《績效管理實務手冊》

績效管理實務手冊第一章人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理第一節(jié)重思績效評估第二節(jié)績效管理的定位第二章績效管理的基礎第一節(jié)目標管理第二節(jié)工作分析第三章關鍵績效指標的設定第一節(jié)目的與基本概念第二節(jié)設定關鍵績效指標的程序第三節(jié)設定關鍵績效指標的實例第四章績效管理的過程(一)：績效計劃第一節(jié)績效管理是一個完整的系統(tǒng)績效計劃第五章績效管理的過程(二)：績效實施與管理第一節(jié)績效實施與管理中的誤區(qū)第二節(jié)持續(xù)的績效溝通第三節(jié)績效信息的收集第六章績效管理的過程(三)：績效評估第一節(jié)績效評估的主要方法第二節(jié)績效評估的實施第七章績效管理的過程(四)：績效反饋面談第一節(jié)績效反饋面談前的準備第二節(jié)績效反饋面談的過程第八章績效評估結果的應用第一節(jié)績效評估結果的用途第二節(jié)績效改進計劃第九章應注意的問題與實施的培訓第一節(jié)制定和實施績效管理系統(tǒng)應注意的問題第二節(jié)績效管理的培訓第十章績效管理的應用實例案例一：K公司的績效管理規(guī)程案例二：C公司的績效溝通制度案例三：W公司的績效評估實施方案第一章人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理第一節(jié)重思績效評估一、績效評估：出了什么問題談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評估。每年的年終，許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進行年終績效評估工作。下面我們可以到一些公司去看一看幾個典型的場景：案例1“匆匆過客”般的績效評估T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當這項工作的組織者與協(xié)調員。人力資源部會將一些固定的表格發(fā)放給各個部門的經理，各個部門的經理則需要在規(guī)定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。于是各個部門的經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是完事大吉了。每個人又回到現實工作當中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人關心它們了。案例2業(yè)績、苦難與獎金N公司是—家以銷售為主的公司，對業(yè)務部門的績效評估完全就是以銷售業(yè)績?yōu)橐罁劷鹨彩侵苯优c銷售業(yè)績掛鉤。因此年終的評估相對來說比較簡單，就是對銷售額完成情況的統(tǒng)計和回顧，沒有復雜的表格。業(yè)務三部負責的是華東地區(qū)的業(yè)務，由于今年夏天華東地區(qū)遭受了史無前例的洪水災害，使銷售額受到了嚴重影響。盡管部門上下齊心合力，費盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務，可其他部門全都是超額完成任務，這樣，大家今年的獎金算是泡湯了。案例3強迫分布的結果F公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都悄悄不安。由于F公司采用的是強迫分布法，即每個部門中A、B、C、D、E5個等級各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門內的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情．特別是該把誰評為E等確實很難辦．需要煞費苦心斟酌許久。結果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我們部門大家表現得都很不錯，只是上面規(guī)定每個部門必須要有15％的人被評為E等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒有辦法?！眴T工們更是在內心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結果應該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品?？冃гu估，是我們所熟悉的一個詞匯。在不同的組織中，我們都在進行著績效評估。有時它可能一點兒都不重要，人們對此敷衍了事，走走過場；有時它似乎又變得命運攸關，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有的好事都與它聯系到一起，甚至有時它還會成為激發(fā)矛盾的導火索。人力資源部門在設計、策劃和組織績效評估的過程中煞費苦心，而最終的結果是不得不去反復催促那些直線經理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。而直線經理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費時間去做這件事情。由于績效評估而引起的爭執(zhí)、糾紛、抱怨也愈來愈多，擺在面前的事實使我們不得不去思考，績效評估，到底出了什么問題?很顯然，許多事實已經表明，績效評估的結果已經遠悖于我們的初衷。為什么會這樣呢?我們需要對績效評估進行重新反思。二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估如果說績效評估是一件很容易做的事情，或者說是一件讓人喜歡的事情，那么我們不必花費太多的力氣就可以上企業(yè)從這件事情中受益。而事實是管理者和員工從心里都不太喜歡這件事情，績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當一個人知道自己將要被別人評價時，或者當一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是—個評價與被評價的過程，所以由此而產生的焦慮就是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避，甚至冷漠而對。卷入到績效評估中的不同群體都會對評估產生焦慮，但他們感到焦慮的原因有所不同。被評估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。人們不喜歡績效評估的另一個原因是他們沒有意識到這件事情的必要性與重要性。許多管理者對績效評估持懷疑態(tài)度，他們始終在問：績效評估對我們到底有什么用?包括被評估者也常常不清楚績效評估的作用。當人們不清楚一件事情對自己有什么好處的時候，他就很難喜歡這件事情，尤其是這件事情要花費很多時間和精力而又不能確定這件事情給自己帶來什么好處時，人們通常采取的行動就是回避。(一)被評估者的焦慮與回避績效評估對于被評估者來說常常是引起焦慮的一件事情，這往往是由人的一些心理觀念決定的。例如，人們的內心常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績效而遭受打擊，俗話說，“槍打出頭鳥”。人們也常常擔心一次不良的績效記錄不僅會帶來目前的懲罰，往往還會在自己的主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的評估，甚至會影響整個個人職業(yè)生涯。被評估者的焦慮常常表現在幾個方面：(1)由于蒙在鼓里而帶來的擔心。在很多企業(yè)的績效評估當中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標準，沒有機會了解到自己的工作結果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望。這就讓被評估者感覺自己是否能在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效評估的標準是捉摸不定，不知道自己到底該做到什么程度才算好。(2)對批評或懲罰的焦慮。很多員工害怕評估，主要是因為擔心評估的后果。平常可能有些事情做得并不能夠讓經理完全滿意，因此到了評估的時候就擔心主管人員會來個秋后算賬。很多員工都有不愉快的評估經歷。例如，有個公司的評估標準幾乎完全是采用倒扣分形式的。對員工績效的每個方面，并沒有給出做得好是什么樣標準，而給的全是怎樣做是不好的標準，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。結果是按照扣分的情況進行罰款或扣獎金。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍感焦慮。(3)害怕自己的弱點暴露出來。即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。任何人都害怕自己的缺點或弱點被別人知道，而評估恰恰提供了這樣的機會。如果對評估的結果沒有相應的保密措施，使其散布的范圍過廣，就會給某些被評估者帶來不必要的傷害。(二)主管人員的焦慮與回避主管人員在績效評估中常常充當評估者的角色，是績效評估的主要實施者。如果沒有主管人員的積極參與，績效評估也就無法開展了。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到評估中來，在他們的內心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。他們不喜歡績效評估通常會有幾個方面的原因：(1)認為這件事情沒有意義。很多主管人員都認為，在績效評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。因此，在他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是—件多余的事情。的確，也許他們經歷了—些設計得不好的績效評估過程，從這些績效評估中，他們并沒有獲得任何益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。(2)擔心由于這件事情會與員工發(fā)生沖突。在對人評估的過程中，難免有時會意見不一致。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的評估有時會引起員工的爭論，或者評估結果會在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。他們常常把績效評估看做一種對立的過程，在這種過程中員工與主管人員處在對立的地位上。當把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產生焦慮。三、為什么需要績效管理雖然很多人不喜歡績效評估或者對績效評估存在一些誤解，但我們仍然需要對績效進行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以解決我們所需要的一些問題，并能給我們帶來益處。(一)組織為什么需要績效管理從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業(yè)務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構成了業(yè)務單元目標的達成，組織的整體目標是由各個業(yè)務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下這些問題：(1)組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。(2)組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產出，及時發(fā)現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。(3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。一方面，通過人員的調配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和發(fā)展，增強組織的整體實力。績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現阻礙目標達成的原因?？冃гu估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。（二）管理者為什么需要績效管理管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務單元或者團隊來實現自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：(1)管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。(2)管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現。(3)管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。(4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現在團隊中哪些事情運行良好，哪些事情出了問題等等，也有關于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌驅冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。(三)員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。然而，當我們很好的理解了員工對工作的內在需要之后，就會發(fā)現績效評估與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢?【關鍵提示：需求層次理論】關于人的需要，美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個層次：生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護、避免恐懼和焦慮。社交的需要是指人們要求與他人建立感情關系，希望得到他人的認可。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。自我實現的需要是指人們追求實現自己的能力或潛能，并使之完善化。員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現。例如，當一個員工發(fā)現自己的上司今天對自己的臉色不好看時，往往會認為是內己的工作表現不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為他，而是因為在上班的路上與別人吵了—架。再比如說，一個員工發(fā)現自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀?員工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。四、績效管理中存在的問題(一)績效管理的觀念與定位錯誤績效評估是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效評估，在許多人眼前浮現的是一堆各種各樣的表格。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據這些表格做出一些人事決策，也會發(fā)現很難操作，因為表中所提供的信息往往很模糊或不準確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于是，績效評估往往與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。其實，出現這樣令人痛心的結果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效評估這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃гu估只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與評估相關聯的整個績效管理過程。傳統(tǒng)的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。表1-1績效管理與績效主評估的區(qū)別績效管理績效評估·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評價由于對績效管理的片面認識，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯系起來。而且，績效評估僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。(二)績效管理的系統(tǒng)設計問題重重在績效管理的系統(tǒng)設計方面，也存在許多問題。最大的一個問題是，單方面強調對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。由于不能將績效評估置于整體的績效管理過程中加以考慮，因此在對績效的評估過程中常常會出現很多沖突和矛盾，例如對績效評估的定位和價值的曲解、評估者的偏差、被評估者的抵觸情緒等，而這些矛盾沖突往往是由評估之前的工作中出現的問題所導致的。評估之前的工作對于評估的效果至關重要，績效目標的設定和績效計劃使評估中的不同群體評估者和被評估者)能夠對評估的目標和標準達成共識，避免沖突。工作過程中對績效信息的收集和記載使用古時有足夠的充分依據，保證評估結果的客觀性?！景咐侩y以填寫的評估表康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領導提出要對員工的績效進行一番評估。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設計出了評估的表格，評估表中主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。但是在主管人員填寫評估表格時，卻遇到了困難，因為表中的很多內容，他們感到無法填寫。首先是員工的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標清晰地確定下來，因此在對業(yè)績進行評估時很難判斷做到什么程度算是“基本達到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標準，其他人員基本上沒有什么客觀標準可言。對于工作態(tài)度方面的評估就更加固難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個月的一點記憶，前面10個月的工作表現的印象已經十分模糊，那么對工作態(tài)度的評估就更是完全憑借主觀印象了?？上攵@樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說依據它來做一些重要的人事決策了。其次，在績效管理系統(tǒng)的設計方面另一個突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。在績效管理過程中，管理者和被管理者有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效管理系統(tǒng)的設計中應充分考慮的。例如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調性，能夠在工作過程中評估員工的績效和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設性的反饋，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。再次，在績效管理系統(tǒng)的設計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標準設定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對評估標準的設定主觀性程度過高。另外，在績效管理系統(tǒng)的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效評估的結果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。在有些組織中，評估結果的應用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發(fā)放等，使評估成了激發(fā)矛盾的工具。僅僅將評估作為獎金發(fā)放或工資調整的工具，這是對評估結果的片面應用，人們會將評估與利益分配聯系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，忽視了績效的改進與提高，績效管理的真正目的也沒有達到。很多組織忽略了評估結果應用的重要性，因此也忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓，為團隊績效和組織績效的改進而采取相應的行動，等等。（三）績效管理過程中缺乏達成共識的目標與績效標準績效管理過程中存在的問題是，在績效評估之前，評估者與被評估者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。這主要體現在被評估者不能清晰地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法?！景咐啃≈艿姆瘩g小周是實力公司總經理的秘書，她的日常工作主要是幫助總經理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。在年終評估時，總經理對小周的工作績效打了一個較低的分數，原因是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。小周在起草文件時常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數方面，有的時候寫得太少，有的時候又寫得太多。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結果不公平，于是她對這個評估結果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒有人告訴我工作的標準?！笨冃藴什皇窃谌温氄唛_始工作前預先制定，而是在評估時才確定，這就導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。(四)評估者在績效考核中的誤區(qū)多多評估者并不是對被評估者績效信息的最有效的觀察者，這是績效評估中的一個大問題。在某些情況下，被指定為評估者的人對被評估者來說并不是最有力的評估者。例如，上級往往充當下屬的評估者，當被評估者對其他部門提供工作產出時，作為他的上級并不能最有效地評估他在這方面的工作績效，因此他的這部分績效應該由接受他的工作產出的對象來評估。評估者沒有經過績效管理培訓，對績效評估帶有一些偏見和錯誤。關鍵提示：評估者常常發(fā)生的偏見和錯誤1、光環(huán)效應由于被評估者在一個品質上表現得比較優(yōu)秀，結果評估者在對其進行評估時對他的其他品質也都做出了比實際水平高的評價。出現光環(huán)效應的原因是評估者犯了邏輯錯誤，混淆了不同評估維度的含義。例如，一個被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認為他很可靠，但有的評估者進而推論認為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個人私利，這種推論就沒有依據，犯了光環(huán)效應的錯誤。2、趨中效應傾向于將被評估者所有的品質都評為平均或接近平均的水平。在1分—5分的評估標準中，常常將被評估者評估為3分。3、過于苛刻傾向于將被評估者評估為低于平均水平。4、過于寬容傾向于將被評估者評估為高于平均水平。5、近因效應評估中較多受到被評估者最近的行為表現影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現。6、首因效應評估中較多受到對被評估害的第一印象影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現。7、推理錯誤在進行績效評估時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推斷出這名員工的績效一定很好。另外，評估者對于如何與下屬溝通績效目標和如何進行績效反饋面談也缺乏知識和技能，造成不能有效進行關于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理。(五)組織對績效管理的觀念和行動認知失誤從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設定績效目標和績效評估的重點。在設定具體的業(yè)務單元或個體的績效指標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。另外，沒有能夠將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題?？冃Ч芾響撌敲總€管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。如果一個組織重視對績效進行管理和評估的行為，它就應該對認真實施績效管理的行為加以強化和鼓勵。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化，例如對認真的評估沒設獎勵。五、績效管理的關鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者生產力?？冃Ч芾碇杏袔讉€關鍵要素：(1)關注與目標相關的工作職責及貢獻、產出?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標導向性，所有的績效評估關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現，任何工作目標之外的員工表現將不作為績效評估的依據。(2)開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作貢獻與產出的評估、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解與承諾。在契約當中，需要明確規(guī)定以下內容：·1、員工的工作目標以及該員工的工作對整個組織目標的意義和影響?！?、期望員工完成的工作職責?！?、員工的工作應該達到的標準?！?、以何種方式衡量績效。(3)績效評估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。在績效評估之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評估的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。六、關于績效管理，我們應該反思的問題既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那么設計和實施有效的績效管理系統(tǒng)就需要組織中的高層管理者、業(yè)務單元的運作者、直線經理、員工、人力資源部門共同思考的課題。在績效管理中承擔不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。（一)高層管理者應該回答的問題在績效管理系統(tǒng)的建立和實施過程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績效管理的政策，指引著績效管理的方向。從高層管理者的角度應該關注和回答的問題有：—1、我們的組織應該采用什么樣的績效管理政策?—2、我們應該鼓勵什么樣的績效，是鼓勵結果還是鼓勵過程中的努力?鼓勵個人的績效還是鼓勵團隊的績效?—3、組織如何才能知道每個業(yè)務單元(BusinessUnit)的工作做得更好，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻?—4、在不同的管理層次上應該做出哪些與績效有關的決策?(包括員工發(fā)展計劃人事變動決策、獎懲等)—5、在不同的管理層次上應該提供哪些信息、資源以支持有效的問題解決和決策?—6、如何發(fā)現業(yè)務單元的小團體主義行為?應采取什么樣的行動來制止這樣的小團體主義行為?—7、組織應該如何支持和強化業(yè)務單元之間的合作行為?—8、績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯系起來?如何與組織短期的運營過程聯系起來?—9、組織應該如何就長期目標、短期目標和基本的組織價值理念與組織成員進行溝通?—10、員工的價值觀念和組織的價值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現和測量出來嗎?—11、組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應該做哪些工作?—12、組織應該如何使用績效評估的數據和信息?—13、組織應該如何通過薪酬或其他方式對員工的績效進行獎勵?—14、組織應該為不同員工分別提供什么樣的發(fā)展機會?（二）業(yè)務單元的運作管理者應該回答的問題業(yè)務單元的運作管理者在組織目標分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。作為業(yè)務單元的運作管理者主要應該思考和回答以下這些問題：—1、公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的業(yè)務單元?—2、你是如何向下屬傳達和強調業(yè)務單元的工作目標的?—3、如何才能知道員工對工作單元的目標的理解和接受程度?一4、對不同層次和從事不同工作的任職者應該提供哪些關于組織和工作的信息?一5、應設立什么樣的績效標準來衡量工作單元和任職者的工作有效性?—6、你怎樣獲得工作單元的經理之間的合作，又怎樣支持和促進這樣的合作?—7、你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度?(三)評估者應該回答的問題不同層次的管理者對員工進行管理和評估，他們是評估中主要的評估者，因此他們應該思考和回答評估中一些具體的操作性問題。如：—1、下屬(被評估者)的工作目標是如何設定的?—2、下屬(被評估者)的工作是如何組織的?—3、下屬(被評估者)的績效標準是如何建立的?—4、你為下屬(被評估者)提供了什么訓練和指導?—5、下屬(被評估者)的工作進度安排是怎樣的，你為他們的工作進度安排施加了什么影響?—6、你怎樣幫助下屬(被評估者)提高他們的工作績效?—7、你怎樣得到充分的與工作有關的信息并把它們傳遞給下屬（被評估者)以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務?—8、解決新的不尋常問題時，創(chuàng)新的方法和程序應如何建立?—9、你在獲取資源以完成業(yè)務單元的工作任務時應如何爭取更高層領導者的支持?—10、組織采取了什么行動提高你評估下屬(被評估者)績效的技能?—11、你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識和技能了嗎?—12、你是怎樣形成和推動部門中的團隊精神與合作的?—13、你是怎樣意識到那些影響下屬(被評估者)績效的問題的?—14、你給了下屬(被評估者)什么樣的機會來討論他們的觀點、目標和問題?—15、你怎樣獲得下屬(被評估者)的信任與支持?—16、你怎樣提高下屬(被評估者)的工作滿意度?—17、你的評估對下屬(被評估者)的報酬有什么樣的影響?—18、你怎樣幫助下屬(被評估者)成長和發(fā)展?（四）被評估者應該回答的問題被評估者在績效評估的過程中也不應該是完全被動的地位。被評估者對如下問題的回答也可以反映出績效管理系統(tǒng)的有效性?！?、你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息?—2、你怎樣準確地知道自己應該做什么、應該做得多好、應該在什么時候完成工作?—3、你怎樣判定評估者(你的直接主管)知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效?—4、你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標?—5、你怎樣使上司(評估者)認識到并且注意和接納你的觀點和建議?—6、你怎樣使上司(評估者)相信你能夠勝任分配給你的工作任務?—7、你有什么樣的機會參加到影響你績效的決定之中?—8、你的上司(評估者)或者組織是如何提高你的工作滿意度?—9、你的上司(評估者)如何鼓勵工作單元中成員之間的合作?—10、你有什么樣的機會設立自己的績效標準或者影響你的績效標準的設立?—11、你的同事怎樣幫助你完成工作任務?—12、你的上司或組織是否有效地利用了你的知識和技能?—13、績效評估怎樣幫助你成長和發(fā)展?—14、你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關系?—15、你的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃是怎樣建立和運作的?一16、從你的工作當中，你如何得到尊重和認可?(五)績效管理系統(tǒng)的設計和實施者應該回答的問題績效管理系統(tǒng)的設計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設計績效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部門來設計和實施的。作為設計和實施者，應該考慮和回答的問題是：—1、你怎樣判斷什么樣的工具和程序對組織來說是最好的?—2、你怎樣決定由誰來進行評估、使用什么樣的表格、采用什么樣的程序?—3、你提供了什么樣的有關績效管理的培訓?—4、你采取了什么方法提高員工的工作滿意度?—5、你怎樣改善組織中的信息流的質量和數量?—6、工作中的不滿意是怎樣被識別并且使問題得以解決的?—7、員工的績效信息如何被保密?—8、你怎樣將工作要求和報酬之間聯系起來?—9、你怎樣將員工的績效結果與提高報酬、發(fā)放獎金以及其他形式的報酬聯系起來?一10、績效評估結果如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員、解雇等人事決策聯系起來?—11、如何將工作績效與培訓的機會聯系起來?—12、組織是如何關注員工的職業(yè)生涯發(fā)展的?第二節(jié)績效管理的定位一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也成為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢差異化的產品或服務成本領先差異化的產品或服務成本領先價值生產力公司形象以組織為中心的結果價值生產力公司形象以組織為中心的結果以員工為中心的結果以員工為中心的結果態(tài)度動機勝任力態(tài)度動機勝任力人力資源管理的基礎人力資源的甄選與開發(fā)性工作工作分析人力資源規(guī)劃安全與健康培訓與發(fā)展薪酬體系績效管理招聘與選拔人力資源管理實踐人力資源管理的基礎人力資源的甄選與開發(fā)性工作工作分析人力資源規(guī)劃安全與健康培訓與發(fā)展薪酬體系績效管理招聘與選拔人力資源管理實踐圖1-2人力資源管理與企業(yè)的競爭優(yōu)勢一個企業(yè)獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質量更好的產品或服務，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產品或服務，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產品或服務。簡單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產品或服務。愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產生有強烈的影響。一項研究考察了35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產力水平。主要考察的是企業(yè)的員工激勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結果表明人力資源管理水平與企業(yè)的生產力水平之間有著強烈的正相關關系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出一個標準差，生產力水平就高出5個百分點。二、績效管理：人力資源管理的核心既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢?由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并且分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據核心的地位，起到重要的作用。三、績效管理系統(tǒng)的主要目的·1、定義和溝通對員工的期望?！?、提供給員工有關他們績效的反饋?！?、改進員工的績效?！?、將組織的目標與個人的目標聯系起來?！?、提供對好的績效表現的認可準則?！?、指導解決績效問題?！?、使員工現有的工作能力得到提高?！?、使員工在未來的職位上得到發(fā)展?！?、提供與薪酬決策有關的信息?！?0、識別培訓的需求?！?1、將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯系起來。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的?；蛘?，當一套績效管理系統(tǒng)建立時，主要是為了某二三個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現其他的目的。四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關系(一)績效管理與工作分析工作分析是績效管理的重要基礎。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產出，據此制定對這個職位進行評估的關鍵績效指標，按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據。(二)績效管理與薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬(PayforPosition)、以績效決定薪酬(PayforPerformance)和以任職者的勝任力決定薪酬(PayforPerson)的有機結合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。(三)績效管理與人員招聘選拔在人員招聘過程中，或對人員進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛質”部分所進行的，側重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現出來的行為特征。而績效評估則是對人的“顯質”的評估，側重考察人們已經表現出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，例如一些評定量表，但目的有所不同，因此應該區(qū)分開來。值得說明的是，為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。(四)績效管理與培訓開發(fā)由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效評估之后的重要工作。在績效評估之后，主管人員往往需要根據被評估者的績效現狀，結合被評估者個人發(fā)展愿望，與被評估者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。第二章績效管理的基礎人力資源管理系統(tǒng)中績效管理的基礎如圖2—1所示。從圖中我們可以看到，要想進行有效的績效管理，就必須做好兩項重要的基礎性工作，—項是目標管理，另一項是工作分析。在本章中，將會對這兩頃工作中的關鍵內容和操作過程進行介紹。第一節(jié)目標管理一、目標管理的基本內涵“目標管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。德魯克認為，并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。他認為，“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，那么這個領域的工作就會受到忽視。因此管理者必須通過目標對下屬進行管理。當組織的高層管理者確定了組織的目標后，必須對其進行有效分解，轉變成為部門以及個人的目標，管理者根據分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內容是一致的。所謂目標管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。目標管理的指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的情況下，人們能夠對自己負責。它的鮮明特點可以概括為：第一，重視人的因素。目標管理是一種參與性、民主性、自我控制性強的管理制度，也是一種把個人的需求和組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級和下級的關系是平等、尊重、互相信任和支持的，下級在承諾目標和被授權之后需要自覺、自主和自治。第二，建立目標鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各部門、各員工的分目標。在目標分解的過程中，權力和責任已經明確。這些目標方向—致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)—的目標。只有每個人完成了自己的分目標，組織的總目標才能完成。第三，重視結果。目標管理以目標制定為起點，以目標完成情況為終點。工作結果是評估目標完成情況的依據，成為評估工作的惟—依據。至于完成任務的具體過程和方式，上級并不做過多的干預。因此在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。二、目標管理的優(yōu)越性設置目標進行管理至少有以下這些優(yōu)越性：(1)說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標。(2)因為強調結果而不是任務，因此有助于改進計劃工作。(3)管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。(4)目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤做出反應。(5)通過目標管理可以改善上下級之間的關系。(6)目標為各個管理層評估各自的績效提供了參考。(7)鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。三、目標管理的基本程序（1）目標的設置目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為4個步驟：第一步，預定目標。這是一個暫時的、可以改變的預案。這個預定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準。無論采用哪種方式，目標必須由上下級共同商量確定。而且，領導必須根據企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。第二步，重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，因此預設目標之后需要重新審視現有的組織結構，根據新的分解目標進行調整，明確目標責任者和協(xié)調關系。第三步，上下級達成目標共識。在確定下級的目標之前，上級要明確組織的規(guī)劃和目標，然后才有可能商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。分目標要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急．以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工和團隊的分目標協(xié)調一致，共同支持組織總體目標的實現。第四步，上級和下級就實現各項目標所需的條件和目標實現后的獎懲達成協(xié)議。分目標制定后，要賦予下屬相應的資源配置權力，實現責權利的統(tǒng)一。在設置目標的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標是好的目標。判斷一個目標是否是好的目標，可以參照表2—1所示的標準。表2-1恰當的目標與不恰當的目標不恰當的目標恰當的目標（smart法則）·以過程或活動的形式來表述·1、以最終結果來表述·無法完全實現，沒有具體的完成目標的期限·2、在確定的時間內可以完成·對期望達到的目標定義得模棱兩可·3、確切的目標完成形式·理論化或理想化·4、從公司管理的實際出發(fā)·沒有真正的結果·5、對公司成功很重要·或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復雜·6、盡可能的用數量最精確的說明·重復、一項陳述中包含兩個或多個承諾·7、一項陳述只限于一個重要的承諾·缺乏對改進的要求關鍵提示：設置可以評估的目標我們在設置目標的時候，應該盡量使目標可量化可評估。表2—2將一些可以評估的目標和不可評估的目標進行了對照。不可評估的目標可以評估的目標·獲得較高的利潤·在本年末實現利潤15%·提高生產部門的生產率·在不增加費用和保持質量水平的情況下，本季度的生產率比上季度增長10%·保證產品的質量·產品抽查的不合格率低于3%·主管人員增加與下屬的溝通·主管人員每周花費在與每個下屬人員溝通的時間不少于2個小時·維持電腦網絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性·由于技術問題網絡中斷的次數每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內恢復正常（二）實現目標過程的管理目標管理強調結果，強調自主、自治和自覺。但是，這并不等于說領導可以放手不管，相反，由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此，領導在目標實施過程中的管理不可缺少。首先是要進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋的渠道自然的進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的程序，修改原來的目標。(三)總結和評估達到預定的期限后，下屬首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起評估目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新的循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。成功實施目標管理的組織在績效評估過程中常常進行如下步驟：(1)員工個人對其在組織中的職位進行書面說明或修正，明確責任和職責范圍。(2)員工和他的上級共同審查職位說明書，以便該書面文件正確反映員工對結果應負的責任。(3)員工獨立制定在今后半年內的工作目標，這些目標以其責任和職責范圍為基礎。(4)直接上級和員工面對面地審查這些目標，并在如下方面達成共識：1)目標可以實現。2)目標體現員工對現有績效的改進和提高。3)目標與上級的目標相關。4)目標的結果可以衡量。(5)為了能夠正確評估目標結果，上級和員工共同制定數量化的評估標準。(6)責任范圍、目標、優(yōu)先次序、完成時間和標準都應有書面記載，以便有關方面對此有明確的了解，明確各自的承諾。(7)半年之后，根據所設定的目標，上級對員工的績效進行正式評估，并考慮員工的個人發(fā)展問題。(8)上級根據員工的工作績效和發(fā)展?jié)摿λ麄冞M行評估。(9)重新設置目標，進入下一個循環(huán)。四、對目標管理的檢視為了確保目標管理真正能夠發(fā)揮它所應有的作用，還需要認真仔細地對目標管理進行檢視，具體標準見下：(1)目標是否體現工作的主要特征?(2)目標是否太多?如果目標太多，能否合并一些目標?(3)目標是否是可以檢驗?也就是在完成目標的周期結束后，能否判斷自己的目標是否已經實現。(4)目標是否明確？1)數量指標(完成工作的數量如何)。2)質量指標(工作結果應達到什么樣的質量標準)。3)時間指標(完成目標的期限)。4)成本指標(完成目標的成本應控制在什么樣的范圍內)。(5)目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性?(6)目標中是否包括：1)目標的改進2)個人發(fā)展規(guī)劃(7)個人的目標是否與組織的目標相一致，并且與其他個人的目標不發(fā)生矛盾沖突?(8)是否就目標與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通?(9)是否有短期目標?(10)有關目標的基本假設是否明確?(11)目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式?(12)在實行目標管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施?(13)實現目標是否具備足夠的資源和權限?(14)希望實現目標的人是否有機會提出他們的目標建議？（15）上級或組織對分配給員工的目標是否有控制力?第二節(jié)工作分析一、職位描述是績效管理的基礎(1)職位描述是影響績效行為最直接的因素員工的績效是員工外顯的行為表現，這種行為表現受很多因素影響，有的因素是比較深層的因素，有的因素是比較直接的因素。影響人的行為績效的內在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內在動力因素，其次是價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。一個組織的觀念、哲學等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響績效行為的因素。因此要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。(2)職位的特點決定了績效評估采用的方式采取什么樣的方式進行績效評估是我們進行績效評估的準備工作時所需要解決的一個重要問題。績效評估的方式主要包括由誰進行評估、多長時間評估一次、績效評估的信息如何收集、采取什么樣的形式進行評估等。對不同類型的職位采取的績效評估方式也應該有所不同。例如，有的職位是由主管人員下達任務指標并一步一步進行控制，那么其任職者的工作績效應該主要由主管人員進行評估；而有的職位的工作性質是較多與客戶打交道，那么對其任職者的丁作績效的評估就需要考慮客戶的評估而不是僅僅由主管人員進行評估。再比如說，有的職位的工作成果在比較短的時間內就可以表現出來，對其任職者的績效評估就可以使用比較短的周期；而有的職位的工作結果需要比較長的時間才能表現出來，那么對其任職者的績效評估就需要采用比較長的周期。(3)職位的描述是設定績效指標的基礎對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的。雖然從目標管理的角度，一個被評估者的關鍵績效指標是根據組織的戰(zhàn)略目標逐漸分解而形成的，但個人的目標終究要依據職位的關鍵職責來確定，一定要與他的關鍵職責密切相關。職責是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現的是任職者所要從事的核心活動。目標則經常隨時間而變化，一個職位的工作職責可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標則可能每年都不同。例如一個銷售經理，他的工作職責可能是“通過銷售產品獲得銷售額和市場占有率”，而他去年的銷售額可能是20萬，市場占有率達到30％，今年的銷售額可能就是35萬，市場占有率達到35％。對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位，如秘書、會計等，他們的工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就更需要依據工作的核心職責。例如，對一個秘書來說，她的核心工作職責和關鍵績效指標如表2—3所示：表2-3秘書的工作職責與關鍵績效指標工作職責關鍵績效指標1、錄入、打印各種文件（文字材料）·錯誤率·時效性（是否在規(guī)定時間完成）·客戶（授予任務者）滿意度2、起草通知、日常信件管理·主管人員滿意程度·工作的獨立性（是否需要主管人員進行個性和指導）3、為出差人員安排旅程·時效性和準確性·客戶（出差）人員滿意度4、安排會議·會前準備是否周到·會議過程中突發(fā)問題處理二、職位描述的方法——工作分析既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢?這就是工作分析。(1)什么是工作分析運用系統(tǒng)性的方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權限，工作中與組織內外的他人的關聯關系，對任職者的基本要求等。通過工作分析，可以使各個職位的工作職責清晰化，大家就不會互相推卸責任；責任的清晰化也會帶來工作效率的提高；可以根據各項工作職責對一個任職者的工作績效進行評估；對人員進行招聘和任用時，也會非常清楚具備什么樣素質的人能夠勝任工作。一個組織中會有各種各樣的職能，例如生產、銷售、財務、人事、研發(fā)等等，這些職能需要由各個職位上的人來承擔，工作分析就是將組織中的各項職能有效地分解到各個職位上。針對每一個職位，明確地規(guī)定它的目的或使命，規(guī)定該職位所承擔的各項職責與所需完成的各項任務，并針對其職責和任務規(guī)定相應的績效標準，明確各個職位與組織內外其他單位和個人所發(fā)生的關聯關系，規(guī)定各個職位的權限，確定職位任職者的基本要求。工作分析是一項對事物進行分解的活動。分解就是將事物拆分成各個組成部分，同時研究這些組成部分是怎樣構成整體的。因此，工作分析不僅僅關注構成整體的各個組成部分，即各個職位，同時關注各個職位之間的相互關系、各個職位與整個組織的關系、它們在整個組織中的地位和作用以及組織與其中的各項工作之間不斷變化的關系。通過工作分析對職位的有關信息進行描述，不但可以為績效管理提供基礎，還可以為人力資源管理工作中的很多方面提供幫助。工作分析在人力資源管理中具有基礎性作用，它與績效管理有著密切的關系。它們之間的關系可見圖2—3所示。從圖2—3中可以看出，根據工作分析提供的與工作有關的信息，一方面可以分析出任職者的一些主要任職資格，另一方面可以把工作目的、職責、任務等轉化成關鍵績效指標。根據任職者的任職資格，可以設計或選擇各種選拔測評指標對人員進行評估；根據關鍵績效指標可以進行績效評估與管理。而一個被選拔錄用的人員工作了一段時間之后他的績效表現又可以作為驗證當初的選拔是否有效的依據，即如果一個人在選拔評估時表現出能力和潛力，在實際工作中的績效表現確實很好，那么就說明選拔是有效們．反之則要對選拔的有效性產生懷疑。(2)工作分析的結果通過對所收集來的信息進行整理和分析，工作分析所輸出的結果就是各個職位的職位說明書。職位說明書基本上可以包括兩大部分：職位描述和任職者要求。職位描述主要表達的是任職者實際從事的工作和責任、這些工作的流程、與組織內外的關聯等關于工作本身特性的信息；任職者要求則是根據職位描述所提出的對職位任職者的基本要求，例如任職者應具備的知識、能力、教育培訓等，以及其他方面的要求。對績效管理來說，主要利用的是工作分析所提供的職位描述，其中最重要的有以下方面：(1)工作職責和任務。工作職責和任務是指一個職位所承擔的職責以及為實現這些職責所要求完成的任務。例如，招聘主管的工作是招聘合適的工作人員，使用人部門能及時用到合適的人員。為了實現這樣的職責，招聘主管所要完成的工作任務就是制定招聘計劃、找到候選人的來源、對可能的候選人進行識別、向用人部門推薦合適的候選人、辦理人員試用的手續(xù)等等。工作職責和任務是對任職者的績效進行管理的基礎和依據，對任職者績效的評估主要就根據他在這些工作職責和任務上所產生的結果進行，將其實際完成的工作結果與目標的要求相比較，就可以得出其績效水平。(2)各項職責和任務所占工作時間的比重。是指假設在所有的職責和任務上花費的時間總和為100%，那么各項職責和任務所占時間的百分比分別是多少。例如，對營銷主管這一職位來說，制定促銷活動計劃的職責所占的比重為30%，對營銷人員進行培訓的職責所占的比重為25%，與分銷商和客戶進行聯絡溝通的職責所占的比重為40%，撰寫報告所占的比重為5%。那么就績效進行評估的權重就應該參照職責和任務的比重。(3)與組織內外其他部門和人員的關聯關系。指該職位主要與組織內部哪些部門和個人發(fā)生關系，與組織外部哪些部門和個人發(fā)生聯系。例如，一個外企招聘主管在公司外部需要同當地的外企服務總公司、政府的人事部門、人才中介機構等發(fā)生關系，而在公司內部則需要同各用人邪門以及人力資源部中負責其他職能的同事發(fā)生聯系。工作關聯關系表明了任職者工作結果的輸出方向，那么在對其工作績效進行評估時，接受其工作結果的對象就有權力對其結果進行評估。三、如何得到準確的職位描述信息既然職位描述信息對績效評估如此重要，那么怎樣才能得到準確的信息呢?（1)由誰來收集職位描述信息工作分析的過程是一個收集工作信息的過程。收集工作信息的方法多種多樣，能夠收集工作信息的人也有各種不同類型的人。一般來說，通常有3種類型的人可以收集工作信息，即工作分析專家、工作任職者和任職者的上級主管。工作分析專家可以來自于組織內部，通常是人力資源部門或業(yè)務流程研究部門；也可以采自于組織外部的專業(yè)機構。無論來自組織內部還是組織外部，這些工作分析專家都有一個共同的特點，就是他們都經過專門訓練，能夠系統(tǒng)地收集和分析工作信息。他們一般都接受過一種或幾種工作分析方法的訓練，通常采用訪談或觀察的方法來收集工作信息。工作任職者是最了解工作內容的人，他們有可能提供關于工作的最真實可靠的信息。他們能夠描述工作實際上是怎樣做的，而不是工作應該怎樣做。參加工作分析的工作任職者必須是自愿的，這樣他們在工作分析中才有比較高的動機、興趣和參與熱情；而且必須具有比較好的口頭交流能力、閱讀和書面表達能力。任職者的上級主管監(jiān)控任職者從事工作，他們有機會觀察任職者的工作，能夠客觀地提供工作信息。使用任職者的上級主管收集工作信息的一個前提是他們在工作中與工作任職者有密切的關系，能夠提供關于其下屬工作的全面信息，他們很清楚地知道其下屬做了些什么，并能對下屬的工作做出相應判斷。然而，任職者的上級主管往往傾向于從任職者“應該怎樣做”的角度去描述任職者的工作，而不是從任職者“實際上怎樣做”的角度去描述任職者的工作。通常，任職者的上級主管并不作為主要的工作信息收集者，而是對已經收集來的工作信息進行檢查與證明。在收集職位描述信息時要時刻注意的一點就是不管是由任職者本人還是由任職者的上級主管來收集信息，都是在對一項工作進行分析，而不是對具體的某個任職者進行分析，任職者實際工作做得好壞、多少都不應成為影響職位描述的因素。同一個職位可能有多個任職者，每個人工作的方法可能有所不同，但最終所得出的職位描述應該是相同的，因為這是同一個職位。為了保證這一點，通常在收集了原始信息之后需要進行加工整理。(2)收集職位描述信息的要領各種不同的目的收集職位信息的要求是不同的。例如，為了招聘而收集職位信息主要是要得出任職者的知識、能力、資格等各方面的要求。而為了績效管理而進行的職位描述主要關注的是工作職責和任務，以及這些工作的產出和輸出方向。因此為績效管理而收集職位描述信息時應注意的問題是：1.準確使用描述行為的動詞在描述職責和任務的時候，比較常見的一個毛病就是總用“負責……”、“管理……”這樣模糊的動詞。比如說一個人“負責計算機房的管理”，其實他只是一個管理員，負責保管計算機房的鑰匙，每天為上機的同學開門、鎖門，另外打掃房間的衛(wèi)生，而機器設備上的問題他是不負責的。在描述職責和任務時，比較規(guī)范的方式是“動詞”十“賓語”的形式，必要的時候為了說明得更清楚，可以附加上為了達到什么結果或目的是什么。因此，在描述職責的時候，一定要使用最貼切的動詞，使之能夠準確描述任職者的行為。例如，下面一些描述就是貼切的?！颁浫?、打印文件?！薄笆占c提供關于競爭對手的信息資料?！薄疤峁┙鉀Q客戶問題的建議?！薄安少?、發(fā)放辦公用品?！薄鞍才疟崋T對辦公區(qū)進行育潔?！薄案倪M郵件分揀設備?！薄捌鸩莺贤图t頭文件?！薄案鼡Q和安裝照明設備?！薄芭嘤柨蛻舴諢峋€值班人員?！薄白珜懯袌鲱A測與分析報告。”2.注意對工作流程和信息流的分析有了“動作”十“動作對象”這樣的職責和任務描述，我們就清楚地了解了工作內容。為了對任職者的績效進行評估，還必須弄清楚這些行為的增值產出是什么，輸出的方向怎樣，因此必須對工作流程和信息流進行分析。例如一個秘書的工作職責是“錄入、打印文件”，對這項職責進行流程分析如圖2—4所示。圖2—4工作流程分析示意圖根據這個工作流程和信息流分析，我們可以看到秘書的增值工作產出是將原始文件變成“準確無誤的電子文件以及清晰的打印稿”，那么對她的工作績效進行評估時就可以對這個輸出結果進行評估，同時輸出對象可以作為結果的評估者。關鍵績效指標的設定第一節(jié)基本概念一、績效管理中的難題在許多企業(yè)中，進行績效管理遇到的一個很實際性的問題就是很難確定客觀的量化的績效指標。人們普遍感到，對于生產型或銷售型的工作，比較容易設定量化的評估指標，可以較為客觀地進行評估，而對于某些職位來說，進行績效評估則比較困難。為什么對于有些職位來說進行績效評估特別困難?(1)績效評估的結果并不總是很清晰。對許多團隊或個人來說，績效的結果是什么并不十分清楚，人們并不知道工作的產出是什么，也無從知道工作是否完成得好。這種情況多數集中在通過智力為企業(yè)做出貢獻的員工身上，他們做出的很多貢獻并不是有形的產品，因此不像有形的產品那樣容易評估。(2)在有的情況下，即使知道對工作績效應該從什么方面進行衡量，也不知道該如何去衡量。由于不是所有的事情都能輕易地通過數字來衡量，因此當面臨“創(chuàng)造性”或“用戶界面友好”等評估因素時，評估者往往會感到無所適從而灰心喪氣。(3)另外，我們還需要評估團隊的績效。團隊都是許多個體構成的，因此對績效的評估既要針對團隊，又要針對個體，這樣就使評估的工作量成倍的增長，而且在沒有明確定向的前提下，建立支持團隊績效指標、與其不發(fā)生沖突的個人績效指標也是一件非常困難的事情。二、設定績效指標的目的人們?yōu)槭裁匆O定績效指標對績效進行管理?(1)對于管理者來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。對于自我管理的專業(yè)人土或者團隊來說也是如此。因為如果沒有這些績效指標，就無法得知什么是所期待的目標，無法對目前的現狀進行評估，也不知道依據什么對員工反饋績效評估結果。(2)不設定績效指標對績效進行管理，就無從提高績效。不設定績效指標，就無法知道現在的績效表現與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而已，缺乏績效提高前后的數據或信息，也就無從知道績效是不是有了提高。(3)高績效的個人或團隊通常都有清晰的目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。(4)如果需要依據績效來付薪酬，那么也需要對績效設定進行清晰的量化的指標，提供客觀、公正的信息。三、關鍵績效指標的概念既然我們需要設定績效指標進行績效管理，那么就需要對績效指標的概念達成共識。由于我們所設定的績效指標會集中在對一項工作來說最關鍵的一系列指標上，因此，又可以稱是關鍵績效指標。那么，什么是關鍵績效指標?(1)關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標；(2)關鍵績效指標體現對組織目標有增值作用的績效指標。這就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織目標的一個橋梁。關鍵績效指標是針對對組織目標起到增值作用的工作產出而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。(3)通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面的溝通。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是組織中關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。例1廣告公司美術設計師的關鍵績效指標完成的工作結果關鍵績效指標所提供的設計服務1.100%達到時間限制的要求2.出資人的成本相結于預算的變化在±5%范圍內3.主管人員對以下方面感到滿意:·使用了比較現代的設計風格,而不是已經過時的風格·使用了正確的類型·照片和圖畫的質量很高·總體的質量比競爭對手好·向讀者提供了清晰的信息,并且使用了有創(chuàng)造性的方法·公司的CI出現在廣告中,并且字體符合公司的CI標準手冊4.客戶對如下方面感到滿意·向公眾傳遞的公司形象恰恰是公司高層想要傳遞的形象·向客戶傳遞的信息清晰·對一些重點的概念加以強調·設計獨特,優(yōu)于競爭對手例2主管人員常用的一些關鍵績效指標完成的工作結果關鍵的績效指標下屬員工的績效上級主管對以下方面感到滿意