項目管理培訓知識及基礎應用120702課件

1、項目管理Project Management基礎應用思維Project Management學用想What is Project Management項目管理概述項目管理基礎篇組織團隊過程方法1什么是項目管理？把具備各種專業(yè)技能的人員結合在一起，按照有效的工作流程與管控方法，在規(guī)定的時間、預算和質量目標范圍內完成整個項目一系列任務的管理方法項目管理定義管理方法 組織團隊流程管控組織架構E1E2E3部門1M1M2M3部門2總經(jīng)理E1R1M1PM1E2R2M3PM2總經(jīng)理職能型項目型總經(jīng)理E1E2E3部門1M1M3部門2M2PM1PM3PM部PM2矩陣型職能部門主管：以項目需求為基礎，提供該部門功

2、能塊專業(yè)人員與支持項目管理人員：以公司/產(chǎn)品策略為基礎，貫穿整個產(chǎn)品鏈條，擬定、管控、決策項目事項職能部門主管：以功能塊單獨管理與執(zhí)行事務，容易各自為政項目管理人員：以完整產(chǎn)品線為基礎管理與執(zhí)行所有事務項目團隊PM研發(fā)生產(chǎn)工程品質資材業(yè)務創(chuàng)意項目經(jīng)理是項目團隊的領導項目團隊強調合作精神項目團隊成員的增減具有靈活性項目團隊建設是項目成功的組織保障項目團隊具有一定的目的 項目團隊的使命就是完成某項特定的任務，實現(xiàn)項目的既定目標，滿足客戶的需求。此外項目利益相關者的需求具有多樣性的特征，因此項目團隊的目標也具有多元性。 項目團隊是臨時組織 項目團隊有明確的生命周期，隨著項目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，項目任務的完

3、成而結束，即可解散。它是一種臨時性的組織。 123456生命周期流程1項目啟動項目規(guī)劃3項目執(zhí)行與管控4項目收尾2策劃產(chǎn)品，擬定需求，立項并成立項目團隊思考如何進行設定目標并擬定執(zhí)行方案按照項目計劃及要求，堅強有序地徹底執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中及時反饋與分析遇到的各種問題、困難，使其按照既定目標完成對項目結束后的殘留事宜進行追蹤與處理項目生命周期基本分為以上四個階段，但可以因項目的差異靈活調整。項目存在兩次責任轉移，所以開始前要明確定義工作范圍。 項目應該在檢查點進行檢查，比較實際和計劃的差異并進行調整；通過設定里程碑漸近目標、增強控制、降低風險；而基線是重要的里程碑，交付物應通過評審并開始受控。

4、項目管控項目管理九要素Schedule日程Quality質量Cost成本綜合管理integration management范圍管理scope management溝通管理communication management人力資源管理HR management風險管理venturemanagement采購管理purchase management人1項目管控項目管理三角形2日程Schedule質量Quality成本Cost范圍Scope項目三角形強調的是日程、品質、成本這三方面相互影響的緊密關系。1）為了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；2）為了節(jié)約項目成本（資源），可以減

5、少項目范圍或延長項目時間；如果需求變化導致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間。因此，項目計劃的制定過程是一個多次反復的過程，根據(jù)各方面的不同要求，不斷調整計劃來協(xié)調它們之間的關系。在項目執(zhí)行過程中，當項目的某一因素發(fā)生變更時，往往會直接影響到其他因素，需要同時考慮一項變更給其他因素造成的影響，項目的控制過程就是要保證項目各方面的因素從整體上能夠相互協(xié)調。項目管理概論PM150年代起源于美國80年代引進入中國發(fā)展歷程一唯一性每個項目活動都是根據(jù)當時的實際情況專門計劃與執(zhí)行，無法復制管理過程，但可以總結管理經(jīng)驗目標性項目具有特定而明確的最終目標，并有具體的開始與結束時間合作性項

6、目是有一系列連續(xù)的任務組成，是依賴于項目團隊各個功能塊共同努力實現(xiàn)的有效性項目在實現(xiàn)的時間、成本、品質要求上都明確的限制，必須依賴于思考周密、行至有效計劃與方案方能達成目標項目管理概論PM2透過項目管理的四大流程，并通過讓項目團隊對項目管理的九大范疇，這及其管理項目之互相運作，形成一有系統(tǒng)的項目管理流程架構。進而，有效率地達成項目的設定目標，以滿足項目的需求，并獲取項目最終預期的效益。啟動計劃執(zhí)行收尾管控管控管控管控PD項目啟動PD1主要的目的：在確認項目成立的正當性理由、決定最佳的可行方案、發(fā)展項目的產(chǎn)出需求及工作范疇、及完成合法的項目啟動授權程序。主要的活動：項目策劃與需求分析，并擬定項目

7、計劃書大綱可行性評估項目立項及團隊組建等主要的負責人員：包含“項目提案者”負責擬訂提案書；“項目審核人員”負責審核項目的正式成立。依項目的規(guī)模大及重要程度，成立項目執(zhí)行組織，并項目負責人來負責后續(xù)的項目管理工作。123P項目規(guī)劃PD2主要的目的：將項目摘要計劃書的內容進一步具體化成為更細的項目計劃書，以作為項目實際執(zhí)行及控管的指導藍圖。主要的活動：項目計劃書的制作及審核，其中包含范疇計劃、產(chǎn)出計劃、工作計劃、控管計劃、及支援計劃等子計劃。項目目標的設定項目風險的預測及預防主要的負責人員：包含“項目負責人”及“項目管理團隊”負責項目計劃書制作的工作；“項目執(zhí)行委員會”負責最終審核的工作。123D

8、執(zhí)行與管控PD3主要的目的：在確保項目的按照計劃貫徹執(zhí)行得到有效的追蹤記錄、及時分析與處理異常、并對計劃作出合適的調整變更。同時，確保所有的溝通訊息被有效傳遞、發(fā)布及回應，以及所有產(chǎn)出及管理文件被有效匯整、管制及儲存。每一重要執(zhí)行階段的結束被仔細地檢討及審核，以確定項目下階段繼續(xù)進行的必要性。主要的活動：包含階段現(xiàn)況控管、階段溝通及文件控管、及階段接口管理等。主要的負責人員：包含“項目負責人及團隊成員”負責項目控管的工作；“項目負責人”負責進度、績效及問題解決督導的工作；“項目執(zhí)行委員會”負責最終審核的工作。123項目收尾PD4123主要的目的：在確定結案需求獲得正式核準，并有效規(guī)劃結案相關的

9、作業(yè)程序及負責人事。同時，確保結案相關的合約與行政作業(yè)、及結案會議被順利執(zhí)行。最后，有效地檢討項目的最終效益成果及重要的成敗經(jīng)驗，以作為未來的參考借鏡。主要的活動：包含結案前準備、合約及行政結案、結案報告與會議、及項目的檢討及經(jīng)驗學習等。主要的負責人員：包含“項目負責人”及“項目結案團隊”負責項目結束的工作；“項目贊助者”及“項目執(zhí)行委員會”負責最終審核的工作。Project Management什么是項目管理？項目管理基礎篇Q&A項目管理應用篇P如何做好項目管理？2如何擬定計劃？如何有效溝通？如何解決問題？How to play the PM well?如何抗拒風險？如何做好團隊管理？你會做

10、目標設定嗎千變萬化項目管理應用 理解項目管理的本質 應用隨機應變新產(chǎn)品開發(fā)流程如何做好過程管控P如何擬定計劃？計劃原則計劃的產(chǎn)生計劃調整原則為什么要做計劃甘特圖12345為什么擬定計劃1P謀定而動。“謀”就是做計劃，也就是做任何事情之前，都要先想清楚，計劃清楚可以說：項目管理就是制定計劃，執(zhí)行計劃，監(jiān)控計劃的過程不做計劃的好處，就是不用成天煎熬的監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況，但是，也將直接面臨突入其來的問題、失敗與痛苦沒有計劃，就是無頭蒼蠅，走到哪兒，撞到哪兒沒有計劃，就是和尚撞鐘，得過卻過沒有計劃，目標就是口號，流程就是形式，結果就是無果計劃原則2P目的性任何項目都是一個或幾個確定的目標，以實現(xiàn)特定的

11、功能、作用和任務，而任何項目計劃的制定正是圍繞項目目標的實現(xiàn)展開的。在制定計劃時，首先必須分析目標，弄清任務。因此項目計劃具有目的性系統(tǒng)性項目計劃本身是一個系統(tǒng)，由一系列子計劃組成，各個子計劃不是孤立存在的，彼此之間相對獨立，又緊密相關從而使制定出的項目計劃也具有系統(tǒng)的目的性、相關性、層次性、適應性、整體性等基本特征，使項目計劃形成有機協(xié)調的整體適用性項目計劃的目標不僅要求項目有較高的效率，而且要有較高的效益。所以在計劃中必須提出多種方案進行優(yōu)化分析動態(tài)性這是由項目的壽命周期所決定的。一個項目的壽命周期短則數(shù)月，長則數(shù)年，在這期間，項目環(huán)境常處于變化之中，使計劃的實施會偏離項目基準計劃，因此項

12、目計劃要隨著環(huán)境和條件的變化而不斷調整和修改，以保證完成項目目標，這就要求項目計劃要有動態(tài)性，以適應不斷變化的環(huán)境關聯(lián)性項目計劃是一個系統(tǒng)的整體，構成項目計劃的任何了計劃的變化都會影響到其他子計劃的制定和執(zhí)行，進而最終影響到項目計劃的正常實施。制定項目計劃要充分考慮各子計劃間的相關性職能性項目計劃的制定和實施不是以某個組織或部門內的機構設置為依據(jù)，也不是以自身的利益及要求為出發(fā)點，而是以項目和項目管理的總體及職能為出發(fā)點，涉及到項目管理的各個部門和機構254316計劃的產(chǎn)生3P一級二級三級目標/綱要性的計劃里程碑/節(jié)點任務性的計劃功能塊/責任區(qū)細節(jié)任務性的計劃符合項目價值要求符合一級項目目標要

13、求符合二級節(jié)點目標要求項目總監(jiān)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目團隊成員甘特圖4P明確項目牽涉到的各項活動、項目。內容包括項目名稱（包括順序）、開始時間、工期，任務類型（依賴/決定性）和依賴于哪一項任務 創(chuàng)建甘特圖草圖。將所有的項目按照開始時間、工期標注到甘特圖上確定項目活動依賴關系及時序進度。按照項目的類型將項目聯(lián)系起來，并安排項目進度計算單項活動任務的工時量 確定活動任務的執(zhí)行人員及適時按需調整工時計算整個項目時間2在甘特圖中，橫軸方向表示時間，縱軸方向并列機器設備名稱、操作人員和編號等。圖表內以線條、數(shù)字、文字代號等來表示計劃(實際)所需時間，計劃(實際)產(chǎn)量，計劃(實際)開工或完工時間等54316項目

14、調整原則5P項目計劃的調整必須以項目目標來驅動，這樣才有針對性，也知道如何平衡影響到項目目標的時候，必須要給出一個新的可行的項目目標，再進行計劃的調整，也就是說計劃的調整會依照新的可行的項目目標進行，而不是完全隨意調整，否則導致的是無休止的調整項目計劃的調整是一項動態(tài)的系統(tǒng)工程，項目中任何一個要素的變化都可能影響到項目的其它要素的變化。有時候需要通過多次嘗試和假設才可能得到一個各方干系人都滿意的結果要設定項目目標偏差允許的上下限，當目標偏離在受控范圍內的時候一般不要進行調整計劃。只需要加強監(jiān)控里程碑的重要性就體現(xiàn)在協(xié)助項目經(jīng)理分析偏差的幅度是否超過了計劃允許的范圍，如果超出了訪問就需要考慮調整

15、計劃范圍蔓延勢必導致計劃調整，但這屬于范圍管理沒有做好，屬于項目內部問題估算不準也將引起計劃調整，但必須分析原因，以積累下次可借鑒的經(jīng)驗數(shù)據(jù) 當人財物發(fā)生變化而項目進度又不能變化的時候，最好的方式就是縮減范圍。25431678你會做目標設定嗎？如何設定目標SMART原則目標的重點二八原理與KPI體系如何設定目標1目標定義明確：目標的定義包括衡量目標是否達成的標準，完成的時間等。目標挑戰(zhàn)性適當：設定的目標具有一定挑戰(zhàn)性，但其難度又不超過個人的承受范圍，這樣的目標可以產(chǎn)生激發(fā)潛力的效果，反之，太簡單的任務容易讓人覺得無聊，太難的工作則讓人有挫折感?；仞仯喝藗儾粌H應有目標，更應定期地得到有關這些目標

16、的達成狀況。213SMART原則2明確性Specific12衡量性Measurable可實現(xiàn)性Attainable34相關性Relevant時限性Time-based5SMART目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分

17、目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?，不能制定出跳起來“摘星星”的目標部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協(xié)調，也要有員工自下而上的工作目標的參與目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進

18、展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃SMART二八原理與KPI體系3KPI績效評估體系一般績效評估體系假設前提假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標，假定人們不清楚應采取什么行動來實現(xiàn)目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核目的以戰(zhàn)略為中心,，指標體系的設計與運用都為組織戰(zhàn)略目標的達成服務以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務指標產(chǎn)生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生指標來源基于組織戰(zhàn)略目標與競

19、爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改指標構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產(chǎn)生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過去績效的評價且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體二八原理什么是KPI來自于對公司戰(zhàn)略、價值的分解關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量KPI是對重點經(jīng)營活動結果的衡量，而不是對所有操作過程的反映KPI是組織

20、上下認同的4目標的重點一個人要有明確清晰的目標目標要切合實際，看得見，摸得著目標是有組織性的，不是孤立存在，一個人的目標要和組織相關聯(lián)目標與計劃密不可分目標要進行分解落實領導要在目標管理中起到率先垂范作用領導要關注目標的執(zhí)行情況，為員工提供支持！2135467如何做好過程管控？時間管理質量管理成本管理時間象限時間管理的關鍵時間象限1時間重要緊急重要不緊急不重要緊急不重要不緊急重要程度緊急程度重要和緊急：立即就做重要不緊急：多做（制定工作計劃）不重要不緊急：不做緊急不重要：選擇做（請下屬做）12431243關注 象限2處理危機、完成有期限壓力的工作等長期工作規(guī)劃、團隊建設、規(guī)則架設與改善等不速之

21、客、某些墊話 、會議、信件毫無價值的糾纏、無聊的發(fā)呆等To do list 待辦事項清單2時間跟進計劃，及時更新代辦事項的狀態(tài)與進度及時確認處理方案的有效性及時確認目標的有效性重大事項的有效跟進，防止任務執(zhí)行不清晰有效地管理項目任務，防止任務丟失與管理混亂功能213使用的重點時間管理的關鍵3時間匹配事情的價值設立明確的目標事先周全的計劃遵循2080定律，抓出關鍵事情嚴格規(guī)定完成期限做好時間日志學會列任務清單(To do list)分類做事情，提高效率第一次就把工作作對，避免重復浪費213546789Time management質量管控的節(jié)點1質量21345Quality清晰你的質量要求規(guī)劃有

22、效的驗證做好有用的記錄嚴謹?shù)脑u審規(guī)范，經(jīng)驗的總結開發(fā)中的質量2質量產(chǎn)品規(guī)格的清晰性產(chǎn)品開發(fā)是否合格，最關鍵一點就是確認實物是否與規(guī)劃的規(guī)格一致這就要求開發(fā)前對市場的研究、對產(chǎn)品規(guī)劃的研究、對原材選用的研究而最容易出現(xiàn)問題的往往是因為開發(fā)前缺少系統(tǒng)性的研究，出現(xiàn)各種影響規(guī)格的部分選擇性錯誤導致規(guī)格無法達成，最終更改產(chǎn)品規(guī)格的規(guī)劃，從而導致實物與市場研究的需求偏離，可能最后選擇放棄產(chǎn)品驗證的有效性就產(chǎn)品開發(fā)過程來看，產(chǎn)品驗證的目的是要能高效、高質地批量性生產(chǎn)所以，如何確保能夠高效、高質，是產(chǎn)品開發(fā)驗證的首要任務開發(fā)時期的驗證，系統(tǒng)性地思考每次驗證的內容、要求、手法，是確保達成任務的關鍵，并且基于產(chǎn)

23、品狀態(tài)的不同，以最終達成高效、高質的生產(chǎn)為目的，所以每款、每次的驗證都需要進行測試工程分析并擬定計劃產(chǎn)品評審的完整性評審，是站在產(chǎn)品角度對最終開發(fā)或者階段開發(fā)中的各種行為結果確認與總結，這不是以管理性質存在的，所以，評審的目的就是要看產(chǎn)品是否可以進入下一階段，需要從多種角度去審視，不同階段有不同的進入條件，這些條件都是評審的依據(jù)新材料的質量3質量材料的規(guī)格與承認材料規(guī)格的選擇是以滿足產(chǎn)品性能及規(guī)格要求為原則材料的承認不僅是合格材料的批準，也要為如何識別材料的好壞做好必要的說明材料的檢驗與進料材料的檢驗標準是以材料承認的規(guī)格為基準材料的進料也必須通過相應的檢驗標準及機制，此標準與機制需要根據(jù)材料

24、特點、產(chǎn)品要求、客戶要求、公司要求等實際情況作出正確的并且合適制定，而不能盲目地完全以國際或者國標等通用性標準為標準，因為這些國標都是行業(yè)性為定出的，而公司行為往往比行業(yè)行為更加個性化，所以只可參考，不可照抄供應商的品質保證材料的品質涉及到內層就是供應商的品質作為材料采購者，不僅對材料品質提出要求，更需要對供應商提出能夠生產(chǎn)出合格品質材料的條件提出要求，并給與正確的引導過程中的質量4質量有效性你有第一就把工作做對的觀念嗎？工作的產(chǎn)物有質量工作的結果有質量工作的過程有質量成本的構成1成本COSTConstruction成本確認過程2成本資源計劃過程決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設備、材料

25、)以及每種資源的需要量 成本估計過程估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值 成本預算過程把估計總成本分配到各具體工作 成本控制過程控制項目預算的改變成本管理的關鍵點3成本必須熟悉單位成本的構造不管是材料成本、還是成品成本、還是活動成本、還是其他任何成本，都必須清楚引起該成本產(chǎn)生的構成，原材就要了解供應商的原材、人工、運送等成本我們往往不知道一個材料的成本是多少為合理，采用一比三家的做法，這是一個方法，但絕對不是科學的方法必須設定成本目標成本目標是根據(jù)產(chǎn)品定位來預定的，雖然不是準確的訊息，但是是產(chǎn)品能夠生存的方向必須不間斷地了解與確認成本組成因子的行情我們經(jīng)常對材料行情不聞不問，可能導致1.

26、 我們的產(chǎn)品一直使用著過時的、落后的材料，還自我感覺良好，產(chǎn)品無法進步2. 采購的材料單價居高不下，廠商一邊數(shù)錢一邊嘲笑我們如何做好管控過程確保項目目標實現(xiàn)，這一項基本職責是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標志。制定項目階段性目標和項目總體控制計劃。項目總目標一經(jīng)確定，項目經(jīng)理的職責之一就是將總目標分解，劃分出主要工作內容和工作量，確定項目階段性目標的實現(xiàn)標志如形象進度控制點等。 組織精干的項目管理班子 這是項目經(jīng)理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。 及時決策 項目經(jīng)理需親自決策的問題包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術措施、設備采購方案、資源調配、進度計劃安排、合同及設計

27、變更、索賠等。 履行合同義務，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更 項目經(jīng)理以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標和合同條款上來。 主動真實地向反應情況213456如何有效溝通？溝通的目的溝通的行為溝通的原則有效溝通有效溝通溝通的目的?1說明事物信息表達 征得理解表達感情表露觀感 流露感情 產(chǎn)生共鳴建立關系暗示情分 友善 建立聯(lián)系達成目標透過關系 明(暗)說 達成共識Why do Communication溝通的行為2發(fā)出者接收者訊息反饋說聽問我們要做到：雙向溝通1我們要做到：有效溝通2溝通的原則3123對事不對人事前不猜測干系人，只談事情的計劃與安排事后不評價干系人，只談

28、事情的結果與方案明確溝通一次只談一個主題，多個主題依次溝通溝通邏輯清晰內容有說服力積極聆聽聆聽中清楚主題的內容聆聽中抓住主題的目的聆聽中理解主題的思維聆聽中不懂就問如何有效溝通?4事前準備確認需求闡述觀點處理異訖達成協(xié)訖共同實施有效溝通如何解決問題？五五分析法實例問題處理邏輯五五分析法1凡事都問五次問什么把問題的所在真正癥狀從最底層挖掘出來What：是什么問題Where：在什么地方When：在什么時候Who：誰發(fā)現(xiàn)的，誰在分析與處理Why：為什么會發(fā)生此問題How：怎么處理5W1H五五分析法-實例2ExampleWhat（做什么）要做什么？（要改進什么？）為什么要怎么改？這樣做（改）好嗎？Wh

29、ere（什么地點）在哪個地方做？為什么會在那個地方做？在其他地方做是否會更好？When（什么時候）要什么時候做？為什么在那個時候做？在其他時間做是否會更好？Who（誰來做）要由誰來做？為什么要這個人來做？是否由其他人來做會更好？How（什么方法）這么做好嗎？為何要用這個方法做？還有其他方法做會更好嗎？Why（為什么）將所有的事情都懷疑一次，及將上述的各個項目都用【為什么】來深入地追究，找出真正的原因問題處理邏輯3現(xiàn)象描述原因分析對策改善管理分析影響分析結論總結123456現(xiàn)象描述的原則：人、事、時、地、物原因分析的原則：方法：五五分析法、5W1H；范圍：人、機、料、法、環(huán)對策改善的原則：臨時對

30、策：快速恢復；永久對策：徹底解決管理分析的原則：機制的思考、管理方法的完善影響分析的原則：排查出一切潛在的風險結論總結的原則：一句話概況結果如何做好團隊管理？項目團隊價值與分工我們需要什么樣的團隊合作關系項目團隊 & 價值與分工1PM研發(fā)生產(chǎn)工程品質資材業(yè)務創(chuàng)意項目整體成敗的最大負責人項目團隊的組建與協(xié)調、管理提供所在領域的專業(yè)技能、配合項目整體規(guī)劃完成項目各項任務配合PM整體調度參與各種項目活動，并提供專業(yè)意見特點Feature有明確的目標和統(tǒng)一的價值觀，并以完成項目各個功能來進行分工，而不是部門職能權限的分工PM成員主要職責 Responsibility我們需要什么樣的團隊？2對項目完成具

31、有共同的目標感具有強烈的成就欲望具有統(tǒng)一協(xié)調、分工合作觀念具有較強的專業(yè)技術探索精神的學習型用頭腦的思維型團隊合作關系圖3PM研發(fā)生產(chǎn)工程品質資材業(yè)務創(chuàng)意事務性任務的執(zhí)行基于公司職能部門的架設基礎，以團隊成員為代表的功能模塊（部門組織）執(zhí)行項目任務的工作模式，偏重于事務也是矩陣型組織架構中縱向管理的管理性任務的執(zhí)行以PM的項目要求及目標，各個項目團隊與PM之間相互配合，從方向上、管理上、狀況上用項目管理手段進行溝通與協(xié)調處理，確保事務不會偏離計劃及方向，偏重于管理也是矩陣型組織架構中的橫向管理如何抗拒風險？什么是風險風險是怎么造成的風險的預測風險的處理什么是風險？1風險指在項目過程中，不在計劃

32、或者不在管控范圍內出現(xiàn)的事情，具體表現(xiàn)為預期結果和實際結果之間的差異程度。如果風險發(fā)生的可能性可以用概率進行測量，風險的期望值為風險發(fā)生的概率與損失的乘積風險Risk風險是怎么造成的？2計劃制定的不全面性任務執(zhí)行不到位，導致下一任務的執(zhí)行條件被破壞技術難題的不可控合作關系的不穩(wěn)固性項目規(guī)劃導致的各種缺陷21345風險的預測3風險預測實際上就是估算、衡量風險，由風險管理人運用科學的方法，對其掌握的統(tǒng)計資料、風險信息及風險的性質進行系統(tǒng)分析和研究，進而確定各項風險的頻度和強度，為選擇適當?shù)娘L險處理方法提供依據(jù)。風險的預測一般包括以下兩個方面：預測風險的概率：通過資料積累和觀察，發(fā)現(xiàn)造成損失的規(guī)律性

33、。一個簡單的例子：一個時期一萬棟房屋中有十棟發(fā)生火災，則風險發(fā)生的概率是1/1000。由此對概率高的風險進行重點防範預測風險的強度：假設風險發(fā)生，導致企業(yè)的直接損失和間接損失。對于容易造成直接損失并且損失規(guī)模和程度大的風險應重點防範。21風險的處理3預防風險：提前采取措施消除或者減少風險發(fā)生的因素，例如為了防止水災導致倉庫進水，采取增加防洪門、加高防洪堤等，可大大減少因水災導致的損失轉移風險：在危險發(fā)生前，通過采取出售、轉讓、保險等方法，將風險轉移出去自保風險：企業(yè)自己承擔風險，以為了長遠利益而保障客戶暫時的損失避免風險：消極躲避風險。比如避免火災可將房屋出售，避免航空事故可改用陸路運輸?shù)取Ｒ?/p>

34、為存在以下問題，所以一般不采用。可能會帶來另外的風險。比如航空運輸改用陸路運輸，雖然避免了航空事故，但是卻面臨著陸路運輸工具事故的風險。會影響企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。比如為避免生產(chǎn)事故而停止生產(chǎn)，則企業(yè)的收益目標無法實現(xiàn)。2134Flowchart新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程1EOL產(chǎn)品概念階段Concept P0P1P2P3P4P5PlanningEVTDVTPVTMP開發(fā)規(guī)劃階段工程驗證階段開發(fā)驗證階段生產(chǎn)驗證階段量產(chǎn)階段產(chǎn)品定位思考、市場推廣思考、產(chǎn)品方向，定義產(chǎn)品的成本、品質、及上市目標，產(chǎn)出產(chǎn)品企劃書根據(jù)產(chǎn)品企劃書要求，對產(chǎn)品功能與規(guī)格進行定義、材料選型、供應體系等進行評估，并組建團隊、與

35、制定完整的開發(fā)計劃，產(chǎn)品規(guī)格等關鍵文件按照開發(fā)計劃的進度與要求，進行產(chǎn)品的開發(fā)，并制作prototype樣機，驗證工程樣機確保使其符合產(chǎn)品規(guī)格的要求基于工程樣機的結果進行開發(fā)調整，安排產(chǎn)品的試產(chǎn)與驗證，確保開發(fā)的產(chǎn)品穩(wěn)定性具備可生產(chǎn)的條件驗證生產(chǎn)產(chǎn)線、批量進料等都達到大量復制的條件產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，使其滿足PO的需求，直到EOL（End of Life）Checkpoint每個階段完成都必須進行階段評審，確保每個階段的結果都達到進入下一階段的條件Project Management項目管理應用篇Q&A如何運用項目管理知識來調整你的工作？說明項目團隊與部門組織的關系What do you thin

36、k about PM?項目管理思維篇團隊管理的思考3對客戶的思考對個人的思考對流程的思考過程管理的思考項目管理的思考價值觀灰度為需求而創(chuàng)新做一個有要求的人狼的本性影響力大局觀邏輯策略Team work第一次就把工作做對（有效性）價值觀結果導向事情的本質關鍵字Key words對個人的思考我們是誰？有的人為了工資而來，有的人為了權力而來，那么你為了什么而來？你是來當官的，還是來做事的？我們存在項目團隊中的價值是什么？在項目管理中，不需要個人英雄，個人英雄可能不會創(chuàng)造價值，反而可能制造麻煩木桶原理我們是用專業(yè)知識、職能來服務團隊，完成團隊目標，而不是架設職能權力只有個人和組織的價值觀一致時，個人才能在組織中產(chǎn)生最大的價值產(chǎn)出決定了一個人的價值項目的價值是團隊價值的一種表現(xiàn)，但不是唯一表現(xiàn)個人價值的體現(xiàn)，不僅是事物性的結果，更是個人素質、綜合能力的提升的結果你能給團隊帶來多大價值，那么團隊就會給你多大價值213對客戶的思考分析與理解客戶企業(yè)，抓住客戶的脈搏分析客戶的客戶行為，為客戶的市場分析獻計劃策引導客戶的需求行為想客戶之所想，急