng)價(jià)工具。實(shí)行３60度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳時(shí)機(jī),在組織面臨士氣問(wèn)題,處在過(guò)渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采用36０度考評(píng)的方法。上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，規(guī)定考評(píng)者對(duì)其意見(jiàn)承擔(dān)責(zé)任，保證考評(píng)者的意見(jiàn)真實(shí)可靠。使用客觀的記錄程序。如使用加權(quán)平均方法或者其他量化方法,整理匯總核算多位考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果,需要注意的是：對(duì)不同的被考評(píng)者,應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以保證使用者無(wú)法操縱評(píng)價(jià)的結(jié)果。防止考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。準(zhǔn)確辨認(rèn)和評(píng)估偏見(jiàn)、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響。如考評(píng)者對(duì)年齡、性別、教育水平、個(gè)性等的個(gè)人偏見(jiàn)對(duì)評(píng)估結(jié)果的主管影響。對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見(jiàn)實(shí)行保密,保證每位接受評(píng)價(jià)的員工無(wú)法獲知任一考評(píng)者的評(píng)價(jià)意見(jiàn),上級(jí)評(píng)價(jià)除外。不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同,所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。假如3６０度考評(píng)的方法是用于管理人員能力提高、員工個(gè)人培養(yǎng)、同伴指導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，則應(yīng)把3６０度考評(píng)貫徹到公司員工整體發(fā)展計(jì)劃的實(shí)行過(guò)程中，幫組每一個(gè)員工，促進(jìn)他們的全面發(fā)展，并在指導(dǎo)計(jì)劃完畢后,把所有評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工本人，作為員工完善職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù)。第六章勞動(dòng)關(guān)系管理第一節(jié)勞動(dòng)者派遣管理[學(xué)習(xí)目的]通過(guò)學(xué)習(xí)，掌握勞動(dòng)者派遣的含義、性質(zhì)和成因，以及勞動(dòng)者派遣管理的方式方法。[知識(shí)規(guī)定]一、勞動(dòng)者派遣的概念(一)勞動(dòng)者派遣的含義勞動(dòng)者派遣是指勞動(dòng)者派遣單位與接受單位簽訂勞動(dòng)者派遣協(xié)議,由勞動(dòng)者派遣單位招用雇員并派遣該勞動(dòng)者到接受單位工作，勞動(dòng)者和派遣機(jī)構(gòu)從中獲得收入的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。派遣勞動(dòng)者受接受單位指揮監(jiān)督，為接受單位提供勞動(dòng);派遣勞動(dòng)者的接受單位由于勞動(dòng)力的使用,按照勞動(dòng)者派遣協(xié)議為派遣機(jī)構(gòu)支付費(fèi)用,派遣勞動(dòng)者獲得就業(yè)崗位及其工資、福利和社會(huì)保險(xiǎn)待遇，勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)從派遣業(yè)務(wù)中獲得收入。勞動(dòng)者派遣現(xiàn)象由來(lái)已久,是非正規(guī)就業(yè)的一種重要形式。關(guān)于勞動(dòng)者派遣現(xiàn)象有多種術(shù)語(yǔ)表述，如：雇員租賃、雇員派遣、勞動(dòng)派遣、勞務(wù)派遣、人才派遣、人才租賃、勞動(dòng)力派遣等。在我國(guó)《勞動(dòng)協(xié)議法(草案)》中使用的術(shù)語(yǔ)是勞動(dòng)力派遣。上述若干術(shù)語(yǔ)雖然使用比較廣泛,但確有其需要推敲的方面。1、雇員租賃、人才租賃等術(shù)語(yǔ)，不考慮勞動(dòng)者在勞動(dòng)法律關(guān)系中的人格尊嚴(yán)和法律地位，將勞動(dòng)者等同于物、等同于可以隨意支配的一種財(cái)產(chǎn),有悖于現(xiàn)代文明的發(fā)展,是一個(gè)不妥當(dāng)?shù)男g(shù)語(yǔ)。2、勞務(wù)派遣這一術(shù)語(yǔ)失之準(zhǔn)確之處在于混淆了勞動(dòng)者派遣現(xiàn)象的性質(zhì):在勞務(wù)(服務(wù))關(guān)系中，勞務(wù)供應(yīng)與勞務(wù)需求是兩個(gè)彼此獨(dú)立的民事主體，勞務(wù)供應(yīng)主體無(wú)須成為需求主體的組織