上海某企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例分析

1、上海某企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例分析09級(jí)財(cái)管二班 于娟2009050192胡玲 2009050189 徐亞星2009050134 李凌巖 2009050183 孫雪2009050184劉慧 2009050185 韓美霞2009050186 1可編輯ppt前言上海某企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡案例上海某企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例存在問(wèn)題企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用的改進(jìn)措施2可編輯ppt前言在我國(guó)，1996年理論界與企業(yè)界先后引入了平衡計(jì)分卡這一新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。其引入過(guò)程的路線是由南向北的。先是我國(guó)廣州、深圳、上海等企業(yè)引入平衡計(jì)分卡這一績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并專門(mén)聘請(qǐng)平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓來(lái)我國(guó)做了關(guān)于平衡計(jì)分卡的

2、相關(guān)講座。我國(guó)理論界的人士就平衡計(jì)分卡在我國(guó)具體運(yùn)用的相關(guān)問(wèn)題也進(jìn)行了討論。實(shí)踐已經(jīng)證明了為什么世界前1000強(qiáng)的企業(yè)都在運(yùn)用平衡計(jì)分卡。我國(guó)企業(yè)家都有一個(gè)很重的企業(yè)情結(jié)：就是將自己的企業(yè)能夠帶入世界500強(qiáng)，因此，很多企業(yè)也認(rèn)真地運(yùn)用起平衡計(jì)分卡這一績(jī)效評(píng)價(jià)體系。成功的企業(yè)有著各種各樣的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)，運(yùn)用不夠理想的企業(yè)也有著自己深刻的教訓(xùn)。因此，反思與總結(jié)對(duì)于我國(guó)企業(yè)的進(jìn)一步、持續(xù)地運(yùn)用平衡計(jì)分卡無(wú)疑是一件很有意義的工作。我們選取了上海某企業(yè)的案例進(jìn)行研究與剖析，以上海某企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡為例，分析了我國(guó)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題提出了改進(jìn)措旋以促使我國(guó)企業(yè)更好地、更

3、正確地運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。3可編輯ppt上海某企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡案例(1)公司簡(jiǎn)介 某汽車工程技術(shù)有限公司是汽車技術(shù)研發(fā)企業(yè)。公司的經(jīng)營(yíng)范圍：汽車零部件及相關(guān)技術(shù)的研發(fā)、生產(chǎn)，自有技術(shù)成果的轉(zhuǎn)讓，并提供相關(guān)的技術(shù)咨詢和技術(shù)服務(wù)。公司成立于2003年，經(jīng)過(guò)6年的發(fā)展，公司在全球有11個(gè)分公司，遍布在德國(guó)、巴西、墨西哥等國(guó)家和地區(qū)。 公司具有豐富的客戶資源，其中包括大眾、寶馬、雷諾等汽車生產(chǎn)廠商。 公司在2003年至2008年期問(wèn)績(jī)效評(píng)價(jià)方法為杜邦分析體系，主要采用投資報(bào)酬率指標(biāo)，從2009年起采用平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系。4可編輯ppt(2)公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司致力于提供世界級(jí)的具有創(chuàng)新性的產(chǎn)

4、品以滿足客戶不斷增長(zhǎng)的需求。不斷持續(xù) 的改進(jìn)服務(wù)以回應(yīng)客戶的要求。為客戶提供物超所值的藝術(shù)性的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。 公司的具體戰(zhàn)略目標(biāo)有： 增加銷售額、提高凈資產(chǎn)收益率，形成可持續(xù)盈利的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu) 挖掘潛在客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，保持同行業(yè)的領(lǐng)先地位 技術(shù)創(chuàng)新，降低開(kāi)發(fā)成本 質(zhì)量檢驗(yàn)，提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)管理，縮短研發(fā)周期，率先進(jìn)入市場(chǎng) 關(guān)心員工，提高員工滿意程度(3)公司平衡計(jì)分卡關(guān)鍵成功因素的提取及指標(biāo)的確定 財(cái)務(wù)維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標(biāo)的確定 公司財(cái)務(wù)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加銷售額和提高凈資產(chǎn)收益率。銷售額的增加關(guān)鍵在于擴(kuò)大銷售規(guī)模，評(píng)價(jià)公司是否擴(kuò)大了銷售規(guī)模，是否增加了銷售額的關(guān)鍵

5、指標(biāo)是銷售額的增長(zhǎng)率。提高凈資產(chǎn)收益率的關(guān)鍵成功因素為產(chǎn)品的盈利能力與成本控制。選取的指標(biāo)為凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率。如圖所示。5可編輯ppt 客戶維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標(biāo)的確定 公司保持和增加客戶的關(guān)鍵成功因素為：保持原有客戶、開(kāi)發(fā)新客戶、公司進(jìn)行有效的營(yíng)銷方式、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)以及公司符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。保持行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵成功要素為：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品、有效的營(yíng)銷方式?？蛻艟S度選取的指標(biāo)有市場(chǎng)占有率、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度。如圖所示。6可編輯ppt內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標(biāo)的確定 公司創(chuàng)新的關(guān)鍵成功因素在于不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，衡量指標(biāo)為開(kāi)發(fā)費(fèi)用

6、與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比率，該指標(biāo)值越小，說(shuō)明公司的技術(shù)創(chuàng)新能力越強(qiáng)。公司加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)管理在于縮短開(kāi)發(fā)周期，產(chǎn)品快速進(jìn)入市場(chǎng)，衡量指標(biāo)為開(kāi)發(fā)周期。公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的另一個(gè)目標(biāo)是產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)鍵成功因素是合理的檢驗(yàn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，衡量指標(biāo)為退貨率。如圖所示。7可編輯ppt學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標(biāo)的確定 公司關(guān)心員工，提高員工滿意程度的成功關(guān)鍵因素是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，外派員工深造，提升員工技能， 提高員工的滿意度。衡量指標(biāo)為員工培訓(xùn)比例、培訓(xùn)合格率、員工離職率以及員工滿意度。如圖所示。8可編輯ppt綜上所述，該公司平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度共14項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成，如下表所

7、示。9可編輯ppt10可編輯ppt11可編輯ppt12可編輯ppt（5）對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析 公司第三季度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果顯示公司沒(méi)有完成設(shè)定的目標(biāo)。由上表可知，公司加大員工培訓(xùn)力度，加強(qiáng)員工的技術(shù)水平，降低了公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，公司產(chǎn)品能以較快的速度進(jìn)入市場(chǎng)。但公司員工的滿意度、員工離職率都低于目標(biāo)值，說(shuō)明員工的積極性不高，產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度有所降低，導(dǎo)致客戶的滿意度下降、市場(chǎng)占有率下滑，雖然公司的銷售有所增長(zhǎng)，但凈資產(chǎn)收益率卻在下降。要改善公司績(jī)效，公司需要完善激勵(lì)機(jī)制，提高員工滿意度，提高凈資產(chǎn)收益率，進(jìn)而提高公司業(yè)績(jī)。13可編輯ppt上海某企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例存在問(wèn)題在上述案例中，公司

8、較成功的實(shí)施了平衡計(jì)分卡，但在實(shí)施過(guò)程中仍存在一些問(wèn)題。 (1)沒(méi)有明晰的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃 上海某企業(yè)在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)沒(méi)有明晰的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)只有近期具體的7項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)無(wú)法將近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)相聯(lián)系，最終導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法發(fā)揮平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略功能。 (2)忽略因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系 公司在建立平衡計(jì)分卡時(shí)從企業(yè)具體的7項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，確定成功關(guān)鍵因素及指標(biāo)，但公司沒(méi)有建立指標(biāo)之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果分析具有一定的影響。14可編輯ppt(3)選取的指標(biāo)不具特點(diǎn) 平衡計(jì)分卡中客戶維度選取的指標(biāo)為市場(chǎng)占有率、客戶獲取率、客戶保留度以及客戶滿意度，這四個(gè)指標(biāo)只是平衡計(jì)分卡中最普

9、遍的指標(biāo)，客戶維度還包括很多指標(biāo)：品牌認(rèn)知度、客戶投訴率、處理投訴的周期、客戶的總費(fèi)用、廣告投放數(shù)、參加交易會(huì)的次數(shù)、產(chǎn)品價(jià)格等等。按照MichaelTracy和FredWiersem對(duì)企業(yè)的劃分，可將企業(yè)分為三種類型：操作優(yōu)良型、產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶關(guān)系密切型。操作優(yōu)良型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在于降低產(chǎn)品價(jià)格、提供便捷服務(wù)，相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)主要包括：產(chǎn)品的價(jià)格、客戶投訴率、存貨銷售率、斷貨率、廢品率、服務(wù)失誤率等；產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在于為客戶提供最好的產(chǎn)品與服務(wù)，相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)為：造訪企業(yè)的客戶數(shù)、客戶的數(shù)量；客戶關(guān)系密切型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為滿足客戶的需求，與客戶維持長(zhǎng)期的良好關(guān)系，其指標(biāo)主要包括：能夠獲

10、得客戶的員工百分比、受到客戶稱贊的員工數(shù)量等。該公司首先為研發(fā)企業(yè)，企業(yè)首先要通過(guò)招標(biāo)方式取得項(xiàng)目，再進(jìn)行研發(fā)與生產(chǎn)，因此公司產(chǎn)品價(jià)格非常重要，應(yīng)該有反應(yīng)產(chǎn)品價(jià)格的指標(biāo)。15可編輯ppt(4)平衡計(jì)分卡各個(gè)維度的指標(biāo)數(shù)量不夠 平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)多或過(guò)少都是不合理的。根據(jù)卡普蘭“公司績(jī)效測(cè)評(píng)”中所述，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)，指標(biāo)在4個(gè)維度上典型的分配如下：財(cái)務(wù)維度5個(gè)，大約占22、客戶維度5個(gè)，大約占22、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度810個(gè)，大約占34、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度5個(gè)，大約占22。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶維度的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。該公司選取的指標(biāo)數(shù)量偏少，并且較

11、為重要的財(cái)務(wù)維度與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)所占的比重小，不能將驅(qū)動(dòng)公司績(jī)效的有效指標(biāo)都包括在內(nèi)。(5)平衡計(jì)分卡的實(shí)施與激勵(lì)制度分離 為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，需要在業(yè)務(wù)部門(mén)及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分卡，使各個(gè)層次的注意力集中在團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)上，以達(dá)到改善公司經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效增長(zhǎng)的目的。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，使激勵(lì)制度同平衡計(jì)分卡的實(shí)施有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。該公司沒(méi)有建立部門(mén)與個(gè)人的平衡計(jì)分卡，也沒(méi)用將激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果充分結(jié)合，雖然分析了績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，但不能很好的改善公司的業(yè)績(jī)。16可編輯ppt企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用的改進(jìn)措施

12、(1)企業(yè)要有明晰的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)，平衡計(jì)分卡的成功導(dǎo)入需要明晰的企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，還要將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行合理的分解，使其轉(zhuǎn)化為每個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)崗位的目標(biāo)，所以平衡計(jì)分卡的成功導(dǎo)入首先需要有明晰的企業(yè)戰(zhàn)略，目標(biāo)和遠(yuǎn)景。平衡計(jì)分卡也正是為了調(diào)動(dòng)所有經(jīng)理和員工成功地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的評(píng)估手段聯(lián)系在一起的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。企業(yè)實(shí)施計(jì)分卡之前必須先明白自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在哪里，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中自己應(yīng)做些什么。只有擁有明晰的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的耍企業(yè)，才具備實(shí)施平衡計(jì)分卡的前提條件。(2)建立各指標(biāo)之間的因果關(guān)系 構(gòu)建有效的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵在

13、于因果關(guān)系鏈的建立。因果關(guān)系鏈的建立一方面可以有助于將企業(yè)戰(zhàn)略準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡上的一系列評(píng)價(jià)指標(biāo)；另一方面則有助于將企業(yè)戰(zhàn)略順利地傳達(dá)給下屬單位和企業(yè)員工，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)變?yōu)橄聦賳挝坏木唧w目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)，保持三者的一致，進(jìn)而對(duì)他們的工作重點(diǎn)產(chǎn)生影響，使他們的行為朝著有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的方向而努力。平衡計(jì)分卡不僅要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且更要求這些指標(biāo)之間存在因果關(guān)聯(lián)。對(duì)于已經(jīng)開(kāi)發(fā)出的一套目標(biāo)與指標(biāo)，因果關(guān)系鏈將它們聯(lián)系在一起，清楚地說(shuō)明戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行情況。整個(gè)平衡計(jì)分卡各個(gè)指標(biāo)I、日J(rèn)的聯(lián)系根據(jù)一系列的“如果.怎樣的陳述而構(gòu)建：如果我們加強(qiáng)培iJll，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期

14、就會(huì)縮短；如果新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短，顧客忠誠(chéng)度就會(huì)提高；如果顧客忠誠(chéng)度提高，收入也就會(huì)提高。17可編輯ppt18可編輯ppt(3)建立具有自身特色的平衡計(jì)分卡 不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要制定不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。其客戶和市場(chǎng)份額也不同，技術(shù)水平也不盡相同，而這些因素會(huì)對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡起著決定性的作用，也就是說(shuō)不同企業(yè)的平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度的目標(biāo)及其評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是不相同的。另外不同企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同，不同企業(yè)各指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系也不同，即使是相同的績(jī)效指標(biāo)也會(huì)因不同的產(chǎn)業(yè)而導(dǎo)致作用不同。因此，每個(gè)企業(yè)在構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況確定

15、關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，如果盲目地照抄照搬其他企業(yè)的模式，不但無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響到對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。因此不能簡(jiǎn)單地模仿其他公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)完成的平衡計(jì)分卡。(4)科學(xué)制定分解平衡計(jì)分卡各個(gè)維度的指標(biāo) 平衡計(jì)分卡的指標(biāo)數(shù)量要合理，設(shè)置的指標(biāo)數(shù)量少就無(wú)法較為全面的評(píng)價(jià)公司績(jī)效，造成績(jī)效評(píng)價(jià)漏洞，在分析評(píng)價(jià)結(jié)果查找原因時(shí)遇到困難，無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用，可能導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無(wú)法繼續(xù)實(shí)施下去；選取的指標(biāo)數(shù)量太多，必然有一些指標(biāo)對(duì)公司績(jī)效的提高作用微乎其微，取得指標(biāo)的具體數(shù)據(jù)需要大量的人力，物力，加大公司人力成本、物資成本，使公司實(shí)施平衡計(jì)分卡負(fù)擔(dān)過(guò)重，反而對(duì)公司的績(jī)效有不利影響。19可編輯ppt(5)平衡計(jì)分卡的實(shí)施要與激勵(lì)制度相結(jié)合 公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，平衡計(jì)分卡能夠使員工清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，需要在業(yè)務(wù)部門(mén)及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分卡，使各個(gè)層次的注意力集中在團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)上，以