原創(chuàng)績(jī)效管理的相關(guān)理論精

1、原創(chuàng)績(jī)效管理的相關(guān)理論績(jī)效管理（Performancemanagement的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也越來(lái)越多地被中國(guó)企業(yè)家所重視，逐漸成為中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績(jī)效管理體系正成為擺在每一位管理者案頭最為緊迫的任務(wù)之一。上海大眾汽車有限公司（以下簡(jiǎn)稱上海大眾）目前已經(jīng)實(shí)施的部門(mén)績(jī)效管理方案對(duì)于提升公司業(yè)績(jī)起著非常巨大的作用，可是其中有不少問(wèn)題是值得我們深思的，有些方面還期待著我們不斷地完善，管理層雖然非常重視績(jī)效管理，但是這種重視筆者認(rèn)為顯然是不夠的，研究部門(mén)績(jī)效的問(wèn)題，筆者認(rèn)為有必要對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)理論做系統(tǒng)的探討。1.

2、1績(jī)效管理的概況1.1.1戰(zhàn)略與績(jī)效管理績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，具涵括四個(gè)組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實(shí)施；測(cè)評(píng)與監(jiān)控?？?jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)從語(yǔ)義學(xué)的角度分析都會(huì)包含這樣幾個(gè)問(wèn)題：做什么（什么行動(dòng)），由誰(shuí)做和為誰(shuí)做（行動(dòng)的主體和客體），怎么做（行動(dòng)的方法），在哪里做和何時(shí)做（行動(dòng)的時(shí)空范圍

3、）。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃經(jīng)驗(yàn)中，無(wú)論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐，這幾個(gè)方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個(gè)很重要的問(wèn)題，即行動(dòng)的效果或結(jié)果是什么、也就是做得怎么樣的問(wèn)題。而績(jī)效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾方面，更重要地是它還特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行動(dòng)過(guò)程及所產(chǎn)生的效果的管理。事實(shí)上，是否對(duì)行動(dòng)過(guò)程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃（StrategicPlanning與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理（StrategicManagement的本質(zhì)區(qū)別?？v觀企業(yè)管理發(fā)展歷史，企業(yè)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到以績(jī)效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理的發(fā)展過(guò)程，與生產(chǎn)過(guò)程管理的質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）的發(fā)展過(guò)程，在邏輯上有驚人的

4、相似之處。我們知道人類近代主要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方式，是先有工業(yè)時(shí)代，再有工業(yè)時(shí)代向服務(wù)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以至發(fā)展到今天服務(wù)業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有主導(dǎo)地位的時(shí)代。最早的基于測(cè)評(píng)的管理注重解決工業(yè)生產(chǎn)的問(wèn)題，其中一個(gè)重要的發(fā)展脈絡(luò)便是從質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）。QC注重的是對(duì)生產(chǎn)結(jié)果即產(chǎn)質(zhì)量量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的過(guò)程或原因。以戴明（E.Deming）為代表的TQM理論則強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明環(huán)（計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一調(diào)整）”加以概括。而始于90年代的以績(jī)效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)的就是通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施（行動(dòng)）過(guò)程的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管

5、理有幾個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略的制定（內(nèi)外部環(huán)境分析可以理解為是戰(zhàn)略制定的前期準(zhǔn)備）一戰(zhàn)略的執(zhí)行一評(píng)估與監(jiān)控一戰(zhàn)略的調(diào)整。我們將TQM與績(jī)效管理相比較，意在說(shuō)明績(jī)效管理的重要性及其意義。TQM更大程度上是解決工業(yè)時(shí)代如何使有形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，它針對(duì)的是物理的或技術(shù)性的材料、設(shè)備、生產(chǎn)工藝等。而績(jī)效管理是解決讓無(wú)形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，它針對(duì)的是知識(shí)、技能和人。正因?yàn)槿绱?，隨著90年代以來(lái)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，績(jī)效管理一經(jīng)推出便在短時(shí)間內(nèi)紅遍全球。止匕外，這一對(duì)比還說(shuō)明，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程的監(jiān)控，通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它強(qiáng)調(diào)的是基于事實(shí)的管理(Management

6、-by-Fact,MBF),它取代的是今天很少被人提及的基于目標(biāo)的管理(Management-by-Objective,MBO)。1.1.2績(jī)效管理的含義做績(jī)效管理，首先要弄清楚什么是績(jī)效管理，只有讓經(jīng)理和員工都明白什么是績(jī)效管理，他們才會(huì)愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變20績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)過(guò)程的持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定

7、相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。1.1.3績(jī)效管理的作用第一，實(shí)行績(jī)效管理的原因及實(shí)行績(jī)效管理的好處。有效的績(jī)效管理會(huì)為我們的日常管理工作帶來(lái)事半功倍的巨大效用，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果績(jī)效管理運(yùn)用得當(dāng)，每個(gè)人，包括員工、上級(jí)主管和企業(yè)都將從中獲得明顯的幫助。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)上級(jí)主管對(duì)下列事情深感煩惱：需要進(jìn)行過(guò)細(xì)的管理并深入到每一個(gè)具體事務(wù)中去，時(shí)間不夠用；員工們對(duì)其本身工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動(dòng)；在對(duì)誰(shuí)應(yīng)該做什么和誰(shuí)應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)等問(wèn)題上也存有異議；員工們提供給經(jīng)理的重要信息實(shí)在太少；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)得太晚以致無(wú)法阻止它們擴(kuò)大；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤。盡管

8、績(jī)效管理不能直接解決所有的問(wèn)題，但它為處理好其中大部分管理問(wèn)題提供了一個(gè)工具。只要管理者投入一定的時(shí)間，和員工形成良好的合作關(guān)系，績(jī)效管理就可以：使上級(jí)主管不必介入到所有的具體事務(wù)中；通過(guò)賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少出現(xiàn)當(dāng)上級(jí)主管需要信息時(shí)沒(méi)有信息的局面；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；通過(guò)幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因來(lái)減少錯(cuò)誤和偏差(包括重復(fù)出錯(cuò)的問(wèn)題)。第二，績(jī)效管理作為一個(gè)與員工合作完成的過(guò)程對(duì)員工的益處。經(jīng)理在工作中有諸多煩惱，員工在工作中也有很多煩惱：不了解他們自己是工作得好還是不好；不知道自己有什么樣的權(quán)力；自己不能做任何簡(jiǎn)單的決

9、策；工作完成很好時(shí)沒(méi)有得到認(rèn)可；沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能；缺乏完成工作所需要的資源等等?？?jī)效管理可以解決這些復(fù)雜的問(wèn)題。它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談，能使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，他們對(duì)于自己得到的考評(píng)就會(huì)非常清楚。而且，由于績(jī)效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小-即進(jìn)行日常的決策，從而大大提高工作效率?？偟膩?lái)說(shuō)，績(jī)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)罰手段。它更重要的意義在于為公司提供了一個(gè)信號(hào)，一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信號(hào)。公司里對(duì)部門(mén)的績(jī)效管理是對(duì)公司各個(gè)部門(mén)管理的有效工具。并

10、且為公司提供促進(jìn)部門(mén)工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信息。作為公司組織結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，部門(mén)業(yè)績(jī)是公司業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，部門(mén)的績(jī)效管理對(duì)整個(gè)公司的績(jī)效管理的提升作用表現(xiàn)出來(lái)的意義是非凡的。1.2績(jī)效管理的主要方法目前，世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理方法主要有以下幾個(gè)：1.2.1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KeyProcessIndication,簡(jiǎn)稱KPI）KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來(lái)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的迅速膨脹、員工隊(duì)伍的極力擴(kuò)充、管理及技

11、能的不斷短缺，流程和規(guī)范的不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問(wèn)題。解決這些問(wèn)題成為企業(yè)在該階段戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則必須相應(yīng)地針對(duì)這些問(wèn)題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。KPI的注意力是在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：第一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。第二，KPI沒(méi)能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。1.2.2平衡記分卡（BalancedScorecard簡(jiǎn)稱BSC）第二個(gè)理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分卡。平衡記分

12、法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的，內(nèi)部管理性的，客戶價(jià)值的，財(cái)務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過(guò)對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過(guò)管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說(shuō)明了兩個(gè)重要問(wèn)題：一是它強(qiáng)調(diào)指記標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說(shuō)）；二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性

13、指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Resultindicator）,而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動(dòng)指針（Driverindicator）。特別要指出的是，BSC明確提出，績(jī)效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國(guó)，隨后是整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府競(jìng)相應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績(jī)效管理時(shí)，基本都是以BSC為主的體系。以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則體現(xiàn)得更高。這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的

14、優(yōu)秀表現(xiàn)不無(wú)關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過(guò)了政府績(jī)效與結(jié)果法案（TheGovernmentPerformanceandResultAct。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。1.2.3目標(biāo)管理法（ManagementByObjective簡(jiǎn)稱MBO）目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實(shí)現(xiàn)以及最后的考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過(guò)程必須科學(xué)、合理，并且要明確績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系。通過(guò)將企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)到部門(mén)以及個(gè)人，來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的監(jiān)控與可

15、執(zhí)行性。目標(biāo)管理法是一種程序和過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，有三個(gè)要點(diǎn)：其一，上下級(jí)共同確定目標(biāo)；其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自的責(zé)任；其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制。這種方法的實(shí)質(zhì)，是以目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工的自我管理意識(shí)，激發(fā)員工的行動(dòng)的自覺(jué)性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運(yùn)、同呼吸的共同體。1.2.4360度反饋360度反饋：是指考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)其進(jìn)行考

16、核，并通過(guò)考核知曉各方面的意見(jiàn)而清楚自己長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高績(jī)效的目的。這一理論有利于克服單一考核的局限，但主要應(yīng)用于能力開(kāi)發(fā)。360度考核有下列特點(diǎn)：全方位、多角度：從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360度考核的考核者來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評(píng)信息角度更多，考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀；誤差小：360度考核的考評(píng)者不僅來(lái)自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差；分類考核：針對(duì)不同的被考核人一一公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理、地區(qū)營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對(duì)性

17、強(qiáng)；實(shí)行匿名考核：為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)；另外通過(guò)開(kāi)放式表格，搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。1.3.績(jī)效管理中的部門(mén)績(jī)效考核企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，雖與公司戰(zhàn)略策略規(guī)劃、目標(biāo)的設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與企業(yè)部門(mén)及員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。因此，通過(guò)對(duì)企業(yè)部門(mén)績(jī)效良莠的考核，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。1.3.1不同類型部門(mén)任何成功的部門(mén)都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)。但在如何對(duì)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)方面，卻存在許多具體

18、問(wèn)題讓企業(yè)管理者和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。比如，對(duì)不同類型的部門(mén)如何測(cè)評(píng)，部門(mén)績(jī)效與組織績(jī)效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什么關(guān)系，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)測(cè)評(píng)，面向流程的績(jī)效如何測(cè)評(píng)，對(duì)部門(mén)績(jī)效數(shù)據(jù)采用何種收集與反饋方法等。部門(mén)通常包括以下幾種常見(jiàn)的類型：一是專案部門(mén)；二是固定工作部門(mén)，包括管理部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、服務(wù)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)；三是功能部門(mén)，包括質(zhì)量圈、臨時(shí)解決問(wèn)題部門(mén)；四是網(wǎng)絡(luò)化部門(mén)。LAWLER和COHEN(1992)最近的調(diào)查表明，在財(cái)富1000強(qiáng)的公司中，運(yùn)用著各種不同類型的部門(mén)，比率從47%到100%。在這些公司中將近100%的公司都運(yùn)用項(xiàng)目部門(mén)，通常是將跨職能的部門(mén)結(jié)合在一起來(lái)完成一個(gè)項(xiàng)目，要持續(xù)幾個(gè)

19、月到幾年。當(dāng)項(xiàng)目完成后，部門(mén)就解散了。有將近87%的公司中都運(yùn)用功能部門(mén)一一為了提高質(zhì)量，與現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)平行的工作團(tuán)體。象質(zhì)量圈和其它解決臨時(shí)性問(wèn)題的部門(mén)就是屬于該類型。有47%的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作部門(mén)，作為完成工作的方法。這些部門(mén)并不在組織結(jié)構(gòu)之外，他們是組織結(jié)構(gòu)的一部分。比如生產(chǎn)部門(mén)、服務(wù)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)與營(yíng)銷部門(mén)就是屬于該種類型的。網(wǎng)絡(luò)化工作部門(mén)實(shí)際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個(gè)確定的邊界線。對(duì)不同類型的部門(mén)通常既要考慮部門(mén)層面的評(píng)估也要考慮個(gè)體層面的評(píng)估；既要考慮對(duì)工作過(guò)程的評(píng)估也要考慮對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估；既要有管理層評(píng)估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評(píng)估。下表描述

20、了對(duì)不同類型的部門(mén)所采用的績(jī)效評(píng)估手段。1.3.2部門(mén)績(jī)效考核的流程與方法盡管不同類型的部門(mén)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面存在不同的關(guān)注點(diǎn)，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國(guó)際最新的研究成果表明，對(duì)部門(mén)績(jī)效的測(cè)評(píng)同樣可以遵循一個(gè)固定的流程，即首先要確定對(duì)部門(mén)層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度和對(duì)個(gè)體層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度，然后是劃分部門(mén)和個(gè)體績(jī)效所占的權(quán)重比例。再在測(cè)評(píng)維度的基礎(chǔ)上，分解測(cè)評(píng)的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)來(lái)衡量這些要素?？梢哉f(shuō)在上述環(huán)節(jié)中，如何確定部門(mén)層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度是關(guān)鍵點(diǎn)同時(shí)也是難點(diǎn)。對(duì)部門(mén)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度的確定通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法：1、利用客戶關(guān)系圖的方法確定部門(mén)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度。

21、要描述部門(mén)的客戶以及說(shuō)明部門(mén)能為他們做什么的最好方法就是畫(huà)一張客戶關(guān)系圖。這張圖能夠顯示出你的部門(mén)、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從部門(mén)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。該圖完成以后，它就可以顯示出部門(mén)及其客戶之間的“連接”。那么在什么情況下，最容易采用客戶圖表法呢？當(dāng)部門(mén)的存在主要是為了要滿足客戶的需求時(shí)，最理想的方法是采用客戶關(guān)系圖法。部門(mén)必須要考慮客戶對(duì)部門(mén)的需求，客戶的需求是部門(mén)績(jī)效測(cè)評(píng)維度的一個(gè)主要來(lái)源?？蛻艟褪悄切┬枰块T(mén)為其提供產(chǎn)品和服務(wù)并幫助他們工作的人，可以是組織內(nèi)部的同事，也可能是組織外部顧客。2、利用組織績(jī)效目標(biāo)確定部門(mén)績(jī)效測(cè)評(píng)維度。該種方法最適用于那些為幫助組織改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)而組建的部門(mén)。組織的績(jī)效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠(chéng)度等方面。通過(guò)以下步