大型企業(yè)集團化管理模式

1、大企業(yè)集團管理模式5月30日大型企業(yè)集團化管理模式第1頁今日議題一、集團企業(yè)管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團企業(yè)管理模式選擇及利弊分析三、集團管理伎倆及案例介紹四、集團管理幾個問題大型企業(yè)集團化管理模式第2頁什么是企業(yè)集團？企業(yè)集團特點企業(yè)集團是當代企業(yè)高度發(fā)展基礎上形成一個以母企業(yè)為主體，經(jīng)過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等各種方式，由眾多企事業(yè)法人組織共同組成經(jīng)濟聯(lián)合體。 我國企業(yè)集團特點含有多層次組織結(jié)構(gòu) 關鍵層即集團企業(yè)(母企業(yè))，是實力強大大型企業(yè)或資本雄厚控股企業(yè)；緊密層由母企業(yè)控股子企業(yè)組成，包含全資 或控股企業(yè)，它們是集團依靠力量；半緊密層由集團參股企業(yè)組成，它們是集團輔助力量；渙散層由

2、與集團或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關系關聯(lián)企業(yè)組成，它們是企業(yè)集團補充力量。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團經(jīng)過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實施控制，實現(xiàn)不一樣管理目標，確保集團企業(yè)管理體制，到達集團發(fā)展戰(zhàn)略要求，這是企業(yè)集團與普通企業(yè)聯(lián)合體區(qū)分一個經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團作為一個整體，包含關鍵企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和渙散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一個不含有法人資格非實體性經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中含有實力、能起主導作用關鍵企業(yè)組成集團企業(yè)(母企業(yè))多個法人企業(yè)聯(lián)合 中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成經(jīng)濟聯(lián)合

3、體，而不是單一法人經(jīng)濟實體。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、負擔一切民事責任和義務法人實體大型企業(yè)集團化管理模式第3頁集團化企業(yè)管理目標和要求整體利益最大化；可連續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（112）；規(guī)模經(jīng)濟效益；提升科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財務協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，降低競爭（壟斷）。關鍵目標：整體連續(xù)價值最大化系統(tǒng)目標集團化企業(yè)當代化管理要求既能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供給、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全方面預算管理和資金運作，又能夠?qū)崿F(xiàn)下屬企業(yè)獨立核實管理模式。系統(tǒng)性地處理集團企業(yè)對市場快速反應，提升了企業(yè)應變能力和關鍵競爭力 大型企業(yè)集團化管理模式第4頁集團企業(yè)管理模式主要內(nèi)容集

4、團管理模式選擇集團總部定位、主要增值服務伎倆及設計標準集團總部與下屬企業(yè)集分權關系界定集團企業(yè)組織架構(gòu)、及其主要功效設置下屬企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設計界定各利益主體責任、權力和利益，形成決議機制集團企業(yè)管理模式主要內(nèi)容大型企業(yè)集團化管理模式第5頁今日議題一、集團企業(yè)管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團企業(yè)管理模式選擇及利弊分析三、集團管理伎倆及案例介紹四、集團管理幾個問題大型企業(yè)集團化管理模式第6頁以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向是設計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式基本標準即防止多都指揮和無人負責現(xiàn)象在確保企業(yè)任務完成前提下，應力爭做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率 高企業(yè)每一管理層次、部門、崗位責任、權力和激勵都要對應兼顧專業(yè)管

5、理效率和集團目標、任務統(tǒng)一性以企業(yè)戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功效設置，而組織設計應確保戰(zhàn)略有效實施管理人員直接管理下屬人數(shù)應在合理范圍確保監(jiān)督機構(gòu)起到應有作用組織設計應高確保企業(yè)以統(tǒng)一形象面對用戶，并滿足用戶需要確保對外部環(huán)境改變能夠作出及時、充分反應執(zhí)行和監(jiān)督分設標準客戶導向標準靈活性標準專業(yè)分工和協(xié)作標準有效管理幅度標準管理明確標準精于高效標準權責利對等標準以戰(zhàn)略為關鍵組織設計大型企業(yè)集團化管理模式第7頁按照集分權程度大小，母子企業(yè)管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考評， 總部無業(yè)務管理部門投資回報經(jīng)過投資業(yè)務組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求企業(yè)價

6、值最大化財務控制法律企業(yè)并購各種不相關產(chǎn)業(yè)投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考評， 總部普通無詳細業(yè)務管理部門企業(yè)組合協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi) 發(fā)展經(jīng)過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 日常經(jīng)營運作進行管理各分企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功原因集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)運作，但有地域 不足企業(yè)與下屬分企業(yè)關系發(fā)展目標管理伎倆應用方式大型企業(yè)集團化管理模式第8頁各種模式含有不一樣集分權程度，沿企業(yè)價值鏈母子企業(yè)之間權力關系有著不一樣劃分投資決議權經(jīng)營計劃和費用預算權

7、人事權財務控制權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權人員錄用、崗位任命、績效考評、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權限緯度財務控制權限、方式方針政策與制度制訂權限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關、品牌管理、新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略研究制訂、審批權限范圍對項目投資決策權限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資采購權限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算制訂和考評權限范圍品牌、文化管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關等方面做出要求大型企業(yè)集團化管理模式第9頁組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析企業(yè)總經(jīng)理項目管理銷售財務人力資源市場下屬企業(yè)總經(jīng)理業(yè)務部門行政控制與服務部門企業(yè)總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能總部網(wǎng)絡，市場等業(yè)務部門將

8、對下屬分企業(yè)對口部門進行業(yè)務管理，并經(jīng)過對其進行業(yè)務考評方式來強化管理下屬企業(yè)能夠作為利潤中心進行考評，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務人事操作管理模式要求總部設置詳細業(yè)務管理部門來對下屬企業(yè)相關業(yè)務進行對口管理，其考評重心將下延至下屬企業(yè)職能部室大型企業(yè)集團化管理模式第10頁操作管理型控股企業(yè)管理模式特點管理伎倆關鍵功效為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功效。經(jīng)過母企業(yè)業(yè)務管理部門對控股子企業(yè)營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一、企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長母子企業(yè)關系經(jīng)過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)日常經(jīng)營運作進行直接管理經(jīng)營目標追求

9、戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思緒嚴格執(zhí)行，有明確主導產(chǎn)業(yè)，各子企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一，企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長大型企業(yè)集團化管理模式第11頁操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決議、物資采購、經(jīng)營計劃和預算、業(yè)務控制等方面權限劃分經(jīng)過“資產(chǎn)經(jīng)營責任書”下達經(jīng)濟效益指標對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場擁有率、應收帳款、預付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者考評范圍制訂與子企業(yè)長久連續(xù)發(fā)展相關管理指標考評（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者考評范圍投資決議權經(jīng)營計劃和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度總部組織制訂總戰(zhàn)略，下分子企業(yè)戰(zhàn)略并組織實施 要求額度以下報子企業(yè)職能部門審批，額

10、度以上報總部職能部門 資產(chǎn)購置與處置、技術改造等重大決議均由總部審批制度優(yōu)化權對控股子企業(yè)營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調(diào)企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一協(xié)議管理上建立協(xié)議三級審批制度和預付貨款審批制子企業(yè)嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析匯報制度和重大事項匯報制度 其對外投資、產(chǎn)權轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購吞并等重大決議均由總部審批:總部負責行業(yè)市場研究，進行投資決議大型企業(yè)集團化管理模式第12頁操作管理模式型企業(yè)在人事、財務控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面權限劃分總部人力資源部會同總部領導對子企業(yè)主要經(jīng)營者進行任免、考評中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)

11、理任免、考評、激勵由總部相關部門負責子企業(yè)工資總額由總部統(tǒng)一核定、每個月報送工資報表清冊總部人力資源部會同財務部對其下屬企業(yè)財務責任人進行任免考評獎懲考評重心將下延至子企業(yè)職能部室對子企業(yè)人員配置及勞開工資從總量上進行管理制訂總部統(tǒng)一人力資源政策與管理制度，并落實實施投資決議權經(jīng)營計劃和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度制度優(yōu)化權統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營管理制度由總部相關部門組織編制并審批其下屬控股企業(yè)財務經(jīng)理實施總部委派制；其參股企業(yè)總會計師、財務經(jīng)理由該企業(yè)總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證，在財務支出權上，給予分企業(yè)一定日常經(jīng)營支出權限，子企業(yè)在

12、預算范圍內(nèi)含有自主權每季度對子企業(yè)財務支出進行審計；經(jīng)過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行相關管理制度每個月初向總企業(yè)財務部報送財務報表及財務情況說明書其下屬企業(yè)財務匯報，由其財務總監(jiān)每個月報送總部相關領導及部門大型企業(yè)集團化管理模式第13頁操作管理型管理模式優(yōu)點和缺點優(yōu)點子企業(yè)業(yè)務發(fā)展受到母企業(yè)充分重視因為母企業(yè)職能部門與子企業(yè)對應職能部門控制關系，控制距離短，母企業(yè)能夠及時得到子企業(yè)經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子企業(yè)經(jīng)營活動得到母企業(yè)直接支持，母企業(yè)能夠有效地調(diào)配各子企業(yè)資源，協(xié)調(diào)各子企業(yè)之間經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期企業(yè)，在管理制度和體系不很健全情況下，或是針對總部中

13、新建子企業(yè)能夠起到很好管控作用缺點母子企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營一體化造成母子企業(yè)產(chǎn)權關系不夠明晰，母企業(yè)風險增大集權與分權關系敏感，若處理不妥會減弱整個組織協(xié)調(diào)一致性 子企業(yè)往往只重視眼前利益，子企業(yè)長久激勵不足 因為管理部門重合設置，管理線路多，會造成母企業(yè)與子企業(yè)職能部門相互扯皮，管理成本增加伴隨子企業(yè)不停擴張使總部對應職能部門工作負擔逐步加重，對子企業(yè)有效管理和考評越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有效益大型企業(yè)集團化管理模式第14頁操作管理模式采取需要大幅提升總部該方面業(yè)務管理能力，從而下屬企業(yè)僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式特征實施操作管理模式需要轉(zhuǎn)變總部

14、含有較強業(yè)務管理能力，其職能部門完善下屬企業(yè)權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但能夠作為利潤中心、成本中心存在總部業(yè)務部門將對下屬分企業(yè)對口部門進行業(yè)務管理，并經(jīng)過對其進行業(yè)務考評方式來強化管理下屬企業(yè)能夠作為利潤中心進行考評，但其關鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務管理能力 -經(jīng)營 -生產(chǎn)運作 -技術加強總部行業(yè)內(nèi)人才資源開發(fā)力度弱化分企業(yè)權限，關鍵職能權限上收建立總部職能部門對下屬企業(yè)對應職能部門管理、考評關系操作管理模式則要求總部設置詳細業(yè)務管理部門來對子企業(yè)相關業(yè)務進行對口管理大型企業(yè)集團化管理模式第15頁操作管理型管理模式適用范圍母企業(yè)直接從事生產(chǎn)經(jīng)

15、營，母子企業(yè)關系親密，人員配置較多。普通適合用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化早期；普通母企業(yè)存在生產(chǎn)實體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷路比很好單元先獨立出去；總部安排統(tǒng)一生產(chǎn)經(jīng)營計劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動力、后勤、銷售仍保留在集團企業(yè)內(nèi)部；我國國有大型企業(yè)在發(fā)展集團化早期，往往要經(jīng)歷這個階段。大型企業(yè)集團化管理模式第16頁行政人事財務市場經(jīng)營部研發(fā)工會組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析企業(yè)總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財務部人力資源部辦公室信息中心下屬企業(yè)總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務部門企業(yè)總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 -戰(zhàn)略控制部主要經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬 企業(yè)進行戰(zhàn)略引導 -財務部則經(jīng)過預算體系和

16、財務匯報體系對下屬分企業(yè) 進行財務監(jiān)控 -另外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應專業(yè)化服務企業(yè)將經(jīng)過戰(zhàn)略指標體系對分企業(yè)總經(jīng)理進行考評， 但考評普通不到下屬企業(yè)職能部門下屬企業(yè)作為獨立業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享受高度主權戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設置詳細業(yè)務管理部門，其考評與管理重點普通也集中于下屬企業(yè)董事會或總經(jīng)理大型企業(yè)集團化管理模式第17頁戰(zhàn)略管理型管理模式特點管理伎倆關鍵功效為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功效。母企業(yè)在區(qū)分戰(zhàn)略單位前提下，追求戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置。與控股子企業(yè)關系經(jīng)過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務、人事控制和服務而建立。母企業(yè)不從事詳細日常經(jīng)營，經(jīng)過掌握子企業(yè)股份

17、，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制企業(yè)重大決議和經(jīng)營活動母子企業(yè)關系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部詳細業(yè)務管理部門職能較弱經(jīng)營目標追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確產(chǎn)業(yè)選擇，追求企業(yè)投資業(yè)務戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應大型企業(yè)集團化管理模式第18頁戰(zhàn)略管理模式下戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決議、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預算集分權關系投資決議權經(jīng)營計劃和費用預算權人事權財務控制權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度品牌、文化管理母企業(yè)制訂總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)總企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母企業(yè)對子企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃含有審批權下屬企業(yè)含有項目提議權和組織編寫可行性研究匯報權力母企業(yè)對參股計劃

18、、吞并收購項目等重大投資決定行使預算審查和審批權對關系到企業(yè)久遠發(fā)展、將對企業(yè)整體造成重大影響高風險決定母企業(yè)含有審批權母企業(yè)參加重大項目標論證、審核短期決議和普通投資項目在總部立案下屬企業(yè)含有采購權子企業(yè)含有組織制訂財務預算指標和財務預算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標權力，總部含有指導、審核、修正和審批權對子企業(yè)預算進行分部門審核和最終匯審總部對預算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價經(jīng)過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考評、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項管理大型企業(yè)集團化管理模式第19頁戰(zhàn)略管理模式下業(yè)務控制、人事、財務控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面權限劃分投資決議權經(jīng)營計劃和費用預算權

19、人事權財務控制權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度品牌、文化管理權人力資源部門主要為各子企業(yè)提供帶有規(guī)模效應專業(yè)化服務企業(yè)將經(jīng)過戰(zhàn)略指標體系對分企業(yè)總經(jīng)理進行考評，但考評普通不到分企業(yè)/事業(yè)部職能部門總部含有經(jīng)營班子關鍵人員任免含有推薦權和審批權，對財務總監(jiān)含有任免權總部關鍵人員以下子企業(yè)含有招聘、任免、考評權力子企業(yè)作為獨立業(yè)務單元和利潤中心，有著完善運作職能和決議權，對其經(jīng)營活動享受高度自主權，該產(chǎn)業(yè)市場、生產(chǎn)、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等主要經(jīng)營經(jīng)過董事會含有審核提議權財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽署勞動協(xié)議工

20、資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制訂對財務總監(jiān)實施任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務總監(jiān)績效考評由總部和所在企業(yè)共同完成財務部、審計部經(jīng)過預算體系和財務匯報體系對下屬子企業(yè)進行財務監(jiān)控統(tǒng)一企業(yè)品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理子企業(yè)擁有獨立經(jīng)營制度制訂權力大型企業(yè)集團化管理模式第20頁戰(zhàn)略管理型管理模式優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子企業(yè)機制是決議和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子企業(yè)目標明確，能夠?qū)崿F(xiàn)子企業(yè)激勵母企業(yè)與子企業(yè)資產(chǎn)關系明晰 ,母企業(yè)風險局限在對子企業(yè)出資額內(nèi) 母企業(yè)專注于戰(zhàn)略決議和資源布署，經(jīng)過決議控制確保母子企業(yè)整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相

21、對扁平組織架構(gòu)，能夠降低決議步驟，大大提升決議效率和企業(yè)應變能力，而且有利于單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)快速復制式規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，含有明確戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，而且需要對市場改變作出快速反應子企業(yè)進行管理缺點母企業(yè)配置人員較多，管理層次較多 信息反饋及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決議正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功效執(zhí)行不好會造成母子企業(yè)矛盾扁平組織架構(gòu)應與對應決議流程和母子企業(yè)治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正作用大型企業(yè)集團化管理模式第21頁戰(zhàn)略管理模式采取將深入強化子企業(yè)獨立運作能力，但總部業(yè)務管理功效將弱化戰(zhàn)略管理模式特征實施戰(zhàn)略管理模式需要轉(zhuǎn)變子企業(yè)作為獨立業(yè)務單元和利潤中心有著完善運

22、作職能和決議權總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在總部采取戰(zhàn)略性指標對子企業(yè)運作結(jié)果進行考評，但考評只到子企業(yè)總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略控制部門和財務部建設，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能財務部將具備財務監(jiān)控職能該產(chǎn)業(yè)市場、生產(chǎn)、技術等相關職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能大型企業(yè)集團化管理模式第22頁戰(zhàn)略管理型管理模式適用范圍母企業(yè)經(jīng)過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制訂企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過掌握子企業(yè)控制權，使子企業(yè)業(yè)務活動服從于控股企業(yè)整體戰(zhàn)略活動；企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關多元化，子企業(yè)之間存在關聯(lián)交易；日本豐田、松下，我國相當一部分大型企業(yè)集團處于這個階

23、段，是企業(yè)集團發(fā)展中級階段。大型企業(yè)集團化管理模式第23頁組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團企業(yè)總經(jīng)理投資管理部財務部人力資源法律、稅收信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門企業(yè)總部主要起到投資決議、戰(zhàn)略指導和目標管理作用財務部則經(jīng)過財務目標體系和財務匯報體系對下屬子企業(yè)進行財務監(jiān)控下屬企業(yè)作為獨立業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享受較高權力子企業(yè)財務管理型主要針對投資科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)詳細業(yè)務普通不進行直接管理，屬于分權型安排大型企業(yè)集團化管理模式第24頁財務管理型管理模式特點管理伎倆關鍵功效是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)控制上，經(jīng)過控制股權，支配被控股企業(yè)重大產(chǎn)權決議，以

24、到達資本控制目標。財務管理型控股企業(yè)總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，經(jīng)過資本營運伎倆對被控股子企業(yè)進行指導、監(jiān)控，并不停捕捉資本市場信息，進行符合投資回報目標吞并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓母子企業(yè)關系 以財務指標進行管理和考評， 總部無業(yè)務管理部門經(jīng)營目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇 經(jīng)過投資業(yè)務組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求企業(yè)價值最大化大型企業(yè)集團化管理模式第25頁財務管理型管理模式下各項權限劃分總部關注總體投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子企業(yè)進行戰(zhàn)略要求總部標準上不干涉投資決議，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部含有財務審計監(jiān)察權力利潤分配、資產(chǎn)重組等包括到資產(chǎn)決議由外派

25、財務總監(jiān)負責監(jiān)控投資決議權經(jīng)營計劃和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度制度優(yōu)化權總部不干涉子企業(yè)物資采購總部不參加預算和計劃制訂，經(jīng)過資本運行伎倆評價計劃和預算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務總監(jiān)含有任免考評權總部不干涉產(chǎn)權以外制度條例制訂總部不對子企業(yè)品牌、文化做要求大型企業(yè)集團化管理模式第26頁財務管理型管理模式優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子企業(yè)之間產(chǎn)權清楚，子企業(yè)成為完全獨立經(jīng)濟實體母企業(yè)投資機制靈活有效。子企業(yè)發(fā)展得好，母企業(yè)可增持；子企業(yè)發(fā)展不好，母企業(yè)也可退出，可有效地控制母企業(yè)投資風險母企業(yè)能夠完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，降低了母子企業(yè)之

26、間矛盾缺點 控制距離過長，信息反饋不順暢 母企業(yè)與子企業(yè)之間信息不對稱，難以實施有效控制 子企業(yè)內(nèi)部輕易產(chǎn)生實際上內(nèi)部人控制 母子企業(yè)目標輕易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢大型企業(yè)集團化管理模式第27頁財務管理型管理模式適用范圍母企業(yè)不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型控股企業(yè)也沒有一個特定關鍵產(chǎn)業(yè)，也不對子企業(yè)進行戰(zhàn)略方向上要求；普通適合用于沒有顯著主導產(chǎn)業(yè)無關多元化企業(yè)日本三菱、三井等，更多是以大型財團形式出現(xiàn)，是集團發(fā)展高級形式，我國除少數(shù)幾個大型集團有類似雛形外，還沒有發(fā)展很多財務管理型企業(yè)集團大型企業(yè)集團化管理模式第28頁發(fā)展階段針對不一樣分企業(yè) (行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立對應管理模式，并界

27、定詳細運作職能，以形成互動式管理。企業(yè)發(fā)展為導向母子企業(yè)互動式管理行業(yè)特征金融高科技對外貿(mào)易服務業(yè)房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長久成熟期更生期衰減期人員結(jié)構(gòu)文化差異地域差異管理模式運作模式分企業(yè)母企業(yè)模式一模式二模式三其它特點對不一樣行業(yè)、不一樣發(fā)展階段分企業(yè)要注意整合要素不一樣、管理模式不一樣大型企業(yè)集團化管理模式第29頁今日議題一、集團企業(yè)管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團企業(yè)管理模式選擇及利弊分析三、集團管理伎倆及案例介紹四、集團管理幾個問題大型企業(yè)集團化管理模式第30頁管理模式需要管理職能財 務管 理戰(zhàn) 略管 理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務管理 / 財務審計 參股管理 /投資導向 / 投資審查

28、 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股計劃 / 吞并收購項目 協(xié)同效應管理 業(yè)務單元計劃協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力發(fā)展操 作管 理 操作控制 / 預算管理 中央管理功效 產(chǎn)品發(fā)展協(xié)調(diào) 經(jīng)營協(xié)調(diào) 采購協(xié)調(diào) 信息提供集團總部職能監(jiān) 控 發(fā) 展控 制 在不一樣管理模式下，對不一樣業(yè)務單元，集團總部發(fā)揮不一樣管理職能，到達宏觀控制、微觀搞活目標大型企業(yè)集團化管理模式第31頁集團管理控制伎倆官僚式控制市場式控制團體式控制以企業(yè)內(nèi)部科層制為基礎，上級指揮下級，下級服從上級制度。任何管理基礎各獨立事業(yè)部之間以及母子企業(yè)之間經(jīng)過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務核實方式實現(xiàn)控制。以利潤考評為基礎，利潤中心不

29、希望經(jīng)過上層指示命令、也不是經(jīng)過單純利潤指標來約束下層行為，而是將企業(yè)看成一個充滿合作精神團體，經(jīng)過對下層充分授權和調(diào)動下層主觀能動性，經(jīng)過其自我約束和文化力量來控制企業(yè)單元行為。無關多元化企業(yè)，建立在官僚式和市場式控制基礎上大型企業(yè)集團化管理模式第32頁三項權利是企業(yè)法賦予股東基本權利重大經(jīng)營決議權選擇經(jīng)營者權收益分配權子企業(yè)本身產(chǎn)權變動：包含吞并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等投資行為：子企業(yè)投資*萬元以上項目融資決議：*萬元以上擔保；超出*萬元對外融資全資子企業(yè)行使人事任免權控股子企業(yè)按法定程序決定管理層參股企業(yè)按照協(xié)議委派高級管理人員管理層考評與激勵方法法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分

30、配方案內(nèi)部程序：控股子企業(yè)直接參加制訂利潤分配方案大型企業(yè)集團化管理模式第33頁兩項管理是集團順利運行基本確保戰(zhàn)略管理預算管理戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、客戶及市場關進進行分析。陽光投資企業(yè)重點制訂中長久總體發(fā)展戰(zhàn)略；子企業(yè)研究專業(yè)領域制訂規(guī)劃：5年戰(zhàn)略規(guī)劃；3年滾動規(guī)劃和年度計劃。集團企業(yè)分級預算：陽光投資企業(yè)一級；控股或全資子企業(yè)為二級預算二級預算編制要求：流量、損益、權益大型企業(yè)集團化管理模式第34頁企業(yè)運行監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子企業(yè)經(jīng)濟運行情況，及時發(fā)覺問題，落實辦法提升運行質(zhì)量一、經(jīng)濟運行分析：投資分析，財務分析二、工作匯報：年度工作匯報，工作進度匯報三、報審制度：董事會、股東會決議，投

31、資決議，規(guī)劃計劃四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定時審計大型企業(yè)集團化管理模式第35頁組織機構(gòu)、部門職責組織設計基本標準關鍵步驟一管理模式選擇與對應組織結(jié)構(gòu)設計關鍵環(huán)節(jié)二集權與分權確定經(jīng)過集團企業(yè)集分權及管理模式設計，明確集團總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責大型企業(yè)集團化管理模式第36頁戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心決議中心信息中心 業(yè)務組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務管理 / 財務審計/預算監(jiān)控 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 參股計劃 / 收購吞并項目 業(yè)務單元計劃協(xié)調(diào) 關鍵骨干培訓 / 管理能力發(fā)展 操作控制 / 預算管理 中央管理功效 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展協(xié)調(diào) 經(jīng)營協(xié)調(diào) 大宗采購協(xié)調(diào)

32、信息管理主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位首要步驟是明確集團總部定位大型企業(yè)集團化管理模式第37頁特征舉例集權分權關系到企業(yè)久遠發(fā)展決定與行業(yè)關鍵成功原因高度相關含有規(guī)模效應行為需要統(tǒng)一標準化行為關于企業(yè)戰(zhàn)略與營運控制行為將對企業(yè)整體造成重大影響高風險決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略與財務控制網(wǎng)絡升級短期決議詳細業(yè)務操作型決議需要作出快速反應決議影響面小，且低風險決定教授型決議網(wǎng)絡維護市場推廣渠道發(fā)展總部與下屬分企業(yè)集分權普通由管理模式?jīng)Q定，但其詳細決議權利歸屬則依據(jù)該項決議特征來定大型企業(yè)集團化管理模式第38頁決議中心組織結(jié)構(gòu)崗位編制職務說明書決議模式部門職責流程優(yōu)

33、化控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權控制授權決議/協(xié)調(diào)鏈控制鏈績效考評反饋機制考評體系經(jīng)過建立系統(tǒng)考評體系和權力合理分配改進控制機制建立基于董事會、企業(yè)關鍵管理層協(xié)調(diào)機制依據(jù)集團組織架構(gòu)，經(jīng)過對部門、崗位設置和相關功效優(yōu)化，最終建立起決議高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴密合理、制度規(guī)范健全完善集團組織管理體系大型企業(yè)集團化管理模式第39頁案例一、一個國有控股集團企業(yè)大型企業(yè)集團化管理模式第40頁母子企業(yè)管理體系之一母企業(yè)對各類參控股企業(yè)管理權限戰(zhàn)略規(guī)劃中心人力貯備中心財務監(jiān)管中心其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃必須服從集團企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求母企業(yè)主要職能：搭建共享資本運作及投資管理平臺；關重視大決議管理和財務

34、審計管理全資子企業(yè)控股子企業(yè)參股企業(yè)總經(jīng)理由子企業(yè)董事會任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子企業(yè)總經(jīng)理提名，子企業(yè)董事會同意，母企業(yè)人事部立案；高管考評 經(jīng)過董事會參加該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂與修改經(jīng)過董事會參加企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂總經(jīng)理由子企業(yè)董事會聘用，母企業(yè)人事部立案，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子企業(yè)總經(jīng)理提名，子企業(yè)董事會任命，母企業(yè)人事部立案；高管考評 分配：稅后利潤全部上繳集團企業(yè)監(jiān)督、審計由母企業(yè)提出利潤分配預案，子企業(yè)董事會討論經(jīng)過 監(jiān)督、審計對派駐該企業(yè)董事、監(jiān)事和財務總監(jiān)管理和考評對股權收益及債權收益管理監(jiān)督、審計大型企業(yè)集團化管理模式第41頁母子企業(yè)管理體系之二對參控股企

35、業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理集團企業(yè)組員企業(yè)董事會制訂本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃組員企業(yè)董事會集團企業(yè)派駐組員企業(yè)董事、監(jiān)事組員行使表決權形成集團企業(yè)決議意見集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部決議組員企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃終稿集團企業(yè)經(jīng)營管理部提交 1提交提交提交56 7 反饋89234其它部門參加配合大型企業(yè)集團化管理模式第42頁母子企業(yè)管理體系之三重大決議管理企業(yè)本部重大決議主要內(nèi)容：企業(yè)以資金、資產(chǎn)或經(jīng)過融資方式直接組織投資決議及以對子企業(yè)舉債擔保。 子企業(yè)本身產(chǎn)權變動子企業(yè)重大投資決議子企業(yè)經(jīng)營方式變更對子企業(yè)融資管理集團企業(yè)董事會投資管理部經(jīng)營管理部全資子企業(yè)參控股企業(yè)派駐人員戰(zhàn)略發(fā)展部落實行使表決權配合提交可行匯報決議結(jié)果

36、反饋提前匯報內(nèi)容分級授權：500萬元以上投融資項目決議上報董事會，集團企業(yè)派駐董事會人員必須及時將信息反饋到企業(yè)經(jīng)營管理部；立案制度：全部投融資項目均需報經(jīng)營管理部立案。大型企業(yè)集團化管理模式第43頁母子企業(yè)管理體系之四投資及投資收益分配管理集團企業(yè)董事會投資審查監(jiān)控年度投資計劃經(jīng)營管理部集團企業(yè)派駐人員財務審計部投資管理部其它相關部門配合配合配合落實行使表決權控股企業(yè)董事會參股企業(yè)董事會提交可行方案投資收益分配方案決議結(jié)果調(diào)整大型企業(yè)集團化管理模式第44頁母子企業(yè)管理體系之五企業(yè)經(jīng)營管理報審匯報制度及管理審計監(jiān)督管理集團企業(yè)董事會經(jīng)營管理部集團企業(yè)派駐人員財務審計部投資管理部配合配合配合落實

37、行使表決權控股企業(yè)董事會參股企業(yè)董事會提交可行方案決議結(jié)果反饋戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)濟運行分析大型企業(yè)集團化管理模式第45頁案例二：湖南華菱鋼鐵集團大型企業(yè)集團化管理模式第46頁湖南華菱鋼鐵集團企業(yè)綜述企業(yè)規(guī)模主營業(yè)務集團成立于1997年，是 湖南省特大型國有獨資企業(yè)，全國百強企業(yè)之一，資產(chǎn)總額、銷售收入、實現(xiàn)利稅分別列人國百強企業(yè)第59位、76位、54位，主要從事煉鋼、軋鋼和有色金屬壓延加工及其產(chǎn)品銷售業(yè)務華菱集團原有職員6萬人，其中各類專業(yè)技術人員1.2萬人，已形成500萬噸鋼和1.5萬噸銅鋁材年綜合生產(chǎn)能力,資產(chǎn)總額達200億元，湖南華菱鋼鐵集團有限責任企業(yè)以營業(yè)收入1129468萬元，在中國50

38、0強企業(yè)中排名第128位主要產(chǎn)品有線材、普通型材、優(yōu)質(zhì)型材、無縫鋼管、鐵道用材、鋼坯、銅盤管、鋁管線等大型企業(yè)集團化管理模式第47頁華菱集團下轄湘鋼、衡鋼、漣鋼、長沙銅鋁材有限企業(yè)等四家全資子企業(yè)，擁有湖南華菱管線股份有限企業(yè)、湖南遠景信息股份有限企業(yè)等十余家直接或間接控股子企業(yè)大型企業(yè)集團化管理模式第48頁華菱鋼鐵集團總部組織結(jié)構(gòu)圖大型企業(yè)集團化管理模式第49頁華菱集團實施以資產(chǎn)為紐帶、分層經(jīng)營母子企業(yè)體制，母企業(yè)是資本運行中心，子企業(yè)是生產(chǎn)經(jīng)營中心 集團企業(yè)總部主要負責整個集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、項目投資、財務管理、法律事務等方面工作集團企業(yè)總部 對三大鋼廠進行專業(yè)化分工，經(jīng)過技術創(chuàng)新和升級

39、，形成關鍵競爭力，同時在內(nèi)部市場交易前提下，降低成本以提升外部市場競爭優(yōu)勢全資企業(yè)對下游企業(yè)采取控股方式，提升產(chǎn)品附加值，增加盈利能力對輔助生產(chǎn)型企業(yè)采取與主業(yè)完全剝離，讓員工、外資以參股方式進行自主經(jīng)營、自負盈虧控股企業(yè) 在立足傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展基礎上，對有發(fā)展前景、利潤收益率高行業(yè)，主動采取參股式經(jīng)營方式參股企業(yè)大型企業(yè)集團化管理模式第50頁在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，華菱在集團內(nèi)部大膽探索并成功實施了二元分層經(jīng)營模式，以實現(xiàn)“集而能團、分而有治”集團企業(yè)授權經(jīng)營所轄范圍內(nèi)國有資產(chǎn)，代表省政府對所屬全資子企業(yè)國有資產(chǎn)行使出資者權利，對控股、參股企業(yè)按出資額行使出資者權利集團企業(yè)是決議中心、投資中心和資本營

40、運中心，行使資產(chǎn)處置和收益分配權、重大投資決議權、子企業(yè)領導班子任免權，不干預子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營集團總部子企業(yè)作為獨立法人和生產(chǎn)經(jīng)營中心，負責執(zhí)行集團投資決議與資本運行決議，自行組織生產(chǎn)，自主開展經(jīng)營，享受生產(chǎn)經(jīng)營、人事管理、機構(gòu)設置、勞動用工、收入分配等充分自主權子企業(yè)集而能團、分而有治大型企業(yè)集團化管理模式第51頁華菱集團把國有獨資大集團發(fā)展模式同投資主體多元化股份制運作機制結(jié)合起來，建立有效制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)法人治理結(jié)構(gòu)集團設置包含各子企業(yè)主要責任人在內(nèi)董事會和政府委派監(jiān)事會規(guī)范董事會和經(jīng)理層權、責，中長久發(fā)展規(guī)劃、重大技改項目、對外投資、主要人事任免等重大決議由董事會決定董事會組員在決議上堅持慎重舉手標準，實施終生負責制和責任追究制大型企業(yè)集團化管理模式第52頁華菱集團建立了在功效與職責設置上適度分權與集權二元分層管理體制人事管理集團母企業(yè)只管理子企業(yè)領導班子副職以上經(jīng)營者 戰(zhàn)略規(guī)劃集團母企業(yè)負責制訂規(guī)劃綱領，由子企業(yè)詳細實施，使子企業(yè)發(fā)展方向不偏離集團規(guī)劃綱領 投資管理明確子企業(yè)投資權限，限額以下投資由子企業(yè)自行決定，限額以上投資必須經(jīng)集團企業(yè)董事會審議經(jīng)過