組織行為學(xué)15組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)ppt課件

1、第15章 組織構(gòu)造的根底學(xué)習(xí)目的區(qū)分決議組織構(gòu)造的六個(gè)要素解釋官僚構(gòu)造的特點(diǎn)描畫(huà)矩陣構(gòu)造識(shí)別虛擬組織的特點(diǎn)指出管理者想要?jiǎng)?chuàng)建無(wú)邊境組織的緣由指出不同組織構(gòu)造的差別所在，并比較機(jī)械模型和有機(jī)模型分析不同的組織設(shè)計(jì)對(duì)員工行為的意義1、組織構(gòu)造組織構(gòu)造界定了對(duì)任務(wù)義務(wù)進(jìn)展正式劃分、組合和協(xié)調(diào)的方式管理者設(shè)計(jì)組織構(gòu)造時(shí)，必需思索的構(gòu)造問(wèn)題1、組織構(gòu)造1、組織構(gòu)造1.1 任務(wù)專門(mén)化描畫(huà)把組織中的任務(wù)活動(dòng)分解成單獨(dú)的任務(wù)崗位的程度任務(wù)專門(mén)化的本質(zhì)是把任務(wù)分解成假設(shè)干步驟，每一個(gè)體只完成其中一個(gè)步驟。其中心是，每個(gè)人專門(mén)從事任務(wù)活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)1、組織構(gòu)造1.1 任務(wù)專門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：提高任務(wù)效果和效

2、率；減少了變開(kāi)任務(wù)義務(wù)所破費(fèi)的時(shí)間；挑選和培訓(xùn)員工的本錢也較低。1、組織構(gòu)造1.2 部門(mén)化經(jīng)過(guò)任務(wù)專門(mén)化來(lái)劃分任務(wù)崗位之后，就需求對(duì)它們進(jìn)展組合以協(xié)調(diào)一樣或類似的任務(wù)義務(wù)對(duì)任務(wù)崗位進(jìn)展組合的根底稱為部門(mén)化1、組織構(gòu)造1.2 部門(mén)化1對(duì)任務(wù)崗位進(jìn)展組合的最常用方法根據(jù)所從事的職能主要優(yōu)勢(shì)：把同類專業(yè)人員集中在一同，提高了任務(wù)效率1、組織構(gòu)造1.2 部門(mén)化2根據(jù)組織提供的產(chǎn)品或效力類型來(lái)進(jìn)展部門(mén)化主要優(yōu)勢(shì)：加強(qiáng)了對(duì)績(jī)效所需承當(dāng)?shù)呢?zé)任1、組織構(gòu)造1.2 部門(mén)化3根據(jù)地域進(jìn)展部門(mén)化1、組織構(gòu)造1.2 部門(mén)化4根據(jù)顧客的類型進(jìn)展部門(mén)化1、組織構(gòu)造1.2 部門(mén)化5根據(jù)流程進(jìn)展部門(mén)化主要適用于效力和產(chǎn)品需求

3、分步驟進(jìn)展的活動(dòng)1、組織構(gòu)造1.3 指揮鏈指揮鏈?zhǔn)且粭l從組織最高層貫穿到最基層，明確規(guī)定誰(shuí)像誰(shuí)匯報(bào)任務(wù)的不延續(xù)的職權(quán)線1、組織構(gòu)造1.3 指揮鏈兩個(gè)輔助概念：職權(quán)和一致指揮職權(quán)是管理崗位所固有的發(fā)布命令并且使下屬服從命令的權(quán)益，人們估計(jì)這種命令會(huì)被服從和執(zhí)行一致指揮原那么有助于堅(jiān)持職權(quán)鏈條的延續(xù)性和完好性。它意味著一名下屬應(yīng)該有且只需一位直接上司1、組織構(gòu)造1.4 控制跨度控制跨度在很大程度上決議了一個(gè)組織要設(shè)置的層級(jí)和管理者數(shù)量。當(dāng)其他條件一樣時(shí)，控制跨度越寬，組織就越有效率1、組織構(gòu)造1.4 控制跨度狹窄控制跨度的缺陷：1管理層級(jí)增多，管理本錢會(huì)大幅添加2使組織中的垂直溝通更加復(fù)雜3控制跨

4、度過(guò)窄容易呵斥對(duì)下屬監(jiān)視過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性1、組織構(gòu)造1.5 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)指的是組織的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度在集權(quán)組織中，高層管理者做出一切的決策，基層管理者只擔(dān)任執(zhí)行高層管理者的指示在分權(quán)組織中，決策權(quán)下放給最接近實(shí)踐行動(dòng)的管理者1、組織構(gòu)造1.6 正規(guī)化正規(guī)化指的是組織中的任務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的程度。一種任務(wù)的正規(guī)化程度越高，意味著從事該任務(wù)的人對(duì)于任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)時(shí)間、任務(wù)手段的自主權(quán)越低任務(wù)的規(guī)范化程度越高，員工自行決議任務(wù)方式的權(quán)益就越小，任務(wù)規(guī)范化不僅消除了員工實(shí)施其他方案的能夠性，還使得員工無(wú)需思索其他選擇方案2、普通組織設(shè)計(jì)1簡(jiǎn)單構(gòu)造特點(diǎn)：構(gòu)造不復(fù)雜，部門(mén)化程度低，控制跨度寬，權(quán)

5、益集中在一個(gè)人手中，正規(guī)化程度低缺陷：難以適用于除小型組織以外的其他組織2、普通組織設(shè)計(jì)2官僚構(gòu)造特點(diǎn)：經(jīng)過(guò)任務(wù)專門(mén)化獲得非常規(guī)范的操作義務(wù)，非常正規(guī)的規(guī)章制度，組織職能部門(mén)，集權(quán)化，控制跨度窄，決策經(jīng)過(guò)指揮鏈下達(dá)。優(yōu)勢(shì)：可以以高效的方式實(shí)施規(guī)范化的活動(dòng)缺乏：任務(wù)專門(mén)化會(huì)導(dǎo)致各部門(mén)之間的沖突，職能部門(mén)的目的有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目的之上；過(guò)分拘泥于遵守規(guī)那么2、普通組織設(shè)計(jì)3矩陣構(gòu)造矩陣構(gòu)造是兩種部門(mén)化方式的交融職能部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化2、普通組織設(shè)計(jì)3矩陣構(gòu)造特點(diǎn)：突破了一致指揮原那么，雙重指揮鏈優(yōu)勢(shì)：有助于協(xié)調(diào)一些比較復(fù)雜但又互為依存的活動(dòng)；減少官僚主義景象；可以更好地配置不同類型的專業(yè)人員

6、并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)缺乏：雙重指揮會(huì)帶來(lái)混亂，使組織添加爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向，并給員工帶來(lái)壓力3、組織設(shè)計(jì)的一些新方案1虛擬組織虛擬組織通常是中心成員數(shù)量很少，其大部分業(yè)務(wù)職能被外包出去的組織從構(gòu)造角度來(lái)講，虛擬組織是高度集權(quán)化的，其部門(mén)化程度很低，甚至根本沒(méi)有它在最大程度上防止了官僚構(gòu)造的管理本錢，也降低了長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)和本錢3、組織設(shè)計(jì)的一些新方案1虛擬組織組織的中心是一小群高層管理人員，他們的任務(wù)是直接監(jiān)控組織內(nèi)部的一切活動(dòng)，并協(xié)調(diào)本組織與為本人執(zhí)行消費(fèi)、流通以及其他重要業(yè)務(wù)職能的組織之間的關(guān)系3、組織設(shè)計(jì)的一些新方案1虛擬組織主要優(yōu)勢(shì)：靈敏性優(yōu)勢(shì)：角色、目的和責(zé)任都是不明確的，缺乏文化認(rèn)同和共同目的；

7、共享信息和知識(shí)非常困難；限制創(chuàng)新3、組織設(shè)計(jì)的一些新方案2無(wú)邊境組織減少公司內(nèi)部的縱向界限和橫向界限無(wú)邊境組織尋求的是取消指揮鏈，擁有無(wú)限的控制跨度，取消各種職能部門(mén)，取而代之的是獲得充分授權(quán)的任務(wù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)取消組織的縱向界限，管理層可以使組織層級(jí)更為扁平化，并且盡能夠減少頭銜和級(jí)別減少橫向界限方法：以跨職能團(tuán)隊(duì)取代職能部門(mén)，圍繞任務(wù)流程來(lái)組織活動(dòng)或利用橫向調(diào)動(dòng)，讓員工在不同的職能部門(mén)進(jìn)展任務(wù)輪換4、組織構(gòu)造的主要決議要素機(jī)械模型特點(diǎn)：高度的任務(wù)專門(mén)化嚴(yán)厲的部門(mén)化指揮鏈明晰控制跨度窄決策集權(quán)化高度正規(guī)化4、組織構(gòu)造的主要決議要素有機(jī)模型特點(diǎn)：跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)任務(wù)團(tuán)隊(duì)信息自在流動(dòng)控制跨度寬決策分權(quán)

8、化正規(guī)化程度低4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.1 戰(zhàn)略組織構(gòu)造是實(shí)現(xiàn)組織目的的一種手段，而組織目的源于組織的總體戰(zhàn)略，組織構(gòu)造應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略維度創(chuàng)新、本錢最小化、模擬1創(chuàng)新戰(zhàn)略努力于實(shí)現(xiàn)有意義的、獨(dú)特的創(chuàng)新。創(chuàng)新企業(yè)會(huì)運(yùn)用有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利去吸引最優(yōu)秀的人才，并鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.1 戰(zhàn)略2追求本錢最小化戰(zhàn)略的組織會(huì)實(shí)行嚴(yán)厲的本錢控制，限制各種不用要的費(fèi)用，降低價(jià)錢來(lái)銷售根本產(chǎn)品3奉行模擬戰(zhàn)略的組織設(shè)法尋求風(fēng)險(xiǎn)最小化而利潤(rùn)最大化4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.1 戰(zhàn)略4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.2 組織規(guī)模組織規(guī)模對(duì)組織構(gòu)造有顯著影響大型組織比小型組織更加任務(wù)專門(mén)化

9、和部門(mén)化，有更多的縱向?qū)蛹?jí)和規(guī)章制度隨著組織不斷擴(kuò)展，規(guī)模的影響力會(huì)漸漸減弱4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.3 技術(shù)技術(shù)描畫(huà)一個(gè)組織把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方式。每個(gè)組織都至少擁有一種將人、財(cái)、物等資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或效力的技術(shù)對(duì)技術(shù)進(jìn)展區(qū)分的一個(gè)常用規(guī)范是常規(guī)化程度常規(guī)活動(dòng)以自動(dòng)化和規(guī)范化的操作為特點(diǎn)非常規(guī)活動(dòng)是根據(jù)客戶要求而專門(mén)定制的活動(dòng)4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.4 環(huán)境一個(gè)組織的環(huán)境包括在組織外部能夠?qū)M織績(jī)效呵斥潛在影響的各種機(jī)構(gòu)或力量一個(gè)組織的構(gòu)造會(huì)遭到環(huán)境不確定性的影響組織的環(huán)境存在三個(gè)關(guān)鍵維度：容量、易變性、復(fù)雜性4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.4 環(huán)境1容量指的是環(huán)境可以支持組織生長(zhǎng)和開(kāi)

10、展的程度富饒的、不斷開(kāi)展的環(huán)境可以產(chǎn)生豐盛的資源，在組織面臨資源短缺的時(shí)候可以為組織提供緩沖的余地4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.4 環(huán)境2易變性描畫(huà)的是環(huán)境的不穩(wěn)定程度當(dāng)環(huán)境中存在大量不可預(yù)測(cè)的變化時(shí)，這種環(huán)境就是動(dòng)態(tài)的，此時(shí)管理層難以作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.4 環(huán)境3復(fù)雜性指環(huán)境要素的異質(zhì)性和集中程度簡(jiǎn)單的環(huán)境是同質(zhì)的，集中的以異質(zhì)性和分散性為特點(diǎn)的環(huán)境是復(fù)雜的、多元化的，存在大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.4 環(huán)境當(dāng)組織在稀缺的、動(dòng)態(tài)的和復(fù)雜的環(huán)境中運(yùn)作時(shí)，面臨的不確定性最大由于這種環(huán)境具有高度的不可預(yù)測(cè)性，可供組織犯錯(cuò)的時(shí)機(jī)很少，而且存在多種多樣的歡迎要素

11、需求組織進(jìn)展繼續(xù)監(jiān)控4、組織構(gòu)造的主要決議要素4.4 環(huán)境環(huán)境的不確定性和組織構(gòu)造的不同安排有關(guān)環(huán)境的稀缺性、動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采用有機(jī)構(gòu)造環(huán)境的豐富性、穩(wěn)定性和簡(jiǎn)單性越強(qiáng)，就越可以思索實(shí)行機(jī)械構(gòu)造4、組織構(gòu)造的主要決議要素緣由戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)環(huán)境構(gòu)造設(shè)計(jì)機(jī)械有機(jī) 績(jī)效與稱心度遭到個(gè)體差別和文化規(guī)范的調(diào)理決議導(dǎo)致5、組織設(shè)計(jì)和員工行為在高度正規(guī)化、構(gòu)造化的機(jī)械組織中，正式規(guī)章制度和成都的公平程度是員工稱心度的非常重要的預(yù)測(cè)目的在更加個(gè)人化、更具個(gè)人特征的有機(jī)組織中，員工更加看重人際公平5、組織設(shè)計(jì)和員工行為任務(wù)專門(mén)化更高的員工消費(fèi)率任務(wù)稱心度降低控制跨度思索員工的閱歷、才干、任務(wù)義務(wù)的構(gòu)

12、造化程度等等集權(quán)集權(quán)程度較低的組織中存在更高的自主性稱心度案例分析 10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)，要求立刻做出一項(xiàng)新的人事安排。她向院長(zhǎng)申訴，她在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)四個(gè)月了，有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處置。 昨天早上7：45，黛安娜來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜醫(yī)院的主任護(hù)士給她的。要求黛安娜上午10點(diǎn)鐘上交一份床位利用情況報(bào)告，下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用，寫(xiě)這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)。案例分析 30分鐘以后，喬伊斯黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)視員走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)，為什么有兩位護(hù)士不在班上。 黛安娜通知喬伊斯，雷諾茲醫(yī)生外科主任從她那里要走

13、的，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需求借用一下。喬伊斯要求黛安娜立刻讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。一個(gè)小時(shí)以后，還會(huì)回來(lái)檢查能否把這事辦好了。案例分析思索題：1、巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?，組織構(gòu)造圖是如何的2、有人越權(quán)行事了嗎？3、戴維斯博士能做些什么改良現(xiàn)狀?4、黛安娜可以利用哪些權(quán)益根底來(lái)使本人更好地處置沖突的要求？組織構(gòu)造圖院長(zhǎng)醫(yī)務(wù)處處長(zhǎng)外科主任外科醫(yī)生主任護(hù)士護(hù)士監(jiān)視員產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)產(chǎn)科護(hù)士外科護(hù)士長(zhǎng)外科護(hù)士問(wèn)題分析2、有人越權(quán)行事了嗎？1外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時(shí)，沒(méi)經(jīng)過(guò)主任護(hù)士杰克遜的贊同，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士，屬跨科室行使權(quán)益。 2產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜對(duì)本職任務(wù)中的人事操作上有

14、意見(jiàn)，有心情，不是直接向主管指點(diǎn)基層護(hù)士監(jiān)視員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映，而是直接打給院長(zhǎng)，并要求院長(zhǎng)立刻作出新的人事安排，同時(shí)遞交辭職信，這屬于越過(guò)職權(quán)層級(jí)鏈行事。 問(wèn)題分析4、波蘭斯基可以利用哪些權(quán)益根底來(lái)使本人更好地處置沖突的要求？(1)發(fā)揚(yáng)本人應(yīng)有的權(quán)益。權(quán)益有五種來(lái)源或根底：強(qiáng)迫的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。對(duì)照分析，可采取強(qiáng)迫權(quán)益，在影響了本科室任務(wù)人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無(wú)效的情況下運(yùn)用。 (2)向本科室的直接主管基層護(hù)士監(jiān)視員反映，由她向主任護(hù)士匯報(bào)，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問(wèn)題后，黛安娜應(yīng)及時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)，由監(jiān)視員妥善處置，以防正面沖突。即黛安娜采取一種與職位相關(guān)的職權(quán)-合法權(quán)。問(wèn)題分析3、