十維公司發(fā)展歷程與未來規(guī)劃

1、.：.；精品資料網(wǎng)cnshu 25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)cnshu專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料十維公司開展歷程與未來規(guī)劃一、開展歷程 十維公司成立的歷史可以追溯到93年，通訊中心面臨原郵電部電信科學(xué)院體制改革，劃歸硬院后不得不重新尋求定位的特定歷史背景時(shí)期。由于通訊中心由研討院培訓(xùn)部解體分流而來，在硬件技術(shù)與軟課題研討有方面毫無優(yōu)勢(shì)，技術(shù)骨干紛紛流失，同時(shí)事業(yè)資費(fèi)拔款也逐年減少，通訊中心的未來難以維系。在此嚴(yán)峻的情勢(shì)下，通訊中心指點(diǎn)決議集中優(yōu)勢(shì)，以小部隊(duì)突圍的方式，處理生存與開展的難題。1993年底，通訊中心職工貸款100萬元，研發(fā)光端機(jī)系列產(chǎn)品，并構(gòu)成了200多萬的合同。在

2、產(chǎn)品銷售的過程中，由于通訊中心的運(yùn)營權(quán)不斷未獲研討院的同意，通訊中心創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍不得不采用高速信息研討所維持日常的運(yùn)營。但高速所因長期出租帳號(hào)，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，注冊(cè)一新的高新技術(shù)企業(yè)勢(shì)在必行，從而有了1996年十維公司注冊(cè)的緣由。 從十維公司從創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍的構(gòu)成，到以煙臺(tái)十維為依托，引入戰(zhàn)略投資人，業(yè)務(wù)穩(wěn)步開展的今天，回想十維公司的開展歷程可概括為以下三個(gè)階段：體制創(chuàng)新激活組織的創(chuàng)業(yè)階段 以體制創(chuàng)新為保證，激活組織發(fā)明力，構(gòu)成中心創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍是十維公司1993年至1996年公司注冊(cè)這一階段的主要特征。以小團(tuán)隊(duì)突圍為中心的理念，所激發(fā)出的創(chuàng)業(yè)熱情，使得這一批創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍成為了炯異的群體。在通訊中心職工原有收入構(gòu)

3、造不變的條件下，創(chuàng)業(yè)人員維持了長時(shí)間的低工資收入與高強(qiáng)度的任務(wù)壓力，也不得不正視另類的多方質(zhì)疑。但正是這批創(chuàng)業(yè)者的犧牲，奠定了十維公司生長的根底。如眾多勝利的事業(yè)單位、校辦企業(yè)的生長歷史一樣，體制上的創(chuàng)新是保證創(chuàng)業(yè)者凝聚力的獨(dú)一有效的途徑。但受環(huán)境的制約，在重開展的同時(shí)，體制上安排的合理性經(jīng)常為一切者與運(yùn)營者所乎視，如何衡量創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值也經(jīng)常成為雙方爭議的焦點(diǎn)。十維公司在產(chǎn)權(quán)與相關(guān)利益主體的利益結(jié)算，只能放在一個(gè)長久的前景下去審視。2.產(chǎn)品拉動(dòng)與人才聚集的高速開展階段 光端機(jī)需求的拉動(dòng)與人才的聚集所產(chǎn)生的良性循環(huán)，是十維公司1997年至1999年初高速生長的主要特征。在短短的2年多的時(shí)間里，十

4、維公司凈資產(chǎn)與收入增長了近10倍，到達(dá)銷售收入近3000萬，凈資產(chǎn)近1000萬的規(guī)模。在產(chǎn)品線上構(gòu)成了以PDH光傳輸為中心的系列產(chǎn)品，成為國內(nèi)較早消費(fèi)光端機(jī)企業(yè)之一。同時(shí)，在此期間，十維公司投資了煙臺(tái)十維、重慶十維，力圖使十維公司構(gòu)成規(guī)?；\(yùn)作的框架。但最珍貴的是，十維公司的中心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所構(gòu)成的企業(yè)文化，在此階段得已了延續(xù)與發(fā)揚(yáng)，公司的長期繼續(xù)開展奠定了根底。 自創(chuàng)企業(yè)開展的閱歷曲線，企業(yè)在高速開展時(shí)期，經(jīng)常粉飾了在管理與組織方面的艱苦問題，不得不成認(rèn)企業(yè)假設(shè)不及時(shí)調(diào)整，將不可防止的落入生長的陷井。十維公司錯(cuò)過了在高速開展階段加強(qiáng)管理的時(shí)機(jī)，未來的調(diào)整與轉(zhuǎn)型將是必然的。3.需求缺乏引發(fā)的重組調(diào)

5、整階段 由于1999年電信體制改革所引發(fā)的設(shè)備需求缺乏的外在壓力，促使十維公司在營銷、研發(fā)、組織等各方面進(jìn)展了調(diào)整重組，是十維公司1999年初至今引入戰(zhàn)略投資人改組公司的主要特征。面臨電信市場(chǎng)下滑情勢(shì)下，十維公司成為市場(chǎng)重點(diǎn)從電信網(wǎng)轉(zhuǎn)向電力專網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先行者，銷售收入未有明顯變化。同時(shí)，集團(tuán)公司在調(diào)整期間也為十維公司提供了大量的資金支持，為十維公司轉(zhuǎn)型順利提拱了資金保證。在此階段，十維公司完成了二項(xiàng)戰(zhàn)略義務(wù)，一方面，公司運(yùn)營隊(duì)伍與集團(tuán)公司抱著長久的目光，處理了十維公司長期遺留的產(chǎn)權(quán)爭議的問題，雙方達(dá)成了共識(shí)；另一方面，引入了戰(zhàn)略投資人，短期處理了運(yùn)營者與集團(tuán)公司在調(diào)整期利益的平衡問題，長期處理了

6、十維公司開展的資本層面的問題。 調(diào)整重組是企業(yè)所不可防止的，但也是企業(yè)凝塑企業(yè)中心競爭力的契機(jī)，十維公司在產(chǎn)權(quán)與資本層面深層次問題的處理，為公司下一步開展打通了通道。但從另一側(cè)面，調(diào)整期的苦楚，是一切者與運(yùn)營者應(yīng)共同面對(duì)的難題，經(jīng)常一切者要付出更大的耐心與努力。二、閱歷回歸 十維公司從無到有，迅速開展成凈資產(chǎn)近1000萬規(guī)模的公司，除了抓住了一中心產(chǎn)品，把握了市場(chǎng)機(jī)遇這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，從企業(yè)可繼續(xù)開展與中心競爭才干構(gòu)成的角度去審視十維公司的開展歷程，以下幾點(diǎn)是十維公司開展中構(gòu)成了的珍貴閱歷。 1.人力資源的投入是公司最大的財(cái)富。 人是技術(shù)型公司最珍貴的資源，評(píng)價(jià)該類公司的中心才干應(yīng)首先從此方面出

7、發(fā)。相對(duì)普通小型的公司而言,十維公司在人力資本積累的探求，所付出的代價(jià)是宏大的，但正是如此，十維公司才奠定了企業(yè)長治久安的根底。一方面，十維公司在人才的開放程度上，廣泛接納社會(huì)人才，使新員工能迅速的融入團(tuán)隊(duì)。另一方面，十維公司注重人才生長環(huán)境的營造，對(duì)人才生長的途徑依賴加以引導(dǎo)， 使得新員工得以迅速生長。從公司的銷售才干來看，為公司發(fā)明80價(jià)值的20的銷售人員的構(gòu)成每年都在變化，銷售狀元年年新面孔，公司的銷售才干才得以穩(wěn)定。十維公司在人力資源投入的根本價(jià)值觀是公司濃重的創(chuàng)業(yè)文化得以維系與發(fā)揚(yáng)的根底，也是凝聚人的重要方式。 2.跨產(chǎn)品線多項(xiàng)技術(shù)的交融才干，是構(gòu)成十維公司競爭才干的中心。 對(duì)跨傳輸

8、、接入、視頻、網(wǎng)管等多項(xiàng)通訊技術(shù)的技術(shù)與閱歷的積累，使得十維公司擺脫了普通企業(yè)的產(chǎn)品運(yùn)營的概念，與不同傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商，真正構(gòu)成了對(duì)客戶為導(dǎo)向的系統(tǒng)處理方案的提供商。十維公司在開展的過程中，構(gòu)成了以PDH、SDH光傳輸系列、ITAS-A的窄帶接入系列、SV2000數(shù)字監(jiān)控的視頻系列，以及包括延伸出的十維園網(wǎng)管軟件等，可以說十維公司在面向客戶提出系統(tǒng)處理方案具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)是十維公司構(gòu)成競爭力的出發(fā)點(diǎn)，也是公司生存與開展的知本保證。 3.小公司做創(chuàng)新、大公司做平臺(tái)是十維公司不斷奉行的運(yùn)營準(zhǔn)那么。 面對(duì)電信技術(shù)與市場(chǎng)易變的環(huán)境，小公司應(yīng)有極強(qiáng)的順應(yīng)才干，及時(shí)調(diào)整公司的運(yùn)營戰(zhàn)略與組織構(gòu)造，

9、抵御外部的風(fēng)險(xiǎn)。無論是最初提出的公網(wǎng)向?qū)＞W(wǎng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，還是SV2000視頻產(chǎn)品向石化行業(yè)的浸透，還是SDH板向天津NEC的配套，公司市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型往往是創(chuàng)新的先導(dǎo)。從產(chǎn)品線來看，公司從通訊領(lǐng)域轉(zhuǎn)向視頻監(jiān)控領(lǐng)域，從SDH光端機(jī)轉(zhuǎn)向SDH光接口板，從H.261編碼到M-JPEG編碼，研發(fā)才干的轉(zhuǎn)型也是十維公司有效的應(yīng)變措施。同時(shí)，從最初經(jīng)理競聘上崗，到建立事業(yè)部的嘗試等組織體制的變革也是十維公司應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的有效支持。 4.量身定制的研發(fā)與營銷戰(zhàn)略，是十維公司運(yùn)營思緒的主線 為客戶量身定制產(chǎn)生高附加非主流產(chǎn)品的研發(fā)與營銷戰(zhàn)略，是十維公司區(qū)別于其它電信設(shè)備供應(yīng)商的主要特征。如專為挪動(dòng)通訊開發(fā)的時(shí)隙交叉PXC

10、設(shè)備、為石化企業(yè)定制了可識(shí)別溫度的SV2000數(shù)字視頻系統(tǒng)、為電力網(wǎng)數(shù)字通訊開發(fā)的數(shù)字光端機(jī)ODT設(shè)備等都成為公司開辟新的市場(chǎng)空間，尋覓利潤區(qū)的主要力量。這些產(chǎn)品針對(duì)特殊的大規(guī)模用戶群，不僅構(gòu)成了高利潤率，而且進(jìn)一步提升了客戶人需求與品牌價(jià)值。三、現(xiàn)實(shí)難題 引入戰(zhàn)略投資人，改組十維公司后，相對(duì)于外部市場(chǎng)壓力而言，十維公司的現(xiàn)實(shí)難題主要集中于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)詳細(xì)問題上，詳細(xì)如下： 1.應(yīng)收款的回收義務(wù)艱巨 由于公司初期運(yùn)營上，產(chǎn)品打入主流市場(chǎng)有較大的難度，而相反遙遠(yuǎn)地域的市場(chǎng)那么面臨極大的市場(chǎng)機(jī)遇，在市場(chǎng)大規(guī)模擴(kuò)張期間，對(duì)應(yīng)收帳款的風(fēng)險(xiǎn)控制不強(qiáng)，導(dǎo)致歷史上構(gòu)成的清欠任務(wù)量較大。另一方面，也有電信體制

11、改革本身，如挪動(dòng)與固定分家、地方付款權(quán)收歸上級(jí)部主管部門等客觀要素所呵斥的應(yīng)收款催繳困難的情況發(fā)生。在此方面，公司除加強(qiáng)應(yīng)收款清量任務(wù)的力度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控才干外，也從營銷角度上進(jìn)展了調(diào)整，在對(duì)象上集中于有支付才干的客戶，在區(qū)域上實(shí)施深度銷售，構(gòu)成區(qū)域的集中優(yōu)勢(shì)后再向其它區(qū)域延伸的營銷方式，防止應(yīng)付款過于分散的局面出現(xiàn)。 2.管理費(fèi)用支出合理化難度較大 在十維公司調(diào)整期間，公司雖面臨較大的市場(chǎng)壓力，但為堅(jiān)持公司的耐久開展，公司確保了SDH、SV2000、ITAS-A三項(xiàng)新產(chǎn)品的研發(fā)任務(wù)的同時(shí)開展，管理費(fèi)用比歷史年度有較大增幅，利潤遭到較大影響。因此，十維公司不得不面對(duì)這部分科研開發(fā)遺留部分的消化

12、、老產(chǎn)品晉級(jí)及新產(chǎn)品的研發(fā)投入與管理費(fèi)用有效控制之間的矛盾。加強(qiáng)管理費(fèi)用的合理化規(guī)劃，嚴(yán)控開發(fā)立項(xiàng)與進(jìn)度固然是處理該問題的方法，但為使原有工程產(chǎn)生更大績效，研發(fā)費(fèi)用的支出，增量雖不會(huì)提高，但還將占具主要部分。 3.投資報(bào)答硬約束下，股東之間的利益分配難以平衡 引入戰(zhàn)略投資人后，公司股東利益最大化成為衡量公司績效的主要考核目的。在北京十維運(yùn)營情勢(shì)不明朗，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)較高的情況下，投資人認(rèn)可了十維公司的無形資產(chǎn)價(jià)值，使得原有股東資產(chǎn)得以確認(rèn)與增值，可以說投資人的等待是極高的。但由于十維公司與通訊中心之間歷史所構(gòu)成的利益主體的劃分未明晰化，雙方結(jié)算準(zhǔn)那么的基點(diǎn)難以把握，如何平衡投資人與國有股東的利益平衡是留給十維公司運(yùn)營者的主要難題。 歷史來看，十維公司與通訊中心之間管理費(fèi)用的結(jié)算，帳面上根本是合理的。只需2000年，十維