東航案例分析

東航案例分析東航案例分析東航案例分析V:1.0精細(xì)整理，僅供參考東航案例分析日期：20xx年X月東航“返航門(mén)”案例分析2008年3月31日，東航云南分公司從昆明飛往大理、麗江、西雙版納等六地的18個(gè)航班在飛到目的地上空后，乘客被告知無(wú)法降落，航班又全都返回昆明。集體返航導(dǎo)致昆明機(jī)場(chǎng)更多的航班延誤，千余名旅客滯留機(jī)場(chǎng)。乘客們將東航柜臺(tái)圍住，紛紛要求退票或改簽。中國(guó)東方航空股份有限公司云南分公司其前身為成立于1992年7月的中國(guó)云南航空公司。2002年，按照國(guó)家航空企業(yè)改革重組戰(zhàn)略的要求，原云南航空公司與中國(guó)東方航空聯(lián)合重組，成為其下屬的航空運(yùn)輸企業(yè)。2005年6月，實(shí)施主輔業(yè)剝離，主業(yè)資產(chǎn)全部注入東航股份公司，同時(shí)更名為中國(guó)東方航空股份有限公司云南分公司。目前，東航云南分公司共執(zhí)管飛機(jī)41架，公司省內(nèi)、國(guó)內(nèi)、國(guó)際（地區(qū)）通航點(diǎn)已超過(guò)70個(gè)，中轉(zhuǎn)聯(lián)程航線達(dá)600多條，現(xiàn)擁有飛行人員430多名,其員工是由漢、彝、白、納西、傣、回等多個(gè)民族組成的。多年來(lái)，東航始終致力于“追求卓越、求精致強(qiáng)”的公司目標(biāo)，堅(jiān)持“以安全為前提、改革為動(dòng)力、市場(chǎng)為導(dǎo)向、效益為中心”的經(jīng)營(yíng)原則，堅(jiān)定不移地實(shí)施以品牌為核心的發(fā)展戰(zhàn)略。但東航人的官本位思想嚴(yán)重，高層管理團(tuán)隊(duì)與基層群眾之間的距離較遠(yuǎn)，東航領(lǐng)導(dǎo)人采取準(zhǔn)軍事化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其關(guān)鍵詞除了命令和服從，還有森嚴(yán)的層級(jí)。東航組織文化的基本價(jià)值觀和導(dǎo)向是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，害怕犯錯(cuò)誤；決策層內(nèi)部互相制約鉗制，在組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出一定的或相當(dāng)大的僵化性、教條主義弊病，缺乏靈活性和創(chuàng)新精神。目前，航空業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的主要競(jìng)爭(zhēng)者是“三加一”，即南航、國(guó)航、東航加海航。南航無(wú)論在機(jī)隊(duì)規(guī)模還是資產(chǎn)總額上都是國(guó)內(nèi)第一大航空公司，是東航最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與東航相比，南航以華南新疆東北為三大板塊，國(guó)內(nèi)航線布局更為合理；國(guó)航在國(guó)際航線布局上更有優(yōu)勢(shì)；海航以其超強(qiáng)的融資能力、多元化能力、降低成本能力而著稱(chēng)。同時(shí)，還有兩類(lèi)新進(jìn)入者陸續(xù)進(jìn)入航空業(yè)，它們是民營(yíng)航空和外資航空。新進(jìn)入者意味著運(yùn)輸能力的進(jìn)一步增加，市場(chǎng)份額重新分配，以及與現(xiàn)有企業(yè)爭(zhēng)奪資源。在人才競(jìng)爭(zhēng)中，民營(yíng)航空以其較高的待遇，誘人的發(fā)展空間對(duì)國(guó)有航空公司發(fā)起挑戰(zhàn)；在經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)中，民營(yíng)航空以其低廉的機(jī)票掠奪市場(chǎng)。在一些城市，民營(yíng)航空公司已對(duì)東方航空公司形成挑戰(zhàn)。外資航空尚未大規(guī)模進(jìn)入，但政策壁壘一旦取消，以其實(shí)力、聲譽(yù)必將對(duì)東航等國(guó)內(nèi)公司造成極大威脅。受該事件影響，東航4月份以來(lái)的客座率已經(jīng)由3月份的72％下降至60％，而去年同期的客座率為75％，使得東航品牌價(jià)值遭到巨大損失，甚至有旅客在網(wǎng)上“聯(lián)名抵制東航”。如果東航不能妥善處理此事，不僅僅會(huì)造成聲譽(yù)受損，還會(huì)帶來(lái)航線被取消等后果，甚至?xí)沟谜麄€(gè)民航陷入一場(chǎng)空前的信任危機(jī)。若東航能妥善處理，將可以保證東航沿著正確的、成功的道路前進(jìn)，可以為東航營(yíng)造出一個(gè)和諧的、有利的發(fā)展環(huán)境。限期補(bǔ)稅是其導(dǎo)火線，但實(shí)質(zhì)是東航內(nèi)部人力資源管理存在如下缺陷：一是薪酬設(shè)計(jì)、價(jià)值分配不合理；二是溝通平臺(tái)不暢通。針對(duì)這些缺陷，筆者提出：1重新構(gòu)建員工薪資結(jié)構(gòu)。全面了解員工的期望價(jià)值，建立以勞動(dòng)付出為基礎(chǔ)的利益分配機(jī)制，制定相應(yīng)的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，增加忠誠(chéng)度和歸屬感的舉措，實(shí)現(xiàn)人性化管理。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度解決了民航的勞資矛盾，但牽扯多方利益調(diào)整較為困難。2構(gòu)建高效的內(nèi)部溝通機(jī)制。將公司會(huì)議變成有效的溝通平臺(tái)，利用內(nèi)部BBS，做到可匿名不刪帖，真正做到溝通無(wú)約束。同時(shí)管理者需要做到及時(shí)有效的反饋。這種方式能夠使問(wèn)題在組織內(nèi)部及早釋放，但是沒(méi)有完全解決問(wèn)題，需要第一種方式的配合。事件發(fā)生后，東航云南分公司領(lǐng)導(dǎo)立即召開(kāi)了一次“飛行員座談會(huì)”，當(dāng)場(chǎng)同意調(diào)整關(guān)于飛行員小時(shí)費(fèi)的兩項(xiàng)要求，但表示對(duì)提高待遇的要求暫不能答復(fù)。4月3日，東方航空云南分公司調(diào)撥了一批現(xiàn)金，發(fā)放之前拖欠的住房補(bǔ)貼等各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。另外,民航總局關(guān)于“參與帶頭的飛行員最高可能處以終身禁飛”的回應(yīng),給了參與返航事件的飛行員巨大壓力。因此，飛行員改變初衷，與航空公司保持一致口徑并集體返崗。在人事方面，東航責(zé)成東航云南分公司兩位主要領(lǐng)導(dǎo)人停止履行職責(zé)，并派遣股份公司副總經(jīng)理李養(yǎng)民代理東航云南分公司總經(jīng)理。很難說(shuō)這樣的處理對(duì)從根本上解決飛行員與航空公司之間的矛盾會(huì)有多大幫助。實(shí)際上，飛行員采取極端舉動(dòng)，是因?yàn)閹缀跛姓５臏贤ㄇ蓝家呀?jīng)被封閉，或者成了擺設(shè)。建立一套有效的溝通機(jī)制，恐怕絕非撤換兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所能完成的。與此同時(shí)，在東航云南分公司，東航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員，分別與飛行部門(mén)管理干部及參與返航事件的飛行員進(jìn)行談心，使他們深刻認(rèn)識(shí)返航事件造成的惡劣影響和嚴(yán)重后果，加強(qiáng)飛行人員的法制觀念和職業(yè)道德教育。如果東航?jīng)]有根據(jù)形勢(shì)變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)文化，仍然采取施壓的手段來(lái)管理員工，矛盾只會(huì)越來(lái)越惡化?！胺岛介T(mén)”事件的產(chǎn)生及其解決過(guò)程中，隱含著許多人力資源管理的原理。主要包括以下幾個(gè)方面：1薪酬的設(shè)計(jì)，必須要確保薪酬能夠吸引、激勵(lì)和留住員工。在設(shè)計(jì)整個(gè)薪酬體系時(shí)，需要做到內(nèi)部