大宗商品行業(yè)數(shù)據(jù)分析設備公司薪酬戰(zhàn)略

1、泓域/大宗商品行業(yè)數(shù)據(jù)分析設備公司薪酬戰(zhàn)略大宗商品行業(yè)數(shù)據(jù)分析設備公司薪酬戰(zhàn)略xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113014307 一、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc113014307 h 2 HYPERLINK l _Toc113014308 二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc113014308 h 7 HYPERLINK l _Toc113014309 三、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容 PAGEREF _Toc113014309 h 15 HYPERLINK l _Toc113014310 四、 戰(zhàn)略性薪

2、酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc113014310 h 18 HYPERLINK l _Toc113014311 五、 績效管理系統(tǒng)的構成 PAGEREF _Toc113014311 h 22 HYPERLINK l _Toc113014312 六、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準 PAGEREF _Toc113014312 h 26 HYPERLINK l _Toc113014313 七、 早期的工資理論 PAGEREF _Toc113014313 h 34 HYPERLINK l _Toc113014314 八、 工資決定理論 PAGEREF _Toc113014314

3、h 36 HYPERLINK l _Toc113014315 九、 薪酬運用理論 PAGEREF _Toc113014315 h 43 HYPERLINK l _Toc113014316 十、 薪酬管理的概念及作用 PAGEREF _Toc113014316 h 46 HYPERLINK l _Toc113014317 十一、 薪酬管理的原則 PAGEREF _Toc113014317 h 51 HYPERLINK l _Toc113014318 十二、 項目簡介 PAGEREF _Toc113014318 h 54 HYPERLINK l _Toc113014319 十三、 公司簡介 PAG

4、EREF _Toc113014319 h 57 HYPERLINK l _Toc113014320 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113014320 h 58 HYPERLINK l _Toc113014321 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113014321 h 58 HYPERLINK l _Toc113014322 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113014322 h 59 HYPERLINK l _Toc113014323 十五、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113014323 h 64 HYPERLINK l _T

5、oc113014324 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113014324 h 73薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結合起來，通過報酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和

6、人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業(yè)面臨的內外環(huán)境制約，能引導各個部門和員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式。績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關注那些能

7、幫助企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇：不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性與長遠實現(xiàn)的目標與愿景，以及為實現(xiàn)目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述，我們可以把

8、薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資

9、源的合理配置以利于目標的實現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，促成組織和個人目標的實現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰(zhàn)

10、略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。企業(yè)應該針對自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導向效果最為明顯的工具之一?？茖W、合理的薪酬戰(zhàn)略

11、可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此，科學、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習慣的風向標，能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進行合理的配置，確定經(jīng)營范圍，選擇經(jīng)營方向，提高競爭能力，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具，對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用，具體表

12、現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產(chǎn)資料結合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益，從而對企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現(xiàn)出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進員工工作數(shù)量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調企業(yè)內部的人力資源和其他資源，

13、并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現(xiàn)自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現(xiàn)的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

14、和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行業(yè)特點因素、組織內部因素和員工特點因素。（一）外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有關的經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟環(huán)境方面，社會的經(jīng)濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當時的經(jīng)濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設計；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和技術飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)

15、的設計注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收入，薪酬戰(zhàn)略體系的設計為企業(yè)營造響應變革的氛圍，以增強企業(yè)對環(huán)境的適應性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下設計和制定，比如我國勞動法最低工資規(guī)定等相關法律法規(guī)都有針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、價格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來調節(jié)薪酬變動的，但在客觀上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。（二）行業(yè)特點因素企

16、業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術行業(yè)，由于企業(yè)技術含量高、人均資本占有量大，企業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩(wěn)，調整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場，產(chǎn)品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾個企業(yè)處于行業(yè)“領導者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”?！邦I導者”企業(yè)往往主導著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一般無法

17、自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產(chǎn)品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結構等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點，以及構建薪酬管理的基

18、本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結構等方面的內容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成熟且進入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預期且平穩(wěn)，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場上的競爭態(tài)勢

19、以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平，更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企

20、業(yè)多采納減薪、凍結漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設計的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營管理問題也越復雜，因而企業(yè)對經(jīng)理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結構方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬

21、與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)內部形成的、對其成員的行為起到指導作用的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關系的文化，希望員工與企業(yè)結成長期的利益共同體，而不是形成短期的經(jīng)濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采

22、取類似的薪酬戰(zhàn)略，雖然短期內企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報酬系統(tǒng)也會對組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信仰由此可見，報酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組織的報酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業(yè)文化對薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對組織文化的劃分類型來加以說明。科爾和斯洛克姆（1987

23、）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場型文化（marketculture），氏族型文化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規(guī)范性結構貧乏，員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規(guī)避與內部公平，因而等級型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協(xié)作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福利與長期激勵。

24、在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低風險規(guī)避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變動薪酬和短期激勵員工與企業(yè)的雇傭關系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結構美國學者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現(xiàn)為高度正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進的工作描述、充分的橫向溝

25、通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標準化以及各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定及難預測的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰(zhàn)略；宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的，在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制度相對公開透明

26、。（四）員工特點因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗、受教育程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程度和肩負的責任也就會有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如，知識型員工的事業(yè)成就感很強，他們更看重個人的成長與發(fā)展，注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價值的實現(xiàn)；而非知識

27、型員工則偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟性、合法性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外，還應當注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。（1）系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統(tǒng)。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?，F(xiàn)代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調性。企業(yè)在構建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個人力資源管理系統(tǒng)的契合，

28、以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。（2）專業(yè)性原則。現(xiàn)代薪酬管理是一項技術性和專業(yè)性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬；二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進行績效考評、職位評價等常規(guī)事務，戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡技術和信息技術的快速發(fā)展，管理高效化必

29、須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮，具體表現(xiàn)在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二

30、是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發(fā)過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的內容戰(zhàn)略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調整薪酬結構的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應該進入并停留在什么行業(yè)

31、？我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢？企業(yè)的整體人力資源政策應該如何設計？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業(yè)立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來，戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？當企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰(zhàn)略？（2）如何實現(xiàn)薪酬的內部一致性？即在本企業(yè)內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企

32、業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據(jù)是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經(jīng)驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統(tǒng)？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段：經(jīng)驗管理階段，科學管理階段和現(xiàn)代管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理

33、的新發(fā)展，主要指20世紀90年代以后，新經(jīng)濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段，薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別計件工資制度，提出把錢付給人而不

34、是職位，薪酬與個人績效緊密結合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段，認為工人節(jié)約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬，認為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會勢力在美國等西方發(fā)達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推

35、動企業(yè)實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù)，強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一時期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內在報酬領域，使員工的報酬不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機會、工作認可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取

36、穩(wěn)定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，只夠維持生計，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學管理階段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產(chǎn)率。當時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內的持續(xù)改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點是設計薪酬的激勵機制，來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才，建立人力資源優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，

37、保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點以及組織的變革，推進企業(yè)組織目標的實現(xiàn)2、薪酬功能的側重點不同人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業(yè)的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業(yè)的優(yōu)厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段，薪酬發(fā)揮補償功能的同時，也開始注重激勵功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來獨立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術咨詢工作他的重要貢獻之一就是設計了一種用線條表示

38、的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進度計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資，對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵理論的發(fā)展，人們對報酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟性報酬激勵的基礎上，開始注重非經(jīng)濟性報酬和部分內在報酬的激勵。美國心理學家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業(yè)

39、政策、監(jiān)督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬功能的側重則轉向信號功能和戰(zhàn)略導向功能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號：哪些技能是企業(yè)所關注的？哪些行為是企業(yè)所期望的？哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關？員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實現(xiàn)員工的個

40、人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合。績效管理系統(tǒng)的構成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內部組織結構、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構建的績效管理系統(tǒng)會具有差別，但績效管理系統(tǒng)的基本構成卻是大致一致的。一個完整、科學、有效的績效管理系統(tǒng)應該包括三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關鍵決策。三個目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；四個環(huán)節(jié)是指績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋；五項關鍵決策則是指評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結果的應用。績效管理系統(tǒng)基本構成要素之間的關系。（一）三個目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會系統(tǒng)是一個目的系統(tǒng)，具有明確的目的。績效管理系統(tǒng)是整個組織管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，

41、它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時本身也具有特定的目的，而績效管理系統(tǒng)的構建與實施就是為了實現(xiàn)自身的目的。因此，在構建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇。績效管理的目的主要由戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標的支撐；管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進員工成長和發(fā)展的根本追求?？冃Ч芾淼哪康脑谡麄€績效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內的一切績效管

42、理活動都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會失去存在的價值和意義。關于績效管理系統(tǒng)的三個目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項目關注點用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理組織高層領導極高（二）四個環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個基本環(huán)節(jié)主要包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋，這四個環(huán)節(jié)構成了一個循環(huán)往復的閉循環(huán)，是績效管理系統(tǒng)的核心構件?？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務是設定統(tǒng)一的階段性目標和一致的績效標準，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實

43、施，及時發(fā)現(xiàn)績效計劃實施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實現(xiàn)績效目標；績效評價環(huán)節(jié)主要是對績效計劃的執(zhí)行情況及其結果進行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價結果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進計劃，最終促進組織績效的改善和提高。績效管理系統(tǒng)所包含四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環(huán)。在這個封閉的控制環(huán)中，績效計劃屬于前饋控制，績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制，而績效評價、績效面談與績效改進則屬

44、于反饋控制。其中，制訂績效改進計劃是前饋與反饋的聯(lián)結點。事實上，也只有當這個環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因為連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項關鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項關鍵決策主要包括評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結果的應用。這五項關鍵決策始終貫穿于上述四個環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實施效果起著決定性的作用。評價內容即“評價什么”，著重確定績效評價所需的指標、指標的權重及其目標值。評價主體即“誰來評價”，包括組織內部的評價者和組織外部的評價者，內部評價者包括上級、同級、下級；外部評價者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。

45、評價周期就是“多長時間評價一次”，在實踐當中，評價周期與評價指標、組織特征、職位等級等諸多因素有關，應綜合考慮，合理選擇。評價方法主要是要解決“如何評價”的問題，績效評價方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導向的方法、行為導向的方法與結果導向的方法之分，每種方法都有各自的特點，并無絕對優(yōu)劣之分，組織應根據(jù)具體情況加以選擇。評價結果的應用是績效管理的歸宿，績效評價結果的應用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價值所在。在管理實踐中，績效評價結果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結果，診斷員工存在的績效問題，找出產(chǎn)生績效問題的原因，制訂績效改進計劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價結果作

46、為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的特征及評價標準（一）理想的績效管理系統(tǒng)應具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該包括完整的四個維度：所有的員工（包括管理人員）都應當接受評價；所有的主要工作職責（包括行為和結果）都應當被評價：應當對整個績效周期內的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅

47、要提供積極的績效信息，同時也要提供負面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統(tǒng)應該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能被管理者用來進行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應當超出它所耗費的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內容必須被認為是重要且相關的；績效評價應該僅僅強調員工可控的那些職能，比如，如果供應商沒有將貨物準時提供給員工，那么單方面要求員工加快服務速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當?shù)臅r間進行，而且時間間隔應該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應該為評價者提供持續(xù)

48、不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結果應該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨別性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別，為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標應當是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結果的一致性程度。（8）有效性。績效管理系統(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標中包

49、含了與績效相關的所有各方面內容，而不包含與績效無關的其他方面的內容，即績效衡量指標應當是相關的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認為是公平的。績效管理系統(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應當能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應當對哪些行為和結果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)

50、是沒有秘密的。首先，績效評價是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關自己績效質量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過程，評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次，績效標準應當是清晰的，上級應當就這些標準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據(jù)，而且應該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應當建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序對可能是不公平的決策提出自己的質疑。現(xiàn)實當中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時，

51、應當能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標準化。好的績效管理系統(tǒng)應當是標準化的，即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時，應當保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標準化，就必須對負責績效評價的人（尤其是管理者）進行持續(xù)不斷的培訓。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應當是符合倫理道德標準的，這就要求管理者在進行績效評價時，必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構建績效管理系統(tǒng)像建設大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常

52、使用和發(fā)揮作用的。建設“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設想和明確的組織目標第二層地基：符合目標的組織結構第三層地基：清晰地業(yè)務流程第四層地基：清晰的崗位職責根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價標準每個組織都可以構建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應有的作用，因此，必須對組織所構建的績效管理系統(tǒng)的科學性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的評價標準來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織

53、戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標層層分解為具體的績效目標，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內容還是在評價標準上都應與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織文化相一致。比如一家強調顧客導向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應把員工為顧客服務的質量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關系等作為績效管理的重要內容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和

54、要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設計和運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設置“接到顧客投訴后應在24小時內處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體，評價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結果的前

55、后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價者內部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對象的績效進行重復測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結果一致或相似，則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當中，績

56、效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準確評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標體系，排除與績效無關的內容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價了不該評價的內容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效，那么這個系統(tǒng)就有欠

57、缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務態(tài)度等因素，就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關的評價內容或評價對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關的評價指標不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會誤導員工的行為。內容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內容的反映程度，即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標效度（criterionvalidity）是通過預測因子與效標的相關程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學的術語。而構念效度（con-structvalidity）則是指某

58、個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構想，可以被理解為理論建構的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設計和運作成本、評價技術的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結果公平，即員工對績效評價結果以及評估結果運用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對

59、待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設計過程的機會；對評價者進行培訓，盡可能地減少評價者的誤差和偏見，對所有評價對象應做到一視同仁；設置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結果提出質疑，由更高一級管理者審核評價者作出的評估結果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋。早期的工資理論（一）生存工資理論生存工資理論是18世紀末19世紀初由亞當斯密（AdamSmith）和大衛(wèi)李嘉圖（DavidRicardo）提出并全面論述的理論。其理論的基本思想是：勞動者的工資應當?shù)韧诨蛘呗愿哂谀軌蚓S持其生存的水平，工資是“勞動

60、的自然價格”，這種“自然價格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費外，還包括能夠在工人人數(shù)總體上不增不減地延續(xù)后代所需要的生活費。生存工資理論更多地揭示了資本主義原始積累時期的一個現(xiàn)實從長遠看，在工業(yè)化社會中，工人的工資等于它的最低生活費用，即工資只能保持在維持其生存、使其勉強糊口的水平上。生存工資理論是政府進行工資調節(jié)的主要理論依據(jù)，基于此理論，世界上很多國家都制定有統(tǒng)一的最低工資標準。（二）工資基金理論工資基金理論的代表人物是英國古典經(jīng)濟學家約翰穆勒（JohnS.Mill），該理論認為，工資取決于雇主為支付工資而留出的固定數(shù)量的資本和工人人數(shù)。一個國家在一定時期內的資本額是一個固定的量，