第七章績效獎勵與認可計劃

第七章

績效獎勵與認可計劃引子

許多年前，當格林.吉特發(fā)現他的一片種植園的豌豆殼里有害蟲后，設計了一套根據捉蟲多少發(fā)放獎勵的方案?？墒牵窳?吉特支付獎金得到的卻是——害蟲。因為他的雇員很具有“創(chuàng)造性”，在捉走害蟲前，他們把從家里帶去的害蟲放在豌豆上從而得到獎金。第一節(jié)

績效獎勵的基本原理績效的概念績效：包括組織績效和個人績效兩部分，組織績效包括公司績效、部門績效、團體績效等。個人績效指員工通過努力所達成的對企業(yè)有價值的結果，以及他們在工作過程中所表現出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的行為。影響績效的因素：員工的知識、能力、工作動機、機會綜合激勵理論目標引導行為個人努力個人績效組織報酬個人目標高成就需要客觀的績效評價系統(tǒng)強化主導需要能力績效評價標準公平性比較產出產出投入A投入B：機會1.激勵理論：馬斯洛需求層次論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南人們是受到內在需要激勵的。人的需求是由一個從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實現）的有序等級鏈構成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵性。需求得不到滿足時，人們會受到挫折。基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活需要的經濟來源。風險性薪酬計劃可能不具有激勵性，因為它限制了員工滿足個人低層次需要的能力。成功分享計劃具有激勵性，因為它們在某種意義上是在幫助員工實現高層次的需要。如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵性。獎勵工資具有激勵性，這是因為它與成就、認可、或者稱贊等聯系在一起的。2.激勵理論：赫茲伯格雙因素論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南員工受到兩種不同激勵因素的激勵：保健因素和激勵因素。保健或維持因素從本質上講會阻礙行動，但是它們的出現并不能激勵績效產生。這類因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對待等聯系在一起的。激勵因素，比如認可、晉升、成就等會激勵績效產生?；拘匠瓯仨毚_定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經濟來源，但它不會激勵績效產生?？冃峭ㄟ^報酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來的。績效獎勵富有激勵性，因為它與滿足員工在認可、愉悅、成就等方面的需要聯系在一起。人際氛圍、責任、工作類型、工作條件等因素會影響績效付酬計劃的成效。薪資水平很重要——它必須達到某一最低要求，績效獎勵才會作為激勵因素發(fā)揮作用。收入保障計劃會誘導最低績效，但不會更多。成功分享計劃是富有激勵性的。風險分擔計劃不具有激勵性。工作關系中的其他條件會影響績效付酬計劃的有效性。3.激勵理論：期望理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南績效是三大知覺的函數：期望、關聯性以及效價。期望是員工對于自己完成既定工作任務的能力所做的自我評判。關聯性是員工對于達到既定績效水平之后是否能夠得到組織報酬所具有的信心。效價是員工對于組織為自己所達到的令人滿意的工作業(yè)績所提供的報酬作出的價值判斷。工作任務和責任應當明確界定。薪資和績效之間的聯系至關重要?？冃И剟畹氖找姹仨氉銐虼螅拍軙箚T工認為是一種報酬。人們會選擇能夠獲得最大回報的行為。較大的獎勵性支付比較小的獎勵性支付更有激勵性。視線是至關重要的－－員工必須相信他們能夠對績效目標產生影響。員工對于個人能力的自我評價是非常重要的－－組織應當意識到要想讓員工達到既定的績效水平，就需要對他們進行培訓以及提供他們所需要的各種資源。4.激勵理論：公平理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南當員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對比，感到自己所得到的產出（如薪酬）是對等的時候，他們會受到激勵。投入產出比的失衡會導致員工心里不舒服。如果員工認為其他人所付出努力與自己相同但是報酬卻更多，則他們會采取負面行動（比如消極怠工）來扳回投入產出比的平衡。薪酬－績效之間的聯系至關重要；績效提高伴隨著薪酬的一致性增長?？冃度牒皖A期產出必須清楚地加以界定和確認。員工是通過對自己和他人的薪酬進行比較來判斷自己所得報酬的充分性的。績效衡量指標必須清楚地加以界定，并且員工可以通過自己的工作行為來影響這些指標。如果所得報酬沒有達到期望要求，則員工會采取負面反應?？冃Ц冻暧媱澰谝粋€組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資－努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對工資，5.激勵理論：強化理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南報酬會強化（激勵和維持）績效。報酬必須在行動得到強化之后直接給予。不會得到報酬的行為是不會持續(xù)下去的。績效獎勵必須在績效實現之后立即付出。報酬必須與理想的績效目標緊緊聯系在一起。不支付報酬的做法可以被作為一種不鼓勵某種非期望性行為的方式。報酬支付的時間是至關重要的。6.激勵理論：目標管理理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南富有挑戰(zhàn)性的績效目標對于員工績效的強度和持續(xù)期間具有很強的影響力。目標可以被作為員工與之進行對比的績效標準。由于達成目標往往是與得到有價值的報酬聯系在一起的，因此，它對于個人是有激勵性的?？冃И剟畋仨毷窃谀撤N重要的績效目標達成之時付出?？冃繕藨敻挥刑魬?zhàn)性同時具有明確性。獎勵性報酬的數量應當與目標的達成難度相匹配。員工必須相信自己能夠對績效目標產生影響。應當就績效目標以一種明確的方式來與員工進行溝通?？冃Х答伿欠浅Ｖ匾摹斣诳冃н_成之時及時支付績效報酬。7.激勵理論：代理理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南工資會指導和激勵員工產生績效。員工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績效獎勵。如果績效能夠得到精確的監(jiān)督，薪酬的支付應當根據員工是否令人滿意地完成工作為基礎。如果績效無法得到監(jiān)控，薪酬應當根據是否達成組織目標來支付?？冃И剟畋仨毰c組織目標緊密聯系在一起。員工不喜歡具有風險性的工資方案，要想讓他們接受績效獎勵計劃，就必須給他們一個工資補貼（更高的工資總額）?？冃Ц冻暧媱澘梢员挥脕碇笇Ш驼T導員工的工作績效達成。對于較為復雜的工作來說，績效付酬計劃是一種最佳薪酬選擇，因為這時監(jiān)督員工的工作十分困難。績效目標應當與組織目標聯系在一起。若想采用績效獎勵計劃，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的機會?？冃И剟钣媱潈群冃И剟钣媱?，指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達成組織目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強化組織規(guī)范，激勵員工調整自己的行為，并且有利于組織目標的實現?？冃И剟钣媱澋膬?yōu)點與缺點優(yōu)點缺點1、有利于組織通過靈活調整員工的工作行為來達成企業(yè)的重要目標2、有利于按照職位系列進行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低3、績效獎勵計劃有利于組織總體績效水平的改善

1、在產出標準不公正的情況下，績效獎勵計劃很可能會流于形式2、可能導致員工間或使員工群體之間競爭3、可能增加管理層和員工間產生摩擦的機會4、有時員工收入的增加會導致企業(yè)出臺更為苛刻的產出標準，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績效獎勵公式有些時候非常復雜，員工可能難以理解第二節(jié)

績效獎勵計劃的種類

位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術骨干，倆個人以前是大學同學，后來又一起進入光明公司工作，技術水準一樣。

小王和小謝分別負責不同的產品研發(fā)，小王負責A產品，小謝負責B產品。經過一年的艱苦努力，A、B兩個產品同時完成推向市場，但市場的表現卻完全不同，A產品很快被市場所接受，為公司帶來很大的經濟效益；而B產品卻表現平平。

由于A產品帶來了經濟效益，年底公司決定為小王加工資；而小謝負責的產品表現不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小謝找公司領導談話，

他認為自己受到不公正的評價，因為B產品表現不好，不是產品本身的原因，而是，B產品被市場接受需要一定的時間。公司只給小王增加工資，小謝覺得自己的工作沒有得到公司的認可，而公司領導認為市場可以評價一切，沒有接受小謝的意見。很快，小謝離開了光明公司加入了競爭對手Y公司，依然負責與B產品類似的產品。半年后，市場開始接受該產品，Y公司在該產品上取得了良好的經濟效益。

上述案例暴露了我們在薪酬、績效管理等方面存在的什么漏洞，從中我們應該得到什么樣的啟示？請運用薪酬管理的相關理論予以闡述?？冃И剟钣媱澋念愋吞厥饪冃дJ可計劃短期獎勵計劃一次性獎金LumpSumBonus個人獎勵計劃IndividualIncentives成功分享計劃SuccessSharingPlans收益分享計劃GainSharing利潤分享計劃ProfitSharing績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃股票所有權群體獎勵計劃GroupIncentives績效加薪MeritPay一、生產工人激勵計劃（一）計件工資制1、直接計件工資制（1）含義：不論產出為多少，一律按照同一計件工資率進行計算（2）舉例：在一家制衣廠中，生產40件上衣收入60元，那么生產60件收入多少？（3）優(yōu)點：簡單明了，容易計算（4）缺點：確定標準時存在困難計件工資制2、差額計件工資制（1）概念：組織對員工超額完成的產品按照與計件工資率不同的工資率付酬。即存在兩種計件工資率：一種適用于產量低于或等于預定標準的員工；另一種適用于產量高于預定標準的員工（2）舉例：在一家制衣廠中，日產量低于40件的員工，每生產一件獲1.5元；日產量超過40件的員工，每超額完成一件獲2元，那么日產量為60件的員工應獲得收入多少？（3）優(yōu)點：有一定激勵作用；簡單明了，容易實施（4）缺點：確定標準時存在困難；一味追求數量，質量難以保證（二）標準工時制1、指按照在標準時間內完成工作的情況來制定工作的激勵計劃。如果員工能夠在少于預期的時間內完成工作，他們的工資仍然按標準時間乘以小時工資率計算2、舉例：3、適用性：特別適用于周期較長、非重復性、需多種技能的工作和任務（三）與標準工時制相聯系的三種計劃1、海爾塞50-50計件工資計劃：因節(jié)約時間產生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式分享2、羅曼計件工資制：隨著節(jié)約的時間增加，員工能夠分享的收益所占比例上升3、甘特計件工資制：二、中高層管理人員激勵計劃（一）短期激勵計劃

1、激勵方式：年終分紅（一次性獎金）

2、由于管理人員每年的績效都有差異，所以年終分紅的總額隨績效的改變而變動（一）短期激勵計劃3、應明確的三個基本問題：

（1）資格條件：誰能夠參加分紅

（2）分紅規(guī)模：分紅支付數額為多大合適

a、在組織凈收益中抽取固定比例的資金

b、先預留最低限度數量的利潤滿足股東，扣除此項后，將組織的稅前利潤的一定比例作為分紅基金

（3）個人獎勵額：個人從分紅中能得到多少好處，應按照個人績效水平分發(fā)紅利（二）長期激勵計劃1、方式：股票期權、股票增值、股票購買、虛擬股票計劃等2、股票期權：組織給予的在未來確定的時間按照固定的價格購買一定數量股票的權利。3、股票期權有一定風險性4、案例：股票所有權計劃的類型

現股計劃：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向企業(yè)經理人員出售股票的股權計劃。經理人能夠及時獲得股權，同時規(guī)定經理人員在一定時期內必須持有股票，不得出售。

期股計劃：公司和經理人員約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定，同時對經理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。

期權計劃：公司給予經理人員在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股票的權利，經理人員到期可以行使也可以放棄這個權利，購股價格通常參照股權的當前價格確定。同時對經理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。美國股票期權計劃的類型獎勵性股票選擇權（IncentiveStockOptions）員工股票購買計劃（EmployeeStockPurchasePlans）

非標準股票選擇權（NonqualifiedStockOptions）

影子股票計劃（PhantomStockPlans）

股票贈與計劃（StockGrantsPlans）

退休計劃中的公司股票長期獎勵計劃案例之一

UtiliCorpUnited公司（一家快速成長的公用事業(yè)公司）：為了創(chuàng)建一種參與性質更濃的績效導向型文化，公司建立了一種全員參與的股票所有權計劃，該計劃的目標是使本公司員工擁有公司25%的股份。為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來向員工提供股票，并且允許他們購買價值最多可達到他們基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)計劃中應當由公司提供的6%資金投入，也以股票的形式提供。甚至對關鍵員工的年度獎金也以股票的形式支付。公司管理人員說，該計劃在將工資與績效和所有權聯系在一起方面取得了很大的成功。長期獎勵計劃案例之二

美國西南航空公司：與飛行員簽訂了一個為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權利，公司允許飛行員購買數量最高可達140萬股的公司股票，而價格則按照事先約定的一個相對較低的水平上。

這不僅對公司財務來說是一件好事，而且有助于促使自己的關鍵員工將主要精力集中在使得公司的績效在長期中保持在最高的水平上。我國企業(yè)的股權激勵計劃我國國有企業(yè)的高層經理人員持股問題。我國企業(yè)的員工持股問題。

我國企業(yè)的股票所有權計劃案例。我國企業(yè)實施股票所有權計劃方面所存在的問題。美國西南航空公司30年連續(xù)贏利的秘訣是什么?赫伯特·凱勒爾是如何帶領他的員工走向輝煌的？JimParker-ChiefExecutiveOfficerandViceChairmanoftheBoardofDirectors一、獨特的企業(yè)戰(zhàn)略和不可拷貝的企業(yè)文化西南航空避免與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國內潛在市場。它遵循“中型城市、非中樞機場”基本原則，在一些公司認為“不經濟”的航線上，以“低票價、高密度、高質量”的手段開辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。凱勒爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準一個市場后就全力投入進去，直至徹底占領該市場。不過這是否過于保守，缺乏創(chuàng)新與進取呢?

凱勒爾的用人之道首先是“愛心”和“幽默感”，然后才是學識和經驗。西南航空鼓勵家庭式的工作氛圍。在招工時，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機會。總之凱勒爾的理念是使原本商業(yè)化的買賣關系變和雇傭關系更富有家庭氣息和人情味，但這具有更廣泛的借鑒意義嗎?

二、制勝的法寶---低成本

1、西南航空公司的全部機型均為節(jié)省燃油的波音737，這并不單單節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓、維修保養(yǎng)、零部件購買與庫存上均只執(zhí)行一個標準，大大節(jié)省了培訓費、維護費。

2、西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線布局，在美國創(chuàng)立了獨一無二的航線模式——點對點直航，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。飛機高速轉場提高了飛機使用效率,西南航空的飛機日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機一天平均有12小時在天上飛。正如赫伯特·凱勒爾所說：“飛機要在天上才能賺錢。”

3、在為顧客服務方面，西南航空公司也省下了一大筆錢。它的航班上只為顧客供應花生米和飲料，不提供用餐服務。這樣既可以將非常昂貴的配餐服務費用“還之于民”，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務員。另外，西南航空把飛機當公共汽車，不設頭等艙和公務艙，從不實行“對號入座”，而是鼓勵乘客先到先坐。

三、用“薪”激勵員工西南航空公司讓每個員工持股，給他們一定量的股票期權，來激勵員工總部位于得克薩斯州的達拉斯西南航空公司的成長歷程.FromSouthwestAirlinesMagazineVol.1,No.1,thisadfeaturestheentireSouthwestflightschedulebetweenourfirstthreecities.

AsSouthwestAirlinesgrewlarger,distancesacrossTexasgrewsmaller.By1977wecoveredthestate(exceptforservicetoAmarillothatstartedin1978).In1992"value"wasthefadsweepingtheairlineindustry.AtSouthwestwestuckwiththeeverydaylowfareswe'vealwayshad,andalwayswill.

三、銷售人員激勵計劃（一）薪資計劃

1、獲取的報酬是固定的薪資，與銷售業(yè)績無關

2、優(yōu)點：預先知道自己的收入；可鼓勵員工以更多時間投入顧客服務，注意建立良好聲譽和培養(yǎng)穩(wěn)定的顧客群3、缺點：沒有激勵其付出足夠努力，以盡可能使銷售額達到最大三、銷售人員激勵計劃（二）傭金計劃

1、直接按銷售額的一定比例確定報酬

2、組織付酬方式：（1）采取單一固定的總銷售額比例付酬如：總現金報酬=2%*總銷售額（2）規(guī)定一個標準銷售額，對超過標準的員工，在其超出部分享受更高的比例如：總現金報酬=2%*標準銷售額+4%*超過標準銷售額的銷售額三、銷售人員激勵計劃3、優(yōu)點：薪酬與員工績效完全掛鉤，給其提供極大的激勵；便于理解和計算

4、缺點：可能忽視顧客的售后服務；銷售旺季和淡季的收入波動較大三、銷售人員激勵計劃（三）復合計劃

1、薪酬由固定薪酬和浮動傭金組成，大多數組織常用

2、優(yōu)點：可保證銷售人員有穩(wěn)定的基準收入來維持生活需要，特別是在淡季

3、缺點：設計要求高，若設計不好，可能具有兩種計劃的缺點四、專業(yè)技術人員激勵計劃1、概念：憑借掌握的專業(yè)性和技術性知識解決組織問題的員工。如：工程師、會計師、經濟師等2、它們的薪酬大多依據事業(yè)成熟曲線確定（1）隨工作年限增加，整體薪酬呈遞增趨勢（2）不同的曲線代表了不同的績效（3）員工的薪酬隨績效的不同而處于不同的曲線上四、專業(yè)技術人員激勵計劃3、對他們也可采用分紅、股票激勵等方式4、對他們開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道

雙重職業(yè)發(fā)展通道：在薪酬方面，專業(yè)技術人員可以謀求兩條不同的晉升路徑，一種路徑是走傳統(tǒng)的路子，即從從事專業(yè)技術工作轉變到從事管理型工作；另外一種是繼續(xù)從事專業(yè)技術工作。無論走哪一條道路，專業(yè)技術人員都同樣具有薪酬增加的空間。五、員工群體激勵計劃（一）利潤分享計劃1、概念：以組織的利潤為員工薪酬變動的杠桿，即在利潤的基礎上對員工進行的即期或延期及其組合的、支付一定數量薪酬的計劃活動。2、利潤的支付不會成為員工基本薪酬的組成部分，即它不會影響員工基本薪酬的構成和總體水平（一）利潤分享計劃

3、實施此計劃時，組織需考慮兩個問題：

（1）分配方式：有些企業(yè)按照雇員績效評價的結果來分配年度總利潤；有些企業(yè)則每隔一定時期向雇員發(fā)放固定數額的反映企業(yè)利潤的獎金；還有些企業(yè)在監(jiān)督委托代理的情況下按預先規(guī)定的比例把一部分利潤存入雇員賬戶，雇員退休后可以領取這部分收入，并可享受較低的稅率。

（一）利潤分享計劃（2）支付方式：現金支付：最流行的利潤分享計劃形式，即每隔一定時間，把一定比例(通常為15％-20％)的利潤作為利潤分享額。延期利潤分享計劃：在監(jiān)督委托管理的情形下，企業(yè)按預定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在一定時期后支付。這類計劃使員工可以享受稅收優(yōu)惠，因為個人收入所得稅的支付要延期到員工退休后，這樣，他只需以較低的稅率納稅。兩者組合（二）收益分享計劃1、收益分享計劃(gainsharingplan)是20世紀30年代興起于國外的一種團隊薪酬激勵計劃(teamincentiveplan)。近年來，伴隨著組織變革和薪酬實踐的發(fā)展，收益分享成為一種典型的團隊績效薪酬形式。這是一種組織和員工共同分享生產率收益的手段，它不同于利潤分享計劃將標志組織績效水平的利潤作為分享對象，而是鼓勵員工努力達到組織的生產率目標，包括提高既定時間的產量或是減少單位產品的生產時間，或節(jié)約完成全部工作的總體時間等。收益分享計劃的設計和實施的成功與否很大程度上取決于員工的參與程度。（二）收益分享計劃2、它鼓勵大多數或者全體員工通過共同努力來達到公司的生產率目標，并且是員工和公司能夠共同分享由于這種努力所產生的成本節(jié)約收益，最終起到增強員工主人翁意識和忠誠度的作用。3、與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產率、質量改善、成本有效性等方面的既定目標達成聯系在一起的（通常是因生產率和質量改善所導致的成本節(jié)約）如果這些目標達成，則群體分享實現貨幣收益的一部分。與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面：真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎；績效和結果之間的關系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠導致預期的結果）。（三）風險收益計劃1、賦予員工一定比例的基本薪酬以一定的風險2、共同經營、共擔風險，把員工推向了合伙人的位置3、例：員工基本薪酬可設定為市場薪酬水平的90%，則意味著10%的薪酬具有風險4、風險薪酬的比例不固定，比例越高，風險越大，可能會產生兩種情況：（1）激勵程度更高（2）采取消極行為或離開組織（四）員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlans，簡稱ESOP）

1、員工持股計劃屬于一種特殊的報酬計劃，是指為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。員工持股計劃本質上是一種福利計劃，適用于公司所有雇員，由公司根據工資級別或工作年限等因素分配本公司股票。（四）員工持股計劃

2、應用：在實際中，ESOP被廣泛用于各種各樣的公司重組活動中，包括代替或輔助對私人公司的購買、資產剝離、挽救瀕于倒閉的公司以及反接管防御。美國西北航空公司便是因瀕于倒閉而實施ESOP，并起死回生的。有些公司甚至將ESOP作為公司融資的一種手段。

美國西北航空公司的員工持股

西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產近50億美元，職工3萬多人，主要經營美國-日本等東方航線。

20世紀80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管理，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業(yè)出現了普遍虧損的局面。從1990-1993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的企業(yè)。兩個私營投資者于1989年收購該公司時在管理方面作了些改進，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴重，資產負債率達到100%。由于債務負擔沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年，公司的凈收入只有1.6億多美元，而需要償還的本金就有3.3億美元。

按照當時的法律，當企業(yè)處于資不抵債的狀況時可以申請破產保護。但公司破產受以下兩個主要因素的制約：（1）宣布破產后，以公司凈資產償還債務，銀行和其他債權人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)。（2）西北航空公司的主要航線在亞洲國家，東方人對破產難以接受，大型企業(yè)破產在美國的影響也很大，從而申請破產保護會影響正常營業(yè)。西北航空公司最初希望通過資產重組來挽救企業(yè)，制定了一系列的重組計劃，但重組協(xié)議沒有使公司擺脫困境。1993年12月公司負債高達47億美元。面對這種情況，西北航空公司的股東、債權人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。

1993年，西北航空公司的股東、債權人、職工代表（飛行員、技師、空姐三個工會）三方經過激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎上達成了調整股權結構、實行員工持股、加強公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內容是實行員工持股計劃。

（一）持股的試行辦法

1、西北航空公司的職工在三年內以自動降低工資的方式，購買公司30%的股權。

2、按比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體做法是：年薪1.5萬美元以下者不降低工資；年薪2-3萬美元者降低5%工資；年薪3-4.5萬美元者降低10%工資；年薪5-8萬美元者降低15%工資；年薪8萬美元以上者降低20%工資。

3、債權人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年。

4、2003年全部償還債務后，如果員工想出賣股票，公司有義務從員工手中全部收購股票。（二）職工持股后的產權關系員工持股后，股權結構為：公司原有兩個股東持股52.5%，員工持股占30%，荷蘭皇家公司及美國和澳大利亞的兩個公司共持股9.8%，銀行持股占7.7%。在30%的員工持股中，飛行員持股占43%，職工持股占39%，空姐持股占9%，其他地勤人員持股占9%。

員工持股為有投票權的特殊優(yōu)先股。職工股股息年利為5%。職工股可由優(yōu)先股轉為普通股，并可以在股市上自由轉讓。公司在2003年之前可隨時收回職工股，但必須提前60-90天通知職工。職工股也有投票權，由托管機構代理行使投票權。（三）實行職工持股的效果實行職工持股后，迅速扭轉了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補償所減少的員工工資，現在每股已增值到37美元，持股員工的收入大為增加。由于員工將新增收入用于繼續(xù)購買本公司的股票，員工持股比例曾一度達到55%，成為一個典型的員工持股公司。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，員工持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35%。（四）員工持股計劃3、缺點（1）風險大，特別是一旦公司虧損或倒閉（2）員工持股的過于分散可能會使該計劃流于形式（3）持股份額可能與個人績效無關，員工產生不滿（五）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內容是運用平衡記分卡方法來為某個經營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果來對經營單位提供績效獎勵這樣一種做法。區(qū)別于收益分享計劃：收益分享計劃所關注的主要是生產率和質量指標，與直接的利潤指標無關，而成功分享計劃所涉及到的目標則可能包括財務績效、質量和客戶滿意度、學習與成長以及流程等經營領域中的各個方面。區(qū)別于利潤分享計劃：利潤分享計劃所關注的則是組織目標尤其是財務目標是否達成，而成功分享計劃所關注的是員工在團隊層次上的表現以及一些更為廣泛的績效結果。只要目標達到了，則員工們就會得到貨幣報酬或非貨幣報酬。沃爾瑪的固定工資加利潤分享計劃

1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn)，1991成為美國第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界500強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。

沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個，員工人數約100萬人，分布在全球十余個國家。如此龐大的企業(yè)實現低成本高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有重要的關系。沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。

沃爾瑪的固定工資基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享計劃：凡是加入公司一年以上，每年工作時數不低于1000小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪的貨車司機，20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。

員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。

其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設立員工子女獎學金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業(yè)來講，利