論析中美合資企業(yè)薪酬管理中的文化因素

1、論析中美合資企業(yè)薪酬管理中的文化因素論文關(guān)鍵詞：合資企業(yè)；薪酬管理；中美文化論文摘要：中美合資企業(yè)是中外合資企業(yè)的典型代表，我國經(jīng)濟(jì)開展中有著不可或缺的地位，其管理問題也得到人們的日益關(guān)注。薪酬是企業(yè)管理的根底杠桿，本文以中美合資企業(yè)為例，對影響其薪酬管理的文化因素進(jìn)展研究，希望對合資企業(yè)的管理問題提供有益的參考。中外合資企業(yè)在中外兩種文化和管理形式的碰撞和融和下蓬勃開展起來，在某些行業(yè)和領(lǐng)域占到了主導(dǎo)的地位。鑒于合資企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)開展中不可或缺的地位，其管理問題也得到人們的日益關(guān)注。薪酬是企業(yè)管理的根底杠桿，本文以中美合資企業(yè)為例，對影響其薪酬管理的文化因素進(jìn)展研究，希望對合資企業(yè)的管理問題

2、提供有益的參考。1中美合資企業(yè)在我國的開展概況在中國創(chuàng)辦合資企業(yè)對中美兩國管理者都是一個(gè)全新的體驗(yàn)。兩國文化的宏大差異必然影響到合資企業(yè)的管理及雙方管理者的工作關(guān)系。中國的改革開放給中國企業(yè)和美國企業(yè)都帶來一個(gè)極好的機(jī)遇。中國企業(yè)可以引進(jìn)外資和先進(jìn)技術(shù)改造自己的企業(yè)，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)歷，美國企業(yè)可以進(jìn)駐中國這個(gè)宏大的市常中美從1979年建立外交關(guān)系以來，貿(mào)易額從不到10億美元到如今的1700多億美元，美國對華投資從零到如今的500億美元，兩國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成了一種你中有我、我中有你的場面。美國對華直接投資始于首都北京，1980年4月中國政府批準(zhǔn)美國伊沈建立開展與中國旅行社北京分社合資興建北

3、京長城飯店，打響了中美合資興辦企業(yè)的第一炮。至今美國企業(yè)在中國的直接投資及投資工程數(shù)僅次于香港，居其他各國之首，美國跨國公司在中國的消費(fèi)性投資工程的規(guī)模許多都在1000萬美元以上，見表1。與中美合資企業(yè)的規(guī)模和檔次的提升相對應(yīng)，其管理也經(jīng)歷了一個(gè)快速開展的過程，大致經(jīng)歷了下面三個(gè)階段:(1)初級階段全盤外籍化管理。美方將美國成熟市場上形成的管理機(jī)制移植到中國的合資企業(yè)中，不少企業(yè)實(shí)行的管理形式是經(jīng)過與國外專業(yè)企業(yè)管理參謀共同商討制定的。(2)中級階段中美文化互滲管理。包括文化的互相認(rèn)可、接近，人力資源配置的外籍化到本地化，中外企業(yè)管理形式的結(jié)合等。(3)高級階段文化差異統(tǒng)合管理。人力資源配置布

4、局的國際化，東西合璧的跨文化管理人才的需求和中外文化的形神俱備，雙方共同承受。2中美文化比照及其在薪酬管理中的表達(dá)隨著中國加人t及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，幾乎所有的跨國公司都把在中國的開展作為長期的開展戰(zhàn)略，合資企業(yè)無疑是一種普遍的選擇。美國著名管理學(xué)家彼得德魯克曾指出:“合資企業(yè)是在多種經(jīng)營方式中困難最多、經(jīng)營要求最為復(fù)雜，也最不容易被理解的一種方式。之所以出現(xiàn)這種情況，最主要的原因在于沒有解決好合資企業(yè)的跨文化管理間題，中美合資企業(yè)同樣如此。薪酬管理是企業(yè)管理的重要組成部分，強(qiáng)烈受到中美兩國特殊因素的影響，中美合資企業(yè)的薪酬管理具有更多的特殊性。影響企業(yè)競爭戰(zhàn)略和薪酬理論的因素有幾種，綜

5、合起來包括國家文化，組織文化以及組織和產(chǎn)品的生命周期三個(gè)大類，如表2所示。薪酬管理最突出的影響因素是中美兩國的文化差異。美國一位資深企業(yè)家斷言:“假如能有效地克制文化障礙，美國對華投資、貿(mào)易量可以比如今增加兩倍。文化因素的影響主要表達(dá)在國家文化和組織文化方面:(1)國家文化(natinalulture)。指在一國國界內(nèi)本國人所共有的行為標(biāo)準(zhǔn)和思想信仰。國家文化是戰(zhàn)略薪酬一個(gè)越來越重要的考慮因素，它作為優(yōu)秀員工的動力影響著各種形式的工資的效力。其中權(quán)利間隔 是人們對一個(gè)公司的等級制度或者權(quán)利構(gòu)造的承受程度，顧主和雇員的差異在權(quán)利間隔 大的文化中非常明顯。崇尚權(quán)利間隔 的文化可能采用加強(qiáng)雇員之間權(quán)

6、利間隔 的薪酬戰(zhàn)略，可能會賦予某種權(quán)利的無形獎(jiǎng)勵(lì)，如中國國有企業(yè)高管的職務(wù)消費(fèi)、上級對下級的顯著地位優(yōu)勢。在權(quán)利間隔 不是主導(dǎo)價(jià)值觀的地方，薪酬戰(zhàn)略可能會使用平等的薪酬戰(zhàn)術(shù)和參與性的工資方案;個(gè)人主義/集體主義是人們對于個(gè)人獨(dú)立或者集體參與的重視程度。美國文化是典型的個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)手段，員工為了良好的業(yè)績而奮斗。美國的薪酬制度主要獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)績，時(shí)間跨度也傾向于短期，通常是1年或者1年以下。中國是集體主義價(jià)值導(dǎo)向的國家，一般采用以需要為根底的平均化的工資方案，以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)楦讈砉膭?lì)員工，并重視個(gè)人資歷。不確定性躲避是社會對待風(fēng)險(xiǎn)及其成員流動性的態(tài)度。中國人傳統(tǒng)上厭惡風(fēng)險(xiǎn)，重視穩(wěn)定和常規(guī)，強(qiáng)調(diào)固定

7、工資比浮開工資重要，而且在發(fā)工資時(shí)，主管的決定作用很校美國那么相反，反映在薪酬制度上，獎(jiǎng)金比例彈性很大，主管被賦予決定工資分配的權(quán)利。男性/女性指社會中占主導(dǎo)地位的是男性還是女性的價(jià)值觀。男性文化的薪酬戰(zhàn)略可能采取性別不平等的工資政策和對婦女家長式的福利政策，如帶薪產(chǎn)假和日托。女性文化的薪酬戰(zhàn)略可能在工作評價(jià)時(shí)不考慮性別組成，福利發(fā)放也不以性別為基矗中美兩國這兩種性別價(jià)值并不是特別明顯，但是加以比照，可以看出中國偏向男性價(jià)值觀，美國偏向女性價(jià)值觀。(2)組織文化。是組織內(nèi)部導(dǎo)致共同行為標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)的價(jià)值觀和信仰，它們明顯的表達(dá)在公司的組織和工作構(gòu)造中。傳統(tǒng)的美國公司的設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)效率、經(jīng)理決策和信息

8、在公司自上而下的傳播，組織構(gòu)造扁平化、寬帶化，更加鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。傳統(tǒng)的中國企業(yè)的設(shè)計(jì)是典型的科層體系，職權(quán)等級鮮明，信息傳遞渠道不暢，吃“大鍋飯的平均主義思想嚴(yán)重。不同的組織文化對薪酬設(shè)計(jì)有很大的影響。對于合資企業(yè)來說，進(jìn)展戰(zhàn)略性的薪酬管理必須是建立在對自身特點(diǎn)和環(huán)境因素的科學(xué)的考察和分析根底之上的。合資方不同的國家文化、企業(yè)文化的結(jié)合，必然是一個(gè)不斷磨合的過程，深入地影響著合資公司的薪酬戰(zhàn)略。同時(shí)，合資企業(yè)本身從初創(chuàng)到成長、成熟、衰退，也是一個(gè)過程，這個(gè)過程中，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是適時(shí)而變的。3.如何對中美合資企業(yè)進(jìn)展跨文化薪酬管理中美合資企業(yè)的跨文化薪酬管理既不同于美國的形式，更不同于我國的管理

9、活動。對中美合資企業(yè)進(jìn)展跨文化的薪酬管理，是多年來眾多管理者和專家研究的課題。現(xiàn)代人力資源管理理論的開展和完善對中美合資企業(yè)的薪酬管理提供了有益的參考和借鑒。本文在前人研究的根底上，認(rèn)為對中美合資企業(yè)的跨文化薪酬管理應(yīng)該從以下方面進(jìn)展考慮:(1)中美合資企業(yè)跨文化薪酬管理的步驟第一，文化差異識別，全面認(rèn)識由國家文化和組織文化差異導(dǎo)致的中美各自薪酬管理的特點(diǎn)。中國幾千年來受傳統(tǒng)的儒家文化和道教文化的影響，推崇“中庸和“無為，表現(xiàn)為一種重資歷、學(xué)歷，傾向于平均化的薪酬構(gòu)造。美國文化的核心是:個(gè)人主義和理性主義，在薪酬制度上突出績效工資，薪酬彈性比擬大。在對中美合資企業(yè)進(jìn)展薪酬管理時(shí)，必須注意中美文

10、化差異在薪酬上的投射作用。第二，文化適應(yīng)性練習(xí)，即在認(rèn)識到兩國的文化差異之后互相認(rèn)同和適應(yīng)，以求解決在薪酬上的沖突。例如，中國的企業(yè)過年前給員工發(fā)“紅包是非常普通的事情。而在一些中外合資企業(yè)，開場時(shí)外方經(jīng)理堅(jiān)決抵抗。他們認(rèn)為公司已經(jīng)每月都給員工發(fā)了工資和獎(jiǎng)金，沒有理由額外再給錢。但是，員工們卻認(rèn)為過年分“紅包是天經(jīng)地義的事情。合資企業(yè)沒有給他們分“紅包引起了員工的公憤，影響了員工的工作積極性。甚至有的還會尋機(jī)發(fā)泄不滿。為防止得不償失，漸漸地，差不多所有的中外合資企業(yè)都已“人鄉(xiāng)隨俗了。第三，建立共同價(jià)值觀，打造“合金薪酬體系，并不斷穩(wěn)固和完善。企業(yè)合資后，外鄉(xiāng)化、當(dāng)?shù)鼗愠蔀榱撕腺Y企業(yè)的文化核心

11、。將中美兩種不同的薪酬文化有機(jī)地融和在一起，強(qiáng)化員工認(rèn)同和支持，將“合資薪酬制度打造成“合金薪酬制度，這種新的薪酬形式將更加具有靈敏性和優(yōu)越性?？缥幕匠杲涣髋c交融對企業(yè)的開展能起到宏大的推動作用，使跨國合作的勢頭生氣勃勃、蒸蒸日上。(2)中美合資企業(yè)薪酬管理的解決方案第一，薪酬構(gòu)成。薪酬構(gòu)成包括三個(gè)部分:核心薪酬(repensatin)指以貨幣形式表現(xiàn)的薪酬。邊緣薪酬(fringepensatin)也叫員工福利(eplyeebenefits)，是非貨幣報(bào)酬，包括法定福利和額外福利，這里我們把后者單獨(dú)列出來強(qiáng)調(diào)。合資企業(yè)的薪酬一般來說比擬復(fù)雜，因?yàn)樵谄髽I(yè)中存在中國、美國和第三國三種文化背景的員

12、工，他們的薪酬組成有一些相應(yīng)的區(qū)別。美國員工屬于駐外人員，其薪酬組成如表4所示，表現(xiàn)了對其離國工作的一種補(bǔ)償，也是對駐外人員的一種鼓勵(lì)，如駐外津貼和困難補(bǔ)助等。在中美合資企業(yè)中，美方派遣來的高管和專家一般會保存其原有的工資福利程度。根據(jù)華信惠悅2022年對外資企業(yè)外派人員薪酬福利調(diào)查結(jié)果，來自歐美的企業(yè)外派人員除了原薪酬組成的常規(guī)部分(根本工資、固定獎(jiǎng)金、變動獎(jiǎng)金等)外，通常還享受一大塊的額外津貼，其程度一般在個(gè)人根本工資的巧%左右。此外，公司還會根據(jù)被派遣地的情況為他們提供各種名目的補(bǔ)貼，包括住房、搬家、子女教育、交通、稅收、回國探親等等，甚至包括娛樂費(fèi)用，如高爾夫、騎馬、健身之類的補(bǔ)貼。當(dāng)

13、然詳細(xì)的名目和數(shù)額對不同職位的人是不一樣的。但是，沒有這些額外的補(bǔ)貼，是很難將適宜的人外派到異國他鄉(xiāng)去任職的。這是在合資企業(yè)人力資本投人中典型的與中方人員薪酬不同的部分。但是，這些人的薪酬一般是由其總部決定的，中方對此一般沒有很大的發(fā)言權(quán)。隨著合資企業(yè)人力資源的逐步本地化，這些區(qū)別會漸漸地淡化。第三國員工，如在中美合資企業(yè)里工作的日本人的薪酬組成與美國駐外人員的薪酬組成相似，但是也有一些細(xì)微的差異。在美國占主導(dǎo)地位的工資根底是績效和知識，在日本那么是資歷，因此在薪酬構(gòu)造上要有所表達(dá)。作為東道國的中國員工，薪酬構(gòu)造那么有所不同。中國人重視公平分配和集體福利，注重人際關(guān)系，在薪酬上表現(xiàn)為對核心薪酬要求不高，但是對邊緣薪酬有較高要求。員工在感情上更多地依賴公司，比方醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷、職務(wù)消費(fèi)報(bào)銷、提供住房等。第二，薪酬程度。薪酬程度指薪酬的高與低。不同的薪酬程度政策各有其產(chǎn)生的根源，并不等于說，薪酬程度越高，薪酬的競爭力也就越高。確定薪酬程度方向有領(lǐng)先型、市場追隨型和落后型三種，薪酬程度表達(dá)了合資企業(yè)的競爭力，也是吸引和留住人才的重要手段，企業(yè)要綜合各因素，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略思路，保持適宜的薪酬程度。美國駐外人員的根底工資程度確實(shí)定有三種標(biāo)準(zhǔn):以美國為根底，即美國員工的薪酬等于他們假如在美國從事同