人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目診斷報(bào)告課件

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效下一階段工作方向及建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明1

經(jīng)過(guò)18年的發(fā)展，圣得西取得了巨大的成就，企業(yè)整體規(guī)模位于湖南地區(qū)首位，并先后獲得“中國(guó)馳名商標(biāo)”、“國(guó)家免檢產(chǎn)品”等殊榮；營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)遍布中部地區(qū)，且正向全國(guó)輻射；分別在巴黎和上海建立了研發(fā)中心，從德國(guó)和日本引進(jìn)了各種先進(jìn)的生產(chǎn)線。近幾年公司業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和品牌文化形象再造為主題的“一五計(jì)劃”已全面啟動(dòng)，致力于2010年成為“中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的服飾企業(yè)之一”。同時(shí)，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，高層領(lǐng)導(dǎo)也清醒認(rèn)識(shí)到目前存在的管理瓶頸，提升內(nèi)部管理的規(guī)范化和高效率、建立具有激勵(lì)性的績(jī)效和薪酬體系成為公司發(fā)展的重要任務(wù)。項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景2項(xiàng)目進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目啟動(dòng)前期準(zhǔn)備內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問(wèn)卷資料收集框架設(shè)計(jì)問(wèn)題分析診斷報(bào)告1234項(xiàng)目診斷職位描述與職位評(píng)估薪酬管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)1b23項(xiàng)目準(zhǔn)備1a項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)54項(xiàng)目進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部訪談框架設(shè)計(jì)診斷報(bào)告1234職位描述3

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效下一階段工作方向及建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明4項(xiàng)目診斷方法與過(guò)程在管理診斷過(guò)程中，太和顧問(wèn)項(xiàng)目小組每天召開(kāi)內(nèi)部研討會(huì)議，結(jié)合行業(yè)案例及對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀的了解進(jìn)行討論、分析和研究。為了全面了解公司員工觀點(diǎn)，我們發(fā)放了125份調(diào)查問(wèn)卷，并回收了116份(有效問(wèn)卷103份).在對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上，我們了解到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層級(jí)的員工的觀點(diǎn)，這為我們后續(xù)的方案設(shè)計(jì)和實(shí)施提供很好的基礎(chǔ)。我們仔細(xì)收集并閱讀所有與本次項(xiàng)目有關(guān)的公司規(guī)章制度匯編、政策文件、管理制度、管理表單等資料，充分掌握公司的管理現(xiàn)狀。項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧----概述我們與來(lái)自公司各部門(mén)的47位中高層領(lǐng)導(dǎo)以及基層核心員工進(jìn)行了歷時(shí)6個(gè)工作日的深入訪談。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)全面了解了各級(jí)員工在企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源管理及企業(yè)文化等方面的觀點(diǎn)，并進(jìn)行了詳實(shí)的訪談?dòng)涗?。人員訪談資料分析內(nèi)部研討問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目診斷在管理診斷過(guò)程中，太和顧問(wèn)項(xiàng)目小組每天召開(kāi)內(nèi)部研討會(huì)5

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效初步建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明6基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系框架（薪酬與績(jī)效）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)外部環(huán)境職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、任職資格管理薪酬管理績(jī)效管理內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工激勵(lì)性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)組織健康發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系框架（薪酬與績(jī)效）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化7戰(zhàn)略目標(biāo)在目標(biāo)市場(chǎng)初步樹(shù)立“設(shè)計(jì)領(lǐng)先”的品牌形象建成以中心城市為主體的、具備明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)1000家建成一支“專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、創(chuàng)新型”的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售10億元對(duì)圣得西企業(yè)發(fā)展信息的理解企業(yè)文化企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)生命周期“專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、創(chuàng)新型”謙遜；平和；誠(chéng)實(shí)；信用；果斷；敢為人先；敏銳；快捷員工（加盟商）與企業(yè)共成長(zhǎng)國(guó)外品牌大舉進(jìn)入進(jìn)一步加劇了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)一線品牌下沉，福建、浙江等地品牌搶灘掠地，專(zhuān)業(yè)品牌爭(zhēng)食規(guī)模的擴(kuò)張使行業(yè)對(duì)服裝設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、管理等關(guān)鍵崗位人才的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇企業(yè)生命周期分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、穩(wěn)定期、衰退期、更新期，圣得西目前處于成長(zhǎng)期戰(zhàn)略在目標(biāo)市場(chǎng)初步樹(shù)立“設(shè)計(jì)領(lǐng)先”的品牌形象對(duì)圣得西企業(yè)發(fā)展8優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅圣得西服飾的品牌在湖南及周邊地區(qū)已深入人心，具備較高的知名度和美譽(yù)度構(gòu)建了具備一定規(guī)模和可持續(xù)發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，擁有數(shù)量眾多的合作伙伴積累和沉淀了一大批忠誠(chéng)的員工，凝聚力強(qiáng)公司18年發(fā)展，綜合實(shí)力位居全國(guó)前列公司財(cái)務(wù)狀況良好，發(fā)展穩(wěn)健區(qū)域劣勢(shì)，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)集群、服裝行業(yè)人才匱乏尚未形成全國(guó)品牌、號(hào)召力有待加強(qiáng)缺乏拳頭產(chǎn)品關(guān)鍵崗位人才引進(jìn)不力國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)總體向好，服裝行業(yè)呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)趨勢(shì)，服裝內(nèi)銷(xiāo)保持18%的高增長(zhǎng)服裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局尚未形成行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈國(guó)外品牌的大舉進(jìn)入，本地品牌的崛起對(duì)圣得西企業(yè)發(fā)展信息的理解（續(xù)）消費(fèi)者對(duì)于服裝品牌的取向更為細(xì)分和嚴(yán)格，需要品牌內(nèi)涵更為廣泛優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅圣得西服飾的品牌在湖南及周邊地區(qū)已深入人心，9人力資源戰(zhàn)略：1、人力資源需求規(guī)劃；

2、人力資源供給規(guī)劃；

3、人力資源管理體系規(guī)劃；

4、人力資源管理制度、流程；

5、人力資源效能目標(biāo)。圣得西需要什么樣的人才：“專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、創(chuàng)新型”的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍“謙和誠(chéng)信，果敢敏捷”如何獲取和培育人才：人才市場(chǎng)、獵頭公司、內(nèi)部培養(yǎng)(“二化一型”培訓(xùn)學(xué)院)如何有效地激勵(lì)和留住人才：激勵(lì)機(jī)制(薪酬、績(jī)效、員工發(fā)展)、制度建設(shè)；……公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略的要求人力資源戰(zhàn)略：1、人力資源需求規(guī)劃；圣得西需要什么樣的人才：10太和顧問(wèn)認(rèn)為，圣得西現(xiàn)階段的人力資源戰(zhàn)略：一、人力資源需求規(guī)劃：“專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、創(chuàng)新型”職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍結(jié)合有發(fā)展?jié)摿?、企業(yè)忠誠(chéng)度高的新生力量人才選用過(guò)程中秉承謙遜、平和、誠(chéng)實(shí)、信用、果斷、敢為人先、敏銳、快捷的企業(yè)文化二、人力資源供給規(guī)劃：人才招聘：小量現(xiàn)在已經(jīng)適用的和大量將來(lái)能夠適用的內(nèi)部培養(yǎng)：“二化一型”培訓(xùn)學(xué)院、導(dǎo)師制人才培養(yǎng)機(jī)制三、人力資源管理體系規(guī)劃：建立、健全以招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工職業(yè)發(fā)展通道和員工任職資格為核心的管理制度體系。在一年內(nèi)做到有章可循、有法可依、流程清晰、獎(jiǎng)懲分明，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的初步信息化四、人力資源效能目標(biāo)：成本可控：人力資源成本占銷(xiāo)售額的比例達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平；效率優(yōu)先：人均銷(xiāo)售額達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平。圣得西的人力資源戰(zhàn)略太和顧問(wèn)認(rèn)為，圣得西現(xiàn)階段的人力資源戰(zhàn)略：圣得西的人力資源戰(zhàn)11

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效下一階段工作方向及建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明12薪酬戰(zhàn)略薪酬水平策略薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬支付理念薪酬管理的目標(biāo)公司人力資源戰(zhàn)略對(duì)薪酬策略的影響薪酬支付理念：

誰(shuí)在為公司創(chuàng)造價(jià)值？?jī)r(jià)值分配的導(dǎo)向？薪酬水平策略：

增強(qiáng)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，是否意味著調(diào)整所有序列、崗位的薪酬水平？薪酬結(jié)構(gòu)策略：積極的薪酬結(jié)構(gòu)還是穩(wěn)健的薪酬結(jié)構(gòu)？固浮比例多少合適？薪酬管理目標(biāo)：

對(duì)管理制度、成本、效率方面有何考慮？薪酬策略框架薪酬水平策略薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬支付理念薪酬管理的目標(biāo)公司人力資13薪酬支付理念提煉（薪酬策略的制定）帶有※為關(guān)鍵部門(mén)和關(guān)鍵職位公司各個(gè)部門(mén)月度平均工資和部門(mén)負(fù)責(zé)人的年度工資總額都基本保持在同一條水平線上，沒(méi)有充分體現(xiàn)出其價(jià)值所在，這與公司戰(zhàn)略發(fā)展的引導(dǎo)方向相悖。太和顧問(wèn)提出：圣得西應(yīng)當(dāng)建立“能夠充分體現(xiàn)公司價(jià)值導(dǎo)向”的薪酬理念。薪酬支付理念提煉（薪酬策略的制定）帶有※為關(guān)鍵部門(mén)和關(guān)鍵職位14薪酬支付理念提煉（續(xù)）太和顧問(wèn)基于以往的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，企業(yè)付薪應(yīng)當(dāng)在整體上遵循“（在薪酬結(jié)構(gòu)上）公開(kāi)，（在付薪依據(jù)上）公平，（在付薪水平上）公正”的薪酬策略；有四成的被調(diào)查者認(rèn)為其收入與其業(yè)績(jī)、能力不匹配。因此，太和顧問(wèn)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立“職位與能力匹配，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)匹配，待遇與貢獻(xiàn)匹配”的薪酬理念薪酬支付理念提煉（續(xù)）太和顧問(wèn)基于以往的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，企業(yè)付薪應(yīng)15太和顧問(wèn)認(rèn)為現(xiàn)階段圣得西公司的薪酬策略應(yīng)為太和顧問(wèn)認(rèn)為，圣得西現(xiàn)階段的薪酬策略一、薪酬支付理念：充分體現(xiàn)公司的價(jià)值導(dǎo)向；“公開(kāi)、公平、公正”；“職位與能力匹配，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)匹配，待遇與貢獻(xiàn)匹配”。二、薪酬水平策略：

2010年薪酬水平達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平(行業(yè)前十位的50分位)。三、薪酬結(jié)構(gòu)策略：

2010年達(dá)到薪酬結(jié)構(gòu)的多元化，其中：固定現(xiàn)金收入達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平，變動(dòng)現(xiàn)金收入實(shí)現(xiàn)與公司業(yè)績(jī)的同步增長(zhǎng)；員工法定福利完全與法律接軌，企業(yè)自助福利達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平。四、薪酬管理：制度健全、管理規(guī)范、成本可控、效率優(yōu)先。

太和顧問(wèn)認(rèn)為現(xiàn)階段圣得西公司的薪酬策略應(yīng)為太和顧問(wèn)認(rèn)為，圣得16薪酬診斷框架薪酬策略技術(shù)研發(fā)序列營(yíng)銷(xiāo)序列生產(chǎn)序列職能序列薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)管理制度合法性★★★★★★★★★★★★分

析

角

度薪酬診斷框架薪酬策略技術(shù)研發(fā)序列營(yíng)銷(xiāo)序列生產(chǎn)序列職能序列薪17薪酬體系診斷----薪酬水平分析思路

公司整體水平定位公司各序列水平市場(chǎng)定位公司關(guān)鍵職位薪酬水平市場(chǎng)定位主要分析角度內(nèi)部員工通過(guò)

調(diào)研問(wèn)卷和訪談

所反映的內(nèi)容外部客觀市場(chǎng)

數(shù)據(jù)進(jìn)行參考太和顧問(wèn)針對(duì)圣得西項(xiàng)目所得出的主要觀點(diǎn)和相應(yīng)解決方案薪酬體系診斷----薪酬水平分析思路公司整體水平定位主要分18薪酬體系診斷----薪酬水平分析典型言論“公司要走出去，開(kāi)拓新市場(chǎng)，現(xiàn)在的收入水平在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力”“現(xiàn)在物價(jià)水平一直都在漲，但我們的工資水平從進(jìn)公司以來(lái)一直都沒(méi)有調(diào)整”“店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)的收入水平普遍偏低，現(xiàn)在店長(zhǎng)的流動(dòng)率很高，我們這里今年的店長(zhǎng)10個(gè)中只有3個(gè)是老員工”資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)部分員工認(rèn)為公司某些職位的薪酬水平缺乏市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)力，重點(diǎn)體現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的中低層員工薪酬體系診斷----薪酬水平分析典型言論“公司要走出去，開(kāi)拓19薪酬體系診斷----薪酬水平分析（續(xù)）問(wèn)題發(fā)現(xiàn)從實(shí)際問(wèn)卷了解的情況，大多數(shù)被調(diào)查者（占總數(shù)的63.39%，屬于市場(chǎng)中薪酬滿(mǎn)意度中高端水平60％－70％）對(duì)目前薪酬水平持接受態(tài)度。但是在技術(shù)人員序列對(duì)薪酬不滿(mǎn)意的比例相對(duì)偏高薪酬體系診斷----薪酬水平分析（續(xù)）問(wèn)題發(fā)現(xiàn)從實(shí)際問(wèn)卷了解20薪酬體系診斷----薪酬水平分序列分析注：行業(yè)薪酬水平以行業(yè)年度總現(xiàn)金的50分位值為統(tǒng)計(jì)口徑，長(zhǎng)沙地區(qū)以行業(yè)水平乘以地區(qū)差異系數(shù)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)從市場(chǎng)數(shù)據(jù)水平來(lái)看，進(jìn)一步驗(yàn)證了整體水平與長(zhǎng)沙當(dāng)?shù)厮匠制降目捶?。但顯現(xiàn)出營(yíng)銷(xiāo)和設(shè)計(jì)序列在以全國(guó)為對(duì)標(biāo)對(duì)象時(shí)的劣勢(shì)，職能和生產(chǎn)序列在個(gè)別崗位上略低于長(zhǎng)沙地區(qū)水平薪酬體系診斷----薪酬水平分序列分析注：行業(yè)薪酬水平以行業(yè)21薪酬體系診斷----薪酬水平方面得到的觀點(diǎn)薪酬體系診斷----薪酬水平方面得到的觀點(diǎn)22薪酬體系診斷----薪酬水平方面設(shè)計(jì)工作的初步建議初步建議2、參考行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平，適當(dāng)提高營(yíng)銷(xiāo)體系、設(shè)計(jì)體系中核心職位的總體薪酬水平，以適應(yīng)全國(guó)性行業(yè)要求3、根據(jù)公司薪酬戰(zhàn)略，對(duì)公司內(nèi)部職能、生產(chǎn)等序列中的個(gè)別崗位進(jìn)行微調(diào)（財(cái)務(wù)、IT等）1、公司整體薪酬水平總量將小幅上漲，主要應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)序列、營(yíng)銷(xiāo)序列和其他序列關(guān)鍵崗位的固定薪酬提高上面

思路

解決薪酬水平問(wèn)題，并不意味著所有序列和崗位薪酬水平都需要調(diào)整，而應(yīng)分不同序列、不同層級(jí)崗位制定薪酬策略4、根據(jù)市場(chǎng)慣例，建立定期的薪酬水平回顧機(jī)制，定期與市場(chǎng)中的同類(lèi)企業(yè)進(jìn)行薪酬對(duì)比薪酬體系診斷----薪酬水平方面設(shè)計(jì)工作的初步建議初步建議223薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)薪酬薪酬結(jié)構(gòu)（總額）固定薪酬基于同業(yè)公司操作經(jīng)驗(yàn)，太和顧問(wèn)認(rèn)為對(duì)圣得西現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)方面的診斷分析應(yīng)按照下述兩個(gè)角度進(jìn)行分析：

薪酬項(xiàng)目構(gòu)成分析薪酬項(xiàng)目比例分析福利收入補(bǔ)貼收入基本工資加班費(fèi)銷(xiāo)售提成績(jī)效工資/

計(jì)件工資年終獎(jiǎng)金一般的薪酬項(xiàng)目構(gòu)成薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)薪酬薪酬結(jié)構(gòu)（總額）固定薪酬24薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目構(gòu)成分析典型言論“希望老員工有工齡工資”“我們工人沒(méi)有保底工資，”“出差補(bǔ)貼的標(biāo)準(zhǔn)較低，公司的福利太少，有些法定的福利要考慮，合法性。”資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)現(xiàn)狀及問(wèn)題“我們沒(méi)有績(jī)效考核，沒(méi)有績(jī)效工資”從訪談里了解到員工認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)里缺少工齡工資、績(jī)效工資，福利不全等從相關(guān)資料了解目前公司的薪酬結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，主體結(jié)構(gòu)是基本工資和獎(jiǎng)金薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目構(gòu)成分析典型言論“希望25薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目比例分析典型言論“基本工資太低，員工沒(méi)有安全感和保障，對(duì)年終獎(jiǎng)金能拿多少心里沒(méi)底”“象我們現(xiàn)在的收入想月供買(mǎi)房都不行，大部分收入要靠年終獎(jiǎng)，”“要用錢(qián)時(shí)沒(méi)有，到發(fā)了獎(jiǎng)金又不急用了?！辟Y料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)現(xiàn)狀及問(wèn)題各個(gè)序列的多數(shù)員工都對(duì)認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)里的基本工資偏低，基本工資難以維持正常生活支出，愿意將獎(jiǎng)金部分提前到每月發(fā)放薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目比例分析典型言論“基本工資太低，26現(xiàn)狀分析：資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目比例分析現(xiàn)狀分析：資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)薪酬體系診斷---27公司固浮比例市場(chǎng)固浮比例薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目比例分析公司固浮比例市場(chǎng)固浮比例薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目比例分析28薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)方面得到的觀點(diǎn)薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)方面得到的觀點(diǎn)29薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)方面設(shè)計(jì)工作的初步建議初步建議4、調(diào)整生產(chǎn)序列、職能序列、研發(fā)設(shè)計(jì)序列等職位的固定現(xiàn)金比例1、分序列分層級(jí)別重新設(shè)計(jì)薪酬組成結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)績(jī)效工資、工齡工資、福利等思路解決薪酬的結(jié)構(gòu)合理性問(wèn)題，需區(qū)分不同序列、不同層級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)，且按照薪酬組成結(jié)構(gòu)和薪酬結(jié)構(gòu)里的固浮比例兩方面來(lái)考慮2、調(diào)整公司各中高層管理者的固定現(xiàn)金比例

3、調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)序列里團(tuán)購(gòu)代表、營(yíng)銷(xiāo)代表、招商、區(qū)域經(jīng)理等職位的固定現(xiàn)金比例薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)方面設(shè)計(jì)工作的初步建議初步建議430薪酬管理制度診斷框架系統(tǒng)性激勵(lì)效果靈活性薪酬管理制度診斷現(xiàn)狀及問(wèn)題收集分析對(duì)比、得出結(jié)論改進(jìn)建議薪酬管理制度診斷框架系統(tǒng)性激勵(lì)效果靈活性薪酬管理制度診斷現(xiàn)31薪酬體系診斷----薪酬管理制度典型言論“公司的薪酬方面好象沒(méi)有一個(gè)完整的體系，工資、獎(jiǎng)金的隨意性較大”“公司的薪酬政策的調(diào)整速度太慢，趕不上公司的發(fā)展，也不能順應(yīng)市場(chǎng)的變化”“銷(xiāo)售代表在外地拓展市場(chǎng)的政策缺乏差異性，誰(shuí)也不愿意出去”資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)“銷(xiāo)售代表的最高收入封頂，太沒(méi)勁了”“公司好多人都是談判工資，沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)”現(xiàn)狀及問(wèn)題

收集

公司薪酬管理在薪酬確定、調(diào)薪、薪酬發(fā)放等工作尚未存在統(tǒng)一的管理體系。原有制度和流程略顯零碎現(xiàn)行管理制度在面對(duì)不同工作內(nèi)容、不同區(qū)域和不同發(fā)展階段的可塑性和靈活性不強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)效果不明顯，尤其是對(duì)于業(yè)績(jī)卓越者和業(yè)務(wù)管理層的激勵(lì)效果還急需加強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)人員尚還缺乏一套行之有效的淘汰機(jī)制（優(yōu)化機(jī)制），以確保業(yè)務(wù)人員的良性代謝和內(nèi)部公平非業(yè)務(wù)人員在績(jī)效獎(jiǎng)金與基本工資的掛鉤方面尚未明確，激勵(lì)效果不明顯某些薪酬管理制度還需要進(jìn)一步與相關(guān)法規(guī)接軌薪酬體系診斷----薪酬管理制度典型言論“公司的薪酬方面好32薪酬體系診斷----薪酬管理制度方面得到的觀點(diǎn)薪酬體系診斷----薪酬管理制度方面得到的觀點(diǎn)33薪酬體系診斷----薪酬管理制度初步建議初步建議3、營(yíng)銷(xiāo)序列的薪酬管理建議調(diào)整銷(xiāo)售代表的獎(jiǎng)金封頂制度，分獎(jiǎng)金類(lèi)別設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金封頂制度和獎(jiǎng)金開(kāi)放制度，如對(duì)年度營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的開(kāi)放縮短團(tuán)購(gòu)人員的獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間，每季度或半年發(fā)放一次從實(shí)際出發(fā)，制定外地市場(chǎng)不同的薪酬和激勵(lì)制度，在開(kāi)拓初期，重在考核過(guò)程，降低要求，提高相關(guān)提成比例在系統(tǒng)性原則下，根據(jù)區(qū)域、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和企業(yè)的不同發(fā)展周期，靈活的建立薪酬管理制度。并且以薪酬管理制度所達(dá)到的激勵(lì)作用為考核其有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)基本思路1、建立、健全現(xiàn)有的薪酬管理制度體系，包括：薪酬理念、整體及各序列水平定位、項(xiàng)目構(gòu)成、各序列固浮比例、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與工資的掛鉤辦法，……等2、對(duì)個(gè)人收入除營(yíng)銷(xiāo)序列和操作工人序列外，其它職位采取背薪制，但相應(yīng)的薪酬管理制度和應(yīng)適當(dāng)公開(kāi)，確保薪酬管理的內(nèi)部公平性薪酬體系診斷----薪酬管理制度初步建議初步建議3、營(yíng)銷(xiāo)序列34薪酬體系診斷----薪酬體系接軌法律法規(guī)勞動(dòng)合同簽訂的數(shù)量、勞動(dòng)合同期限與試用期之間的關(guān)系以及其他硬性規(guī)定的方面。員工最低工資的數(shù)額、支付方式和支付時(shí)間等問(wèn)題。社保購(gòu)買(mǎi)內(nèi)容、繳納基數(shù)、繳納人員等問(wèn)題當(dāng)前迫切需要關(guān)注的方面關(guān)注的主要問(wèn)題勞動(dòng)合同方面最低工資標(biāo)準(zhǔn)方面法定社會(huì)保險(xiǎn)方面薪酬體系診斷----薪酬體系接軌法律法規(guī)勞動(dòng)合同簽訂的數(shù)量、35薪酬體系診斷----薪酬體系接軌法律法規(guī)(續(xù)）合法、合理降低應(yīng)納稅所得額；選擇較低稅率，合法避稅；針對(duì)特殊情況，合理制訂金色降落傘計(jì)劃……………主要實(shí)施方式稅務(wù)籌劃暫緩考慮但關(guān)系員工切身利益的問(wèn)題薪酬體系診斷----薪酬體系接軌法律法規(guī)(續(xù)）合法、合理降低36劣勢(shì)薪酬體系診斷的總體評(píng)價(jià)和建議公司目前還未明確薪酬管理的整體策略公司目前尚未建立體系化、科學(xué)化的薪酬管理制度體系和流程，隨意性動(dòng)作較多目前薪酬水平在部分職位，尤其是技術(shù)和銷(xiāo)售序列在與全國(guó)進(jìn)行比較時(shí)略顯競(jìng)爭(zhēng)性不足現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)略顯單一，固定工資與浮動(dòng)績(jī)效比例整體偏低薪酬的合法性?xún)?yōu)待加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)公司高層具有優(yōu)秀的薪酬理念和認(rèn)識(shí)，對(duì)圣得西形成良性的薪酬戰(zhàn)略有很大幫助薪酬整體水平在區(qū)域內(nèi)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力公司整體員工滿(mǎn)意度較高，尤其是在當(dāng)?shù)貑T工群體中薪酬發(fā)放及時(shí)，在員工群體中（尤其是老員工）信任度很高劣勢(shì)薪酬體系診斷的總體評(píng)價(jià)和建議公司目前還未明確薪酬管理的37制訂積極的、健康的薪酬管理整體策略，指導(dǎo)薪酬管理的全面工作建立體系化、科學(xué)性的薪酬管理制度結(jié)合外部競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)部公平性和可操作性對(duì)現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)計(jì)梳理現(xiàn)有職位管理體系，做為薪酬管理體系的重要支撐建立定期的薪酬體系回顧機(jī)制，與市場(chǎng)情況充分互動(dòng)建立良性的企業(yè)內(nèi)部薪酬文化，做到公正、公開(kāi)和公平主動(dòng)性與法律法規(guī)相接軌改進(jìn)建議薪酬體系診斷的總體評(píng)價(jià)和建議制訂積極的、健康的薪酬管理整體策略，指導(dǎo)薪酬管理的全面工作38薪酬設(shè)計(jì)的初步建議薪酬設(shè)計(jì)的初步建議39薪酬管理改進(jìn)——優(yōu)先管理矩陣P01：制定薪酬整體策略P02：梳理現(xiàn)有職位體系P03：薪酬體系的優(yōu)化和設(shè)計(jì)P04:建立薪酬管理制度P05：建立薪酬體系的回顧機(jī)制P06：建立良性企業(yè)薪酬文化P07：主動(dòng)與法律接軌P06CDBA4P033P07P05P022P04P011緊急程度重要程度薪酬管理改進(jìn)——優(yōu)先管理矩陣P01：制定薪酬整體策略P06C40

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效下一階段工作方向及建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明41企業(yè)對(duì)于開(kāi)展績(jī)效管理工作的顧慮擔(dān)心施行績(jī)效溝通會(huì)在給下屬下達(dá)目標(biāo)的時(shí)候，下屬會(huì)討價(jià)還價(jià)，從而影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也影響工作效率；認(rèn)為員工現(xiàn)在已經(jīng)具有很深的敬業(yè)精神，不需要再搞績(jī)效管理；害怕員工在接受工作分配的時(shí)候會(huì)捻輕怕重，不愿意接受難度大的工作；為什么要搞績(jī)效管理？企業(yè)對(duì)于開(kāi)展績(jī)效管理工作的顧慮擔(dān)心施行績(jī)效溝通會(huì)在給下屬下達(dá)42太和顧問(wèn)基于經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：績(jī)效目標(biāo)溝通是為了使下屬了解公司和本部門(mén)當(dāng)前的工作目標(biāo)，且與下屬在完成必須的工作目標(biāo)所需要的資源、協(xié)助方面達(dá)成共識(shí)。決不是為了工作目標(biāo)設(shè)定的高低而進(jìn)行溝通。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是為了在不斷提高員工的工作能力和工作效率的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；績(jī)效指標(biāo)是在公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合流程、企業(yè)員工的關(guān)鍵職責(zé)來(lái)確定的，不會(huì)出現(xiàn)員工捻輕怕重的挑工作的局面。太和顧問(wèn)基于經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：績(jī)效目標(biāo)溝通是為了使下屬了解公司和本部43美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷(xiāo)售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷(xiāo)售額$126,100$169,900某咨詢(xún)公司2006年度調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)44太和顧問(wèn)認(rèn)為圣得西實(shí)施績(jī)效管理工作的原則穩(wěn)步推進(jìn)，循序漸進(jìn)原則分序列確定考核內(nèi)容和方式原則充分宣傳，積極引導(dǎo)原則考核過(guò)程有據(jù)可依原則充分溝通與及時(shí)反饋原則考核結(jié)果公正、透明原則太和顧問(wèn)認(rèn)為圣得西實(shí)施績(jī)效管理工作的原則穩(wěn)步推進(jìn)，循序漸進(jìn)原45典范績(jī)效管理流程有5個(gè)主要步驟主要工作內(nèi)容：工作成果輸出：最終評(píng)估報(bào)告激勵(lì)實(shí)施方案1.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)3.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核4.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬、培訓(xùn)、晉升等掛鉤明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同對(duì)工作目標(biāo)與工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告定期審核業(yè)績(jī)，討論差距，制訂解決辦法制定修改工作計(jì)劃明確公司愿景和戰(zhàn)略制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)明確考核周期挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)5.制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃分析產(chǎn)生績(jī)效差距原因；確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與方法；制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃典范績(jī)效管理流程有5個(gè)主要步驟主要工工作成最終評(píng)估報(bào)告1.建46資料來(lái)源：調(diào)研問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)及內(nèi)部訪談?dòng)涗浛?jī)效管理診斷——績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的制定和分解1、員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)是由上級(jí)直接制定的；2、員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理，有些指標(biāo)本人不能控制；3、部分員工認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)難以達(dá)成。現(xiàn)狀及問(wèn)題典型言論“我不清楚考核的目標(biāo)有哪些，年底的考核基本上就是走形式”“我覺(jué)得有些考核指標(biāo)根本不是我能夠控制的了的，拿這種指標(biāo)來(lái)考核我，我不能夠接受”“績(jī)效指標(biāo)是上面直接定好了通知我們的，至于怎么定的我就不是很清楚了?！眴?wèn)卷統(tǒng)計(jì)資料來(lái)源：調(diào)研問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)及內(nèi)部訪談?dòng)涗浛?jī)效管理診斷——績(jī)效47績(jī)效管理診斷——績(jī)效指標(biāo)的制定和目標(biāo)的分解(續(xù))1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定缺乏由公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層層分解、落實(shí)到員工的過(guò)程；2、員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性缺乏理解和清楚的認(rèn)識(shí)，從而對(duì)考核結(jié)果的合理性和公正性產(chǎn)生懷疑；3、績(jī)效目標(biāo)的分解缺乏員工的參與和與員工的溝通，員工不清楚個(gè)人目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)及公司目標(biāo)的關(guān)系，導(dǎo)致員工對(duì)目標(biāo)分解的合理性和目標(biāo)的達(dá)成缺乏信心。問(wèn)題的剖析結(jié)論關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定和目標(biāo)分解缺乏公司戰(zhàn)略的依托和內(nèi)部雙向溝通的輔助?？?jī)效管理診斷——績(jī)效指標(biāo)的制定和目標(biāo)的分解(續(xù))1、關(guān)鍵績(jī)效48績(jī)效管理診斷——績(jī)效考核方式和考核周期1、采用述職考核的員工認(rèn)為考核的內(nèi)容比較感性，缺乏具體的數(shù)據(jù)作為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；2、部分員工認(rèn)為績(jī)效考核流于形式；3、員工認(rèn)為以半年為考核周期，容易造成考核結(jié)果失真?，F(xiàn)狀及問(wèn)題典型言論“我不清楚考核的目標(biāo)有哪些，年底的考核基本上就是走形式?！薄艾F(xiàn)在的考核都是放到年底做，如果你年底那幾個(gè)月做的好，那你就會(huì)得到高分，如果你年底那幾個(gè)月做的不好，那就得不到高分了?！薄拔覀兊目己朔绞绞遣捎檬雎毧己?，考核的內(nèi)容都比較感性，沒(méi)有具體的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明問(wèn)題?！笨己朔绞娇?jī)效管理診斷——績(jī)效考核方式和考核周期1、采用述職考核的員工49問(wèn)題的剖析結(jié)論1、單純的述職考核缺乏量化的指標(biāo)作為考核評(píng)分的依據(jù)；2、中基層員工考核周期過(guò)長(zhǎng)績(jī)效管理診斷——績(jī)效考核方式和考核周期(續(xù))1、采用述職考核的方式缺乏具體的績(jī)效指標(biāo)的支持，不利于績(jī)效考核結(jié)果的量化

，從而容易使績(jī)效考核流于形式；2、考核周期過(guò)長(zhǎng)容易造成近因效應(yīng)，員工只關(guān)注臨近考核周期的工作表現(xiàn)，產(chǎn)生“1”大于“11”的現(xiàn)象，從而使績(jī)效考核結(jié)果不能真實(shí)地反映出員工在整個(gè)考核周期的績(jī)效，同時(shí)，也不利于及時(shí)從考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效方面存在的差距。問(wèn)題結(jié)論1、單純的述職考核缺乏量化績(jī)效管理診斷——績(jī)效考核方50績(jī)效管理診斷——績(jī)效溝通與績(jī)效改進(jìn)1、績(jī)效溝通比較隨意，且不是績(jī)效管理的一個(gè)必要的環(huán)節(jié)；2、直線管理人員在指導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)方面比較薄弱。現(xiàn)狀及問(wèn)題典型言論“有績(jī)效溝通，但是不會(huì)討論如何改進(jìn)工作績(jī)效?！薄翱?jī)效改進(jìn)計(jì)劃提了也沒(méi)用，想要的資源公司有時(shí)會(huì)處于其他的考慮而不一定會(huì)配給?！眴?wèn)卷統(tǒng)計(jì)“績(jī)效溝通基本上沒(méi)有，要看主管，公司并沒(méi)有要求一定要做?！笨?jī)效管理診斷——績(jī)效溝通與績(jī)效改進(jìn)1、績(jī)效溝通比較隨意，且不51問(wèn)題的剖析結(jié)論績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通沒(méi)有形成經(jīng)?；?、制度化的工作，沒(méi)有達(dá)到指導(dǎo)員工不斷提高績(jī)效的最終目的?？?jī)效管理診斷——績(jī)效溝通與績(jī)效改進(jìn)(續(xù))絕大部分管理人員缺乏對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)知識(shí)，績(jī)效管理成了單純的績(jī)效考核，忽視了對(duì)員工績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通等工作環(huán)節(jié)，沒(méi)有達(dá)到發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效差距、指導(dǎo)員工績(jī)效改進(jìn)和提升員工績(jī)效與能力的目的。問(wèn)題結(jié)論績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通沒(méi)有形成績(jī)效管理診斷——績(jī)效溝通與52績(jī)效管理診斷——績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用1、獎(jiǎng)金分配與績(jī)效考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性不大，更多的是參照上年度的水平；2、績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工的晉升、調(diào)薪等方面的應(yīng)用有限?，F(xiàn)狀及問(wèn)題典型言論“年終獎(jiǎng)金的分配基本上是參照去年的水平，績(jī)效考核成績(jī)與獎(jiǎng)金的分配沒(méi)有真正地掛起鉤來(lái)

?！眴?wèn)卷統(tǒng)計(jì)“績(jī)效考核體系最初幾年是有效的，但是現(xiàn)在卻更多的流于形式，而且成了企業(yè)員工年終拿錢(qián)的理由

。”“基本工資太低，員工沒(méi)有安全感和保障，對(duì)年終獎(jiǎng)金能拿多少心里沒(méi)底”績(jī)效管理診斷——績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用1、獎(jiǎng)金分配與績(jī)效考核結(jié)果53問(wèn)題的剖析結(jié)論績(jī)效考核目的不明確，造成結(jié)果應(yīng)用不充分?？?jī)效管理診斷——績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用(續(xù))由于績(jī)效考核的目的不明確，導(dǎo)致現(xiàn)有績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用缺乏制度性的保障，因此，無(wú)法真正和員工的獎(jiǎng)金分配、調(diào)薪、培訓(xùn)、職位晉升等方面真正掛起鉤來(lái)。問(wèn)題結(jié)論績(jī)效考核目的不明確，造成結(jié)果績(jī)效管理診斷——績(jī)效考核54績(jī)效管理診斷—綜合評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)的制定和分解績(jī)效考核方式和考核周期評(píng)價(jià)度存在的主要問(wèn)題績(jī)效指標(biāo)的制定和目標(biāo)的分解過(guò)程缺乏自上而下的分解和自下而上的溝通與反饋；單純的述職考核缺乏量化的指標(biāo)作為考核評(píng)分的依據(jù)；中基層的員工績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)?？?jī)效溝通與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果在獎(jiǎng)金分配、培訓(xùn)、晉升、調(diào)薪方面沒(méi)有得到很好的應(yīng)用，未能起到良好的激勵(lì)作用?？?jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通沒(méi)有形成制度化，沒(méi)有達(dá)到指導(dǎo)員工改進(jìn)績(jī)效的最終目的。存在問(wèn)題程度高注：存在問(wèn)題程度低ABCD公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工績(jī)、能的提升影響績(jī)效管理診斷—綜合評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)的制定和分解績(jī)效考核方式和考核55

依托公司戰(zhàn)略規(guī)劃，明確績(jī)效管理目的明確崗位關(guān)鍵職責(zé)，設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)配備合理考核標(biāo)準(zhǔn)，完善績(jī)效管理體系全面提升企業(yè)績(jī)效改進(jìn)建議績(jī)效體系診斷的總體評(píng)價(jià)和建議依托公司戰(zhàn)略規(guī)劃，明確績(jī)效管理目的改進(jìn)建議績(jī)效體系診斷的56績(jī)效管理體系——優(yōu)先管理矩陣P01：明確績(jī)效管理的目的P02：確定崗位職責(zé)P03：設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)P04：制訂考核標(biāo)準(zhǔn)P05：制訂考核制度與流程P06：健全完善公司培訓(xùn)體系緊急程度重要程度績(jī)效管理體系——優(yōu)先管理矩陣P01：明確績(jī)效管理的目的緊急程57

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效下一階段工作方向及建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明58

本項(xiàng)目的核心及下一步工作的關(guān)鍵內(nèi)容：

明確職位職責(zé)，量化內(nèi)部?jī)r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化薪酬體系，提升員工的滿(mǎn)意度薪酬與市場(chǎng)接軌，提升人才的競(jìng)爭(zhēng)力提升員工績(jī)能，強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用落實(shí)績(jī)效目標(biāo)，推動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)主動(dòng)與法律接軌，合法經(jīng)營(yíng)節(jié)稅本項(xiàng)目的核心及下一步工作的關(guān)鍵內(nèi)容：明確職位職責(zé)，量化內(nèi)59

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效下一階段工作方向及建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明60

經(jīng)過(guò)18年的發(fā)展，圣得西取得了巨大的成就，企業(yè)整體規(guī)模位于湖南地區(qū)首位，并先后獲得“中國(guó)馳名商標(biāo)”、“國(guó)家免檢產(chǎn)品”等殊榮；營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)遍布中部地區(qū)，且正向全國(guó)輻射；分別在巴黎和上海建立了研發(fā)中心，從德國(guó)和日本引進(jìn)了各種先進(jìn)的生產(chǎn)線。近幾年公司業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和品牌文化形象再造為主題的“一五計(jì)劃”已全面啟動(dòng)，致力于2010年成為“中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的服飾企業(yè)之一”。同時(shí)，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，高層領(lǐng)導(dǎo)也清醒認(rèn)識(shí)到目前存在的管理瓶頸，提升內(nèi)部管理的規(guī)范化和高效率、建立具有激勵(lì)性的績(jī)效和薪酬體系成為公司發(fā)展的重要任務(wù)。項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景61項(xiàng)目進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目啟動(dòng)前期準(zhǔn)備內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問(wèn)卷資料收集框架設(shè)計(jì)問(wèn)題分析診斷報(bào)告1234項(xiàng)目診斷職位描述與職位評(píng)估薪酬管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)1b23項(xiàng)目準(zhǔn)備1a項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)54項(xiàng)目進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部訪談框架設(shè)計(jì)診斷報(bào)告1234職位描述62

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效下一階段工作方向及建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明63項(xiàng)目診斷方法與過(guò)程在管理診斷過(guò)程中，太和顧問(wèn)項(xiàng)目小組每天召開(kāi)內(nèi)部研討會(huì)議，結(jié)合行業(yè)案例及對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀的了解進(jìn)行討論、分析和研究。為了全面了解公司員工觀點(diǎn)，我們發(fā)放了125份調(diào)查問(wèn)卷，并回收了116份(有效問(wèn)卷103份).在對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上，我們了解到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層級(jí)的員工的觀點(diǎn)，這為我們后續(xù)的方案設(shè)計(jì)和實(shí)施提供很好的基礎(chǔ)。我們仔細(xì)收集并閱讀所有與本次項(xiàng)目有關(guān)的公司規(guī)章制度匯編、政策文件、管理制度、管理表單等資料，充分掌握公司的管理現(xiàn)狀。項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧----概述我們與來(lái)自公司各部門(mén)的47位中高層領(lǐng)導(dǎo)以及基層核心員工進(jìn)行了歷時(shí)6個(gè)工作日的深入訪談。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)全面了解了各級(jí)員工在企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源管理及企業(yè)文化等方面的觀點(diǎn)，并進(jìn)行了詳實(shí)的訪談?dòng)涗?。人員訪談資料分析內(nèi)部研討問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目診斷在管理診斷過(guò)程中，太和顧問(wèn)項(xiàng)目小組每天召開(kāi)內(nèi)部研討會(huì)64

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效初步建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明65基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系框架（薪酬與績(jī)效）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)外部環(huán)境職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、任職資格管理薪酬管理績(jī)效管理內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工激勵(lì)性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)組織健康發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系框架（薪酬與績(jī)效）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化66戰(zhàn)略目標(biāo)在目標(biāo)市場(chǎng)初步樹(shù)立“設(shè)計(jì)領(lǐng)先”的品牌形象建成以中心城市為主體的、具備明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)1000家建成一支“專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、創(chuàng)新型”的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售10億元對(duì)圣得西企業(yè)發(fā)展信息的理解企業(yè)文化企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)生命周期“專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、創(chuàng)新型”謙遜；平和；誠(chéng)實(shí)；信用；果斷；敢為人先；敏銳；快捷員工（加盟商）與企業(yè)共成長(zhǎng)國(guó)外品牌大舉進(jìn)入進(jìn)一步加劇了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)一線品牌下沉，福建、浙江等地品牌搶灘掠地，專(zhuān)業(yè)品牌爭(zhēng)食規(guī)模的擴(kuò)張使行業(yè)對(duì)服裝設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、管理等關(guān)鍵崗位人才的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇企業(yè)生命周期分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、穩(wěn)定期、衰退期、更新期，圣得西目前處于成長(zhǎng)期戰(zhàn)略在目標(biāo)市場(chǎng)初步樹(shù)立“設(shè)計(jì)領(lǐng)先”的品牌形象對(duì)圣得西企業(yè)發(fā)展67優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅圣得西服飾的品牌在湖南及周邊地區(qū)已深入人心，具備較高的知名度和美譽(yù)度構(gòu)建了具備一定規(guī)模和可持續(xù)發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，擁有數(shù)量眾多的合作伙伴積累和沉淀了一大批忠誠(chéng)的員工，凝聚力強(qiáng)公司18年發(fā)展，綜合實(shí)力位居全國(guó)前列公司財(cái)務(wù)狀況良好，發(fā)展穩(wěn)健區(qū)域劣勢(shì)，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)集群、服裝行業(yè)人才匱乏尚未形成全國(guó)品牌、號(hào)召力有待加強(qiáng)缺乏拳頭產(chǎn)品關(guān)鍵崗位人才引進(jìn)不力國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)總體向好，服裝行業(yè)呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)趨勢(shì)，服裝內(nèi)銷(xiāo)保持18%的高增長(zhǎng)服裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局尚未形成行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈國(guó)外品牌的大舉進(jìn)入，本地品牌的崛起對(duì)圣得西企業(yè)發(fā)展信息的理解（續(xù)）消費(fèi)者對(duì)于服裝品牌的取向更為細(xì)分和嚴(yán)格，需要品牌內(nèi)涵更為廣泛優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅圣得西服飾的品牌在湖南及周邊地區(qū)已深入人心，68人力資源戰(zhàn)略：1、人力資源需求規(guī)劃；

2、人力資源供給規(guī)劃；

3、人力資源管理體系規(guī)劃；

4、人力資源管理制度、流程；

5、人力資源效能目標(biāo)。圣得西需要什么樣的人才：“專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、創(chuàng)新型”的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍“謙和誠(chéng)信，果敢敏捷”如何獲取和培育人才：人才市場(chǎng)、獵頭公司、內(nèi)部培養(yǎng)(“二化一型”培訓(xùn)學(xué)院)如何有效地激勵(lì)和留住人才：激勵(lì)機(jī)制(薪酬、績(jī)效、員工發(fā)展)、制度建設(shè)；……公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略的要求人力資源戰(zhàn)略：1、人力資源需求規(guī)劃；圣得西需要什么樣的人才：69太和顧問(wèn)認(rèn)為，圣得西現(xiàn)階段的人力資源戰(zhàn)略：一、人力資源需求規(guī)劃：“專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、創(chuàng)新型”職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍結(jié)合有發(fā)展?jié)摿Α⑵髽I(yè)忠誠(chéng)度高的新生力量人才選用過(guò)程中秉承謙遜、平和、誠(chéng)實(shí)、信用、果斷、敢為人先、敏銳、快捷的企業(yè)文化二、人力資源供給規(guī)劃：人才招聘：小量現(xiàn)在已經(jīng)適用的和大量將來(lái)能夠適用的內(nèi)部培養(yǎng)：“二化一型”培訓(xùn)學(xué)院、導(dǎo)師制人才培養(yǎng)機(jī)制三、人力資源管理體系規(guī)劃：建立、健全以招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工職業(yè)發(fā)展通道和員工任職資格為核心的管理制度體系。在一年內(nèi)做到有章可循、有法可依、流程清晰、獎(jiǎng)懲分明，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的初步信息化四、人力資源效能目標(biāo)：成本可控：人力資源成本占銷(xiāo)售額的比例達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平；效率優(yōu)先：人均銷(xiāo)售額達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平。圣得西的人力資源戰(zhàn)略太和顧問(wèn)認(rèn)為，圣得西現(xiàn)階段的人力資源戰(zhàn)略：圣得西的人力資源戰(zhàn)70

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效下一階段工作方向及建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明71薪酬戰(zhàn)略薪酬水平策略薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬支付理念薪酬管理的目標(biāo)公司人力資源戰(zhàn)略對(duì)薪酬策略的影響薪酬支付理念：

誰(shuí)在為公司創(chuàng)造價(jià)值？?jī)r(jià)值分配的導(dǎo)向？薪酬水平策略：

增強(qiáng)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，是否意味著調(diào)整所有序列、崗位的薪酬水平？薪酬結(jié)構(gòu)策略：積極的薪酬結(jié)構(gòu)還是穩(wěn)健的薪酬結(jié)構(gòu)？固浮比例多少合適？薪酬管理目標(biāo)：

對(duì)管理制度、成本、效率方面有何考慮？薪酬策略框架薪酬水平策略薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬支付理念薪酬管理的目標(biāo)公司人力資72薪酬支付理念提煉（薪酬策略的制定）帶有※為關(guān)鍵部門(mén)和關(guān)鍵職位公司各個(gè)部門(mén)月度平均工資和部門(mén)負(fù)責(zé)人的年度工資總額都基本保持在同一條水平線上，沒(méi)有充分體現(xiàn)出其價(jià)值所在，這與公司戰(zhàn)略發(fā)展的引導(dǎo)方向相悖。太和顧問(wèn)提出：圣得西應(yīng)當(dāng)建立“能夠充分體現(xiàn)公司價(jià)值導(dǎo)向”的薪酬理念。薪酬支付理念提煉（薪酬策略的制定）帶有※為關(guān)鍵部門(mén)和關(guān)鍵職位73薪酬支付理念提煉（續(xù)）太和顧問(wèn)基于以往的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，企業(yè)付薪應(yīng)當(dāng)在整體上遵循“（在薪酬結(jié)構(gòu)上）公開(kāi)，（在付薪依據(jù)上）公平，（在付薪水平上）公正”的薪酬策略；有四成的被調(diào)查者認(rèn)為其收入與其業(yè)績(jī)、能力不匹配。因此，太和顧問(wèn)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立“職位與能力匹配，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)匹配，待遇與貢獻(xiàn)匹配”的薪酬理念薪酬支付理念提煉（續(xù)）太和顧問(wèn)基于以往的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，企業(yè)付薪應(yīng)74太和顧問(wèn)認(rèn)為現(xiàn)階段圣得西公司的薪酬策略應(yīng)為太和顧問(wèn)認(rèn)為，圣得西現(xiàn)階段的薪酬策略一、薪酬支付理念：充分體現(xiàn)公司的價(jià)值導(dǎo)向；“公開(kāi)、公平、公正”；“職位與能力匹配，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)匹配，待遇與貢獻(xiàn)匹配”。二、薪酬水平策略：

2010年薪酬水平達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平(行業(yè)前十位的50分位)。三、薪酬結(jié)構(gòu)策略：

2010年達(dá)到薪酬結(jié)構(gòu)的多元化，其中：固定現(xiàn)金收入達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平，變動(dòng)現(xiàn)金收入實(shí)現(xiàn)與公司業(yè)績(jī)的同步增長(zhǎng)；員工法定福利完全與法律接軌，企業(yè)自助福利達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平。四、薪酬管理：制度健全、管理規(guī)范、成本可控、效率優(yōu)先。

太和顧問(wèn)認(rèn)為現(xiàn)階段圣得西公司的薪酬策略應(yīng)為太和顧問(wèn)認(rèn)為，圣得75薪酬診斷框架薪酬策略技術(shù)研發(fā)序列營(yíng)銷(xiāo)序列生產(chǎn)序列職能序列薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)管理制度合法性★★★★★★★★★★★★分

析

角

度薪酬診斷框架薪酬策略技術(shù)研發(fā)序列營(yíng)銷(xiāo)序列生產(chǎn)序列職能序列薪76薪酬體系診斷----薪酬水平分析思路

公司整體水平定位公司各序列水平市場(chǎng)定位公司關(guān)鍵職位薪酬水平市場(chǎng)定位主要分析角度內(nèi)部員工通過(guò)

調(diào)研問(wèn)卷和訪談

所反映的內(nèi)容外部客觀市場(chǎng)

數(shù)據(jù)進(jìn)行參考太和顧問(wèn)針對(duì)圣得西項(xiàng)目所得出的主要觀點(diǎn)和相應(yīng)解決方案薪酬體系診斷----薪酬水平分析思路公司整體水平定位主要分77薪酬體系診斷----薪酬水平分析典型言論“公司要走出去，開(kāi)拓新市場(chǎng)，現(xiàn)在的收入水平在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力”“現(xiàn)在物價(jià)水平一直都在漲，但我們的工資水平從進(jìn)公司以來(lái)一直都沒(méi)有調(diào)整”“店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)的收入水平普遍偏低，現(xiàn)在店長(zhǎng)的流動(dòng)率很高，我們這里今年的店長(zhǎng)10個(gè)中只有3個(gè)是老員工”資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)部分員工認(rèn)為公司某些職位的薪酬水平缺乏市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)力，重點(diǎn)體現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的中低層員工薪酬體系診斷----薪酬水平分析典型言論“公司要走出去，開(kāi)拓78薪酬體系診斷----薪酬水平分析（續(xù)）問(wèn)題發(fā)現(xiàn)從實(shí)際問(wèn)卷了解的情況，大多數(shù)被調(diào)查者（占總數(shù)的63.39%，屬于市場(chǎng)中薪酬滿(mǎn)意度中高端水平60％－70％）對(duì)目前薪酬水平持接受態(tài)度。但是在技術(shù)人員序列對(duì)薪酬不滿(mǎn)意的比例相對(duì)偏高薪酬體系診斷----薪酬水平分析（續(xù)）問(wèn)題發(fā)現(xiàn)從實(shí)際問(wèn)卷了解79薪酬體系診斷----薪酬水平分序列分析注：行業(yè)薪酬水平以行業(yè)年度總現(xiàn)金的50分位值為統(tǒng)計(jì)口徑，長(zhǎng)沙地區(qū)以行業(yè)水平乘以地區(qū)差異系數(shù)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)從市場(chǎng)數(shù)據(jù)水平來(lái)看，進(jìn)一步驗(yàn)證了整體水平與長(zhǎng)沙當(dāng)?shù)厮匠制降目捶?。但顯現(xiàn)出營(yíng)銷(xiāo)和設(shè)計(jì)序列在以全國(guó)為對(duì)標(biāo)對(duì)象時(shí)的劣勢(shì)，職能和生產(chǎn)序列在個(gè)別崗位上略低于長(zhǎng)沙地區(qū)水平薪酬體系診斷----薪酬水平分序列分析注：行業(yè)薪酬水平以行業(yè)80薪酬體系診斷----薪酬水平方面得到的觀點(diǎn)薪酬體系診斷----薪酬水平方面得到的觀點(diǎn)81薪酬體系診斷----薪酬水平方面設(shè)計(jì)工作的初步建議初步建議2、參考行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平，適當(dāng)提高營(yíng)銷(xiāo)體系、設(shè)計(jì)體系中核心職位的總體薪酬水平，以適應(yīng)全國(guó)性行業(yè)要求3、根據(jù)公司薪酬戰(zhàn)略，對(duì)公司內(nèi)部職能、生產(chǎn)等序列中的個(gè)別崗位進(jìn)行微調(diào)（財(cái)務(wù)、IT等）1、公司整體薪酬水平總量將小幅上漲，主要應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)序列、營(yíng)銷(xiāo)序列和其他序列關(guān)鍵崗位的固定薪酬提高上面

思路

解決薪酬水平問(wèn)題，并不意味著所有序列和崗位薪酬水平都需要調(diào)整，而應(yīng)分不同序列、不同層級(jí)崗位制定薪酬策略4、根據(jù)市場(chǎng)慣例，建立定期的薪酬水平回顧機(jī)制，定期與市場(chǎng)中的同類(lèi)企業(yè)進(jìn)行薪酬對(duì)比薪酬體系診斷----薪酬水平方面設(shè)計(jì)工作的初步建議初步建議282薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)薪酬薪酬結(jié)構(gòu)（總額）固定薪酬基于同業(yè)公司操作經(jīng)驗(yàn)，太和顧問(wèn)認(rèn)為對(duì)圣得西現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)方面的診斷分析應(yīng)按照下述兩個(gè)角度進(jìn)行分析：

薪酬項(xiàng)目構(gòu)成分析薪酬項(xiàng)目比例分析福利收入補(bǔ)貼收入基本工資加班費(fèi)銷(xiāo)售提成績(jī)效工資/

計(jì)件工資年終獎(jiǎng)金一般的薪酬項(xiàng)目構(gòu)成薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)薪酬薪酬結(jié)構(gòu)（總額）固定薪酬83薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目構(gòu)成分析典型言論“希望老員工有工齡工資”“我們工人沒(méi)有保底工資，”“出差補(bǔ)貼的標(biāo)準(zhǔn)較低，公司的福利太少，有些法定的福利要考慮，合法性。”資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)現(xiàn)狀及問(wèn)題“我們沒(méi)有績(jī)效考核，沒(méi)有績(jī)效工資”從訪談里了解到員工認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)里缺少工齡工資、績(jī)效工資，福利不全等從相關(guān)資料了解目前公司的薪酬結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，主體結(jié)構(gòu)是基本工資和獎(jiǎng)金薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目構(gòu)成分析典型言論“希望84薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目比例分析典型言論“基本工資太低，員工沒(méi)有安全感和保障，對(duì)年終獎(jiǎng)金能拿多少心里沒(méi)底”“象我們現(xiàn)在的收入想月供買(mǎi)房都不行，大部分收入要靠年終獎(jiǎng)，”“要用錢(qián)時(shí)沒(méi)有，到發(fā)了獎(jiǎng)金又不急用了?！辟Y料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)現(xiàn)狀及問(wèn)題各個(gè)序列的多數(shù)員工都對(duì)認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)里的基本工資偏低，基本工資難以維持正常生活支出，愿意將獎(jiǎng)金部分提前到每月發(fā)放薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目比例分析典型言論“基本工資太低，85現(xiàn)狀分析：資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目比例分析現(xiàn)狀分析：資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)薪酬體系診斷---86公司固浮比例市場(chǎng)固浮比例薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目比例分析公司固浮比例市場(chǎng)固浮比例薪酬體系診斷----薪酬項(xiàng)目比例分析87薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)方面得到的觀點(diǎn)薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)方面得到的觀點(diǎn)88薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)方面設(shè)計(jì)工作的初步建議初步建議4、調(diào)整生產(chǎn)序列、職能序列、研發(fā)設(shè)計(jì)序列等職位的固定現(xiàn)金比例1、分序列分層級(jí)別重新設(shè)計(jì)薪酬組成結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)績(jī)效工資、工齡工資、福利等思路解決薪酬的結(jié)構(gòu)合理性問(wèn)題，需區(qū)分不同序列、不同層級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)，且按照薪酬組成結(jié)構(gòu)和薪酬結(jié)構(gòu)里的固浮比例兩方面來(lái)考慮2、調(diào)整公司各中高層管理者的固定現(xiàn)金比例

3、調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)序列里團(tuán)購(gòu)代表、營(yíng)銷(xiāo)代表、招商、區(qū)域經(jīng)理等職位的固定現(xiàn)金比例薪酬體系診斷----薪酬結(jié)構(gòu)方面設(shè)計(jì)工作的初步建議初步建議489薪酬管理制度診斷框架系統(tǒng)性激勵(lì)效果靈活性薪酬管理制度診斷現(xiàn)狀及問(wèn)題收集分析對(duì)比、得出結(jié)論改進(jìn)建議薪酬管理制度診斷框架系統(tǒng)性激勵(lì)效果靈活性薪酬管理制度診斷現(xiàn)90薪酬體系診斷----薪酬管理制度典型言論“公司的薪酬方面好象沒(méi)有一個(gè)完整的體系，工資、獎(jiǎng)金的隨意性較大”“公司的薪酬政策的調(diào)整速度太慢，趕不上公司的發(fā)展，也不能順應(yīng)市場(chǎng)的變化”“銷(xiāo)售代表在外地拓展市場(chǎng)的政策缺乏差異性，誰(shuí)也不愿意出去”資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)“銷(xiāo)售代表的最高收入封頂，太沒(méi)勁了”“公司好多人都是談判工資，沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)”現(xiàn)狀及問(wèn)題

收集

公司薪酬管理在薪酬確定、調(diào)薪、薪酬發(fā)放等工作尚未存在統(tǒng)一的管理體系。原有制度和流程略顯零碎現(xiàn)行管理制度在面對(duì)不同工作內(nèi)容、不同區(qū)域和不同發(fā)展階段的可塑性和靈活性不強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)效果不明顯，尤其是對(duì)于業(yè)績(jī)卓越者和業(yè)務(wù)管理層的激勵(lì)效果還急需加強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)人員尚還缺乏一套行之有效的淘汰機(jī)制（優(yōu)化機(jī)制），以確保業(yè)務(wù)人員的良性代謝和內(nèi)部公平非業(yè)務(wù)人員在績(jī)效獎(jiǎng)金與基本工資的掛鉤方面尚未明確，激勵(lì)效果不明顯某些薪酬管理制度還需要進(jìn)一步與相關(guān)法規(guī)接軌薪酬體系診斷----薪酬管理制度典型言論“公司的薪酬方面好91薪酬體系診斷----薪酬管理制度方面得到的觀點(diǎn)薪酬體系診斷----薪酬管理制度方面得到的觀點(diǎn)92薪酬體系診斷----薪酬管理制度初步建議初步建議3、營(yíng)銷(xiāo)序列的薪酬管理建議調(diào)整銷(xiāo)售代表的獎(jiǎng)金封頂制度，分獎(jiǎng)金類(lèi)別設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金封頂制度和獎(jiǎng)金開(kāi)放制度，如對(duì)年度營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的開(kāi)放縮短團(tuán)購(gòu)人員的獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間，每季度或半年發(fā)放一次從實(shí)際出發(fā)，制定外地市場(chǎng)不同的薪酬和激勵(lì)制度，在開(kāi)拓初期，重在考核過(guò)程，降低要求，提高相關(guān)提成比例在系統(tǒng)性原則下，根據(jù)區(qū)域、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和企業(yè)的不同發(fā)展周期，靈活的建立薪酬管理制度。并且以薪酬管理制度所達(dá)到的激勵(lì)作用為考核其有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)基本思路1、建立、健全現(xiàn)有的薪酬管理制度體系，包括：薪酬理念、整體及各序列水平定位、項(xiàng)目構(gòu)成、各序列固浮比例、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與工資的掛鉤辦法，……等2、對(duì)個(gè)人收入除營(yíng)銷(xiāo)序列和操作工人序列外，其它職位采取背薪制，但相應(yīng)的薪酬管理制度和應(yīng)適當(dāng)公開(kāi)，確保薪酬管理的內(nèi)部公平性薪酬體系診斷----薪酬管理制度初步建議初步建議3、營(yíng)銷(xiāo)序列93薪酬體系診斷----薪酬體系接軌法律法規(guī)勞動(dòng)合同簽訂的數(shù)量、勞動(dòng)合同期限與試用期之間的關(guān)系以及其他硬性規(guī)定的方面。員工最低工資的數(shù)額、支付方式和支付時(shí)間等問(wèn)題。社保購(gòu)買(mǎi)內(nèi)容、繳納基數(shù)、繳納人員等問(wèn)題當(dāng)前迫切需要關(guān)注的方面關(guān)注的主要問(wèn)題勞動(dòng)合同方面最低工資標(biāo)準(zhǔn)方面法定社會(huì)保險(xiǎn)方面薪酬體系診斷----薪酬體系接軌法律法規(guī)勞動(dòng)合同簽訂的數(shù)量、94薪酬體系診斷----薪酬體系接軌法律法規(guī)(續(xù)）合法、合理降低應(yīng)納稅所得額；選擇較低稅率，合法避稅；針對(duì)特殊情況，合理制訂金色降落傘計(jì)劃……………主要實(shí)施方式稅務(wù)籌劃暫緩考慮但關(guān)系員工切身利益的問(wèn)題薪酬體系診斷----薪酬體系接軌法律法規(guī)(續(xù)）合法、合理降低95劣勢(shì)薪酬體系診斷的總體評(píng)價(jià)和建議公司目前還未明確薪酬管理的整體策略公司目前尚未建立體系化、科學(xué)化的薪酬管理制度體系和流程，隨意性動(dòng)作較多目前薪酬水平在部分職位，尤其是技術(shù)和銷(xiāo)售序列在與全國(guó)進(jìn)行比較時(shí)略顯競(jìng)爭(zhēng)性不足現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)略顯單一，固定工資與浮動(dòng)績(jī)效比例整體偏低薪酬的合法性?xún)?yōu)待加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)公司高層具有優(yōu)秀的薪酬理念和認(rèn)識(shí)，對(duì)圣得西形成良性的薪酬戰(zhàn)略有很大幫助薪酬整體水平在區(qū)域內(nèi)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力公司整體員工滿(mǎn)意度較高，尤其是在當(dāng)?shù)貑T工群體中薪酬發(fā)放及時(shí)，在員工群體中（尤其是老員工）信任度很高劣勢(shì)薪酬體系診斷的總體評(píng)價(jià)和建議公司目前還未明確薪酬管理的96制訂積極的、健康的薪酬管理整體策略，指導(dǎo)薪酬管理的全面工作建立體系化、科學(xué)性的薪酬管理制度結(jié)合外部競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)部公平性和可操作性對(duì)現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)計(jì)梳理現(xiàn)有職位管理體系，做為薪酬管理體系的重要支撐建立定期的薪酬體系回顧機(jī)制，與市場(chǎng)情況充分互動(dòng)建立良性的企業(yè)內(nèi)部薪酬文化，做到公正、公開(kāi)和公平主動(dòng)性與法律法規(guī)相接軌改進(jìn)建議薪酬體系診斷的總體評(píng)價(jià)和建議制訂積極的、健康的薪酬管理整體策略，指導(dǎo)薪酬管理的全面工作97薪酬設(shè)計(jì)的初步建議薪酬設(shè)計(jì)的初步建議98薪酬管理改進(jìn)——優(yōu)先管理矩陣P01：制定薪酬整體策略P02：梳理現(xiàn)有職位體系P03：薪酬體系的優(yōu)化和設(shè)計(jì)P04:建立薪酬管理制度P05：建立薪酬體系的回顧機(jī)制P06：建立良性企業(yè)薪酬文化P07：主動(dòng)與法律接軌P06CDBA4P033P07P05P022P04P011緊急程度重要程度薪酬管理改進(jìn)——優(yōu)先管理矩陣P01：制定薪酬整體策略P06C99

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績(jī)效下一階段工作方向及建議目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說(shuō)明100企業(yè)對(duì)于開(kāi)展績(jī)效管理工作的顧慮擔(dān)心施行績(jī)效溝通會(huì)在給下屬下達(dá)目標(biāo)的時(shí)候，下屬會(huì)討價(jià)還價(jià)，從而影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也影響工作效率；認(rèn)為員工現(xiàn)在已經(jīng)具有很深的敬業(yè)精神，不需要再搞績(jī)效管理；害怕員工在接受工作分配的時(shí)候會(huì)捻輕怕重，不愿意接受難度大的工作；為什么要搞績(jī)效管理？企業(yè)對(duì)于開(kāi)展績(jī)效管理工作的顧慮擔(dān)心施行績(jī)效溝通會(huì)在給下屬下達(dá)101太和顧問(wèn)基于經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：績(jī)效目標(biāo)溝通是為了使下屬了解公司和本部門(mén)當(dāng)前的工作目標(biāo)，且與下屬在完成必須的工作目標(biāo)所需要的資源、協(xié)助方面達(dá)成共識(shí)。決不是為了工作目標(biāo)設(shè)定的高低而進(jìn)行溝通。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是為了在不斷提高員工的工作能力和工作效率的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；績(jī)效指標(biāo)是在公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合流程、企業(yè)員工的關(guān)鍵職責(zé)來(lái)確定的，不會(huì)出現(xiàn)員工捻輕怕重的挑工作的局面。太和顧問(wèn)基于經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：績(jī)效目標(biāo)溝通是為了使下屬了解公司和本部102美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷(xiāo)售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷(xiāo)售額$126,100$169,900某咨詢(xún)公司2006年度調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)103太和顧問(wèn)認(rèn)為圣得西實(shí)施績(jī)效管理工作的原則穩(wěn)步推進(jìn)，循序漸進(jìn)原則分序列確定考核內(nèi)容和方式原則充分宣傳，積極引導(dǎo)原則考核過(guò)程有據(jù)可依原則充分溝通與及時(shí)反饋原則考核結(jié)果公正、透明原則太和顧問(wèn)認(rèn)為圣得西實(shí)施績(jī)效管理工作的原則穩(wěn)步推進(jìn)，循序漸進(jìn)原104典范績(jī)效管理流程有5個(gè)主要步驟主要工作內(nèi)容：工作成果輸出：最終評(píng)估報(bào)告激勵(lì)實(shí)施方案1.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)3.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核4.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬、培訓(xùn)、晉升等掛鉤明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同對(duì)工作目標(biāo)與工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告定期審核業(yè)績(jī)，討論差距，制訂解決辦法制定修改工作計(jì)劃明確公司愿景和戰(zhàn)略制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)明確考核周期挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)5.制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃分析產(chǎn)生績(jī)效差距原因；確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與方法；制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃典范績(jī)效管理流程有5個(gè)主要步驟主要工工作成最終評(píng)估報(bào)告1.建105資料來(lái)源：調(diào)研問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)及內(nèi)部訪談?dòng)涗浛?jī)效管理診斷——績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的制定和分解1、員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)是由上級(jí)直接制定的；2、員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理，有些指標(biāo)本人不能控制；3、部分員工認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)難以達(dá)成?，F(xiàn)狀及問(wèn)題典型言論“我不清楚考核的目標(biāo)有哪些，年底的考核基本上就是走形式”“我覺(jué)得有些考核指標(biāo)根本不是我能夠控制的了的，拿這種指標(biāo)來(lái)考核我，我不能夠接受”“績(jī)效指標(biāo)是上面直接定好了通知我們的，至于怎么定的我就不是很清楚了?！眴?wèn)卷統(tǒng)計(jì)資料來(lái)源：調(diào)研問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)及內(nèi)部訪談?dòng)涗浛?jī)效管理診斷——績(jī)效106績(jī)效管理診斷——績(jī)效指標(biāo)的制定和目標(biāo)的分解(續(xù))1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定缺乏由公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層層分解、落實(shí)到員工的過(guò)程；2、員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性缺乏理解和清楚的認(rèn)識(shí)，從而對(duì)考核結(jié)果的合理性和