第七講 戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

1、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃朱沛凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 是基于企業(yè)的戰(zhàn)略對所有人力資源戰(zhàn)略相是基于企業(yè)的戰(zhàn)略對所有人力資源戰(zhàn)略相關(guān)問題進(jìn)行規(guī)劃的一套系列方法與完整過關(guān)問題進(jìn)行規(guī)劃的一套系列方法與完整過程。程。 一、傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃一、傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃 是一套系統(tǒng)的思維方法和工具；是一套系統(tǒng)的思維方法和工具； 是對基于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)所需的人力資源是對基于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)所需的人力資源數(shù)量數(shù)量和和質(zhì)量質(zhì)量提提出計劃的系統(tǒng)工具與方法；出計劃的系統(tǒng)工具與方法； 最終

2、目標(biāo)是要通過系統(tǒng)的方法與工具使企業(yè)在未來三五年之內(nèi)所最終目標(biāo)是要通過系統(tǒng)的方法與工具使企業(yè)在未來三五年之內(nèi)所需要的人力資源適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，從而有效支持企業(yè)需要的人力資源適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，從而有效支持企業(yè)的發(fā)展。的發(fā)展。 戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 從企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展來看，企業(yè)所需要的人力資源從企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展來看，企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量數(shù)量和和質(zhì)量質(zhì)量； 企業(yè)人力資源管理企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)系統(tǒng)面臨的主要問題與解決方案；面臨的主要問題與解決方案； 為了發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要什么樣的為了發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要什么樣的能力能力以及具備這些能力以及具備這些能力的人力資源；的

3、人力資源； 要使人力資源體系能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理要使人力資源體系能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理制度制度應(yīng)該如應(yīng)該如何與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接、相匹配，即制度匹配與制度鏈接問題；何與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接、相匹配，即制度匹配與制度鏈接問題； 如何如何執(zhí)行執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略，即怎么樣把人力資源戰(zhàn)略落在實(shí)處。人力資源戰(zhàn)略，即怎么樣把人力資源戰(zhàn)略落在實(shí)處。 人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略而人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的確定的人力資源配置

4、目標(biāo)、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭龍頭”； 人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方針、重點(diǎn)和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方針、重點(diǎn)和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求、人力資源規(guī)劃是運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。求、人力資源規(guī)劃是運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。 企業(yè)的一切活企業(yè)的一切活動可以認(rèn)為都是動可以認(rèn)為都是企業(yè)外界環(huán)境的企業(yè)外界環(huán)境的一種響應(yīng)，都是一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境變?yōu)榱诉m應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)化。環(huán)境是企業(yè)活動的源頭?；顒拥脑搭^

5、。 行業(yè)選擇行業(yè)選擇與行業(yè)定位，與行業(yè)定位，核心競爭力核心競爭力與競爭方式與競爭方式 企業(yè)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營模式模式 人力資源策略人力資源策略 員 工 的 核 心 專員 工 的 核 心 專長與技能的開發(fā)長與技能的開發(fā) 如 何 通 過 人 力如 何 通 過 人 力資源管理實(shí)踐獲資源管理實(shí)踐獲得競爭優(yōu)勢得競爭優(yōu)勢 通過相應(yīng)的技能手通過相應(yīng)的技能手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的若干落實(shí)為可執(zhí)行的若干計劃的過程。其中人計劃的過程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心將戰(zhàn)略規(guī)劃落將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源實(shí)到人力資源具

6、體職能活動具體職能活動之中，執(zhí)行相之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計劃應(yīng)的職能計劃環(huán)境變化環(huán)境變化經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃執(zhí)行執(zhí)行文躍然，120頁一、人力資源規(guī)劃的含義一、人力資源規(guī)劃的含義圖示：圖示：戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源人力資源需求預(yù)測需求預(yù)測比較需求與比較需求與可用之差距可用之差距可用人力可用人力資源預(yù)測資源預(yù)測供需平衡供需平衡人力過剩人力過剩人力不足人力不足No actionNo action停止進(jìn)用減停止進(jìn)用減低工時提早低工時提早退休解聘退休解聘配置配置招聘招聘配置配置培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境人員招聘人員招

7、聘有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進(jìn)工作，使企業(yè)能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì)崗位設(shè)計及工作分析崗位設(shè)計及工作分析明確工作職責(zé)；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求人員配置人員配置建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實(shí)行“競爭、激勵、淘汰”培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)和發(fā)展各級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；培訓(xùn)應(yīng)該更具計劃性和針對性績效評估與報酬績效評估與報酬全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)；能公平、公正地評價和獎勵員工，

8、也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體質(zhì)得到更好的體現(xiàn)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃文躍然，121頁計劃類別目標(biāo)政策總規(guī)劃總目標(biāo)：人力資源供需平衡、績效提升、員工愿意度提高等 基本政策：擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定等人員補(bǔ)充計劃對人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇等接替晉升計劃后備人才數(shù)量保持，提高人才機(jī)構(gòu)及績效目標(biāo)選拔標(biāo)準(zhǔn)、晉升比例、對晉升人員的安置等人員培訓(xùn)計劃提高素質(zhì)、技能，改善技巧，轉(zhuǎn)變態(tài)度和作風(fēng)等 培訓(xùn)時間的保證，培訓(xùn)效果的評估等人員配置計劃人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善等任職條件，職位輪換范圍及時間退休解聘計劃編制合理，降低勞務(wù)成本，提高勞動生產(chǎn)率退休政策及解聘程序薪

9、酬激勵計劃人才流失減少，提高士氣，績效改進(jìn)等工資政策，激勵政策，激勵重點(diǎn)等傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃內(nèi)容傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃內(nèi)容 人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃內(nèi)容文躍然，文躍然，122頁頁 傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃內(nèi)容：傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃內(nèi)容： 人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃 人力資源質(zhì)量規(guī)劃人力資源質(zhì)量規(guī)劃 人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃 戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃內(nèi)容：戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃內(nèi)容： 人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃（定崗）人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃（定崗） 人力資源數(shù)量規(guī)劃（定編）人力資源數(shù)量規(guī)劃（定編） 人力資源能力（素質(zhì)）規(guī)劃（勝任能力模型）人力資源能力（素質(zhì)）規(guī)劃（勝任能力模型） 人力資源管理制度規(guī)劃（人資系統(tǒng)）人力資源管理制度

10、規(guī)劃（人資系統(tǒng)）趙曙明，136頁一、人力資源規(guī)劃的作用一、人力資源規(guī)劃的作用 一般性作用一般性作用 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連； 分析未來變化，制定人力資源應(yīng)對措施；分析未來變化，制定人力資源應(yīng)對措施； 提高人力資源使用的經(jīng)濟(jì)性提高人力資源使用的經(jīng)濟(jì)性 人力資源規(guī)劃的具體作用（文躍然，人力資源規(guī)劃的具體作用（文躍然，123頁）頁） 確保人力的需求，達(dá)到確保人力的需求，達(dá)到人力供需平衡人力供需平衡 組織管理信息依據(jù)：錄用、晉升、培訓(xùn)、調(diào)整組織管理信息依據(jù)：錄用、晉升、培訓(xùn)、調(diào)整 控制人工成本控制人工成本 人事決策人事決策 （晉升政策、報酬分配政策）（晉升政

11、策、報酬分配政策） 調(diào)動員工的積極性：職業(yè)生涯設(shè)計發(fā)展調(diào)動員工的積極性：職業(yè)生涯設(shè)計發(fā)展二、人力資源規(guī)劃的意義二、人力資源規(guī)劃的意義文躍然，文躍然，124 （三）人力資源規(guī)劃的組織意義（三）人力資源規(guī)劃的組織意義 1. 有利于組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、愿景的實(shí)現(xiàn)有利于組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、愿景的實(shí)現(xiàn) 幫助組織識別戰(zhàn)略目標(biāo)。幫助組織識別戰(zhàn)略目標(biāo)。 有助于創(chuàng)造組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。有助于創(chuàng)造組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。 能為戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障能為戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障 2. 有利于人力資源管理工作的開展和提升有利于人力資源管理工作的開展和提升 人員招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理、績效考核、職業(yè)生人

12、員招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理、績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃等各個板塊的工作目標(biāo)涯規(guī)劃等各個板塊的工作目標(biāo) （四）人力資源規(guī)劃的個體意義（四）人力資源規(guī)劃的個體意義 使個體看到未來組織在各個層面對人力資源的需求，使個體看到未來組織在各個層面對人力資源的需求，對個體的發(fā)展要求對個體的發(fā)展要求 指導(dǎo)個體設(shè)計自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，提高個體綜指導(dǎo)個體設(shè)計自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，提高個體綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)，提高個體工作質(zhì)量和生活質(zhì)合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)，提高個體工作質(zhì)量和生活質(zhì)量。量。 人力盤點(diǎn)人力盤點(diǎn)人力結(jié)構(gòu)、能力、數(shù)量人力結(jié)構(gòu)、能力、數(shù)量趙曙明，139頁四、人力資源規(guī)劃的程序四、人力資源規(guī)劃的程序

13、準(zhǔn)備制定實(shí)施評估預(yù)測目標(biāo)、管理制度、規(guī)劃內(nèi)容審核、執(zhí)行、反饋、控制各種預(yù)期和實(shí)際的對比需求、供給以及二者平衡外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境評估人力資源規(guī)劃評估人力資源規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況準(zhǔn)備準(zhǔn)備預(yù)測預(yù)測實(shí)施實(shí)施評估評估需求的數(shù)量、質(zhì)量需求的數(shù)量、質(zhì)量供給的數(shù)量、質(zhì)量供給的數(shù)量、質(zhì)量比較比較制定并實(shí)施供需平衡的計劃制定并實(shí)施供需平衡的計劃需求分析需求分析供給分析供給分析工作分析工作分析需求預(yù)測需求預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測外部供給預(yù)測內(nèi)部供給內(nèi)部供給外部供給外部供給勞動力市場狀況；勞動力市場狀況；擇業(yè)偏好；擇業(yè)偏好；企業(yè)吸

14、引力；企業(yè)吸引力；外部競爭外部競爭人員分析人員分析1.理解企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)理解企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)2.人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測3.人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測4.供需缺口分析5.制定各項政策與措施 人力資源質(zhì)量分析人才供給人才資源結(jié)構(gòu)分析人才資源數(shù)量分析戰(zhàn)略規(guī)劃員工發(fā)展核心競爭力業(yè)務(wù)需求價值觀招聘計劃招聘計劃內(nèi)部晉升計劃內(nèi)部晉升計劃培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃 解聘計劃解聘計劃接班人計劃接班人計劃圖圖4 人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序6.調(diào)整、評估、控制與更新調(diào)整、評估、控制與更新人力資人力資源質(zhì)量源質(zhì)量分析分析人力資人力資源數(shù)量源數(shù)量分析分析人力資人力資源結(jié)構(gòu)源結(jié)構(gòu)分析分析人才

15、人才供給供給戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃價值價值觀觀核心競核心競爭力業(yè)爭力業(yè)務(wù)需求務(wù)需求員工員工發(fā)展發(fā)展供需缺供需缺口分析口分析制定各制定各項政策項政策措施措施第四節(jié)第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的基本程序與主要方法人力資源規(guī)劃的基本程序與主要方法文躍然，文躍然，125頁頁 趙曙明，154頁人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略連接人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略連接 戰(zhàn)略改變戰(zhàn)略改變組織結(jié)構(gòu)、崗位、人員配置改組織結(jié)構(gòu)、崗位、人員配置改變（重設(shè)計）變（重設(shè)計） 組織結(jié)構(gòu)重設(shè)計組織結(jié)構(gòu)重設(shè)計 崗位崗位重設(shè)計（人資重設(shè)計（人資結(jié)構(gòu)規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃）、）、 資格能力資格能力素質(zhì)重設(shè)計（人資素質(zhì)重設(shè)計（人資能力規(guī)劃能力規(guī)劃）、）、 產(chǎn)能產(chǎn)能重設(shè)計（人資

16、重設(shè)計（人資數(shù)量規(guī)劃數(shù)量規(guī)劃）、）、 人管系統(tǒng)重設(shè)計（人資政策、招聘、培訓(xùn)、人管系統(tǒng)重設(shè)計（人資政策、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、晉升、職涯等計劃）薪酬、績效、晉升、職涯等計劃）人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略連接人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略連接 要與戰(zhàn)略的差異化方向一致，改變組織人員：要與戰(zhàn)略的差異化方向一致，改變組織人員： 作業(yè)組織結(jié)構(gòu)（水平、運(yùn)營流程）作業(yè)組織結(jié)構(gòu)（水平、運(yùn)營流程） 根據(jù)產(chǎn)品差異化方向根據(jù)產(chǎn)品差異化方向生產(chǎn)運(yùn)營流程改變：生產(chǎn)運(yùn)營流程改變： 增加價值活動環(huán)節(jié)（增加價值活動環(huán)節(jié)（增崗增崗），人員），人員能力能力、數(shù)量數(shù)量 減少價值活動環(huán)節(jié)（減少價值活動環(huán)節(jié)（減崗減崗） 管理組織結(jié)構(gòu)（垂直、命令指

17、揮鏈）管理組織結(jié)構(gòu)（垂直、命令指揮鏈） 根據(jù)規(guī)模、管理幅度、決策種類的垂直分化根據(jù)規(guī)模、管理幅度、決策種類的垂直分化命令指揮鏈改變：命令指揮鏈改變： 增加層級與管理職位（增加層級與管理職位（增崗增崗） ，人員，人員能力能力、數(shù)量數(shù)量 減少層級與管理職位（減少層級與管理職位（減崗減崗） 改變?nèi)速Y管理系統(tǒng)改變?nèi)速Y管理系統(tǒng) 根據(jù)戰(zhàn)略、情境、組織（成員）的屬性根據(jù)戰(zhàn)略、情境、組織（成員）的屬性 人管系統(tǒng)的選、用、人管系統(tǒng)的選、用、育、晉、留、考、激育、晉、留、考、激規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計設(shè)計執(zhí)行執(zhí)行人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃（崗位設(shè)計）人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃（崗位設(shè)計）趙曙明，趙曙明，159頁頁 為企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源

18、保證為企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保證保證事得其人、人盡其才、人事相宜保證事得其人、人盡其才、人事相宜 崗位設(shè)計應(yīng)注意的問題崗位設(shè)計應(yīng)注意的問題 因事設(shè)崗：理清該做的事因事設(shè)崗：理清該做的事以事定崗以事定崗以崗以崗定人定人整分合：整體整分合：整體分工分工整合整合最少崗位：成本最低、信息傳遞快最少崗位：成本最低、信息傳遞快規(guī)范化：崗位名稱、職責(zé)范圍規(guī)范化：崗位名稱、職責(zé)范圍客戶導(dǎo)向：內(nèi)部、外部客戶導(dǎo)向：內(nèi)部、外部一般性：一般性：90%情況下情況下進(jìn)行崗位設(shè)計基于進(jìn)行崗位設(shè)計基于160 價值貢獻(xiàn)度：價值貢獻(xiàn)度： 職位價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)度，作為薪酬、晉升、配置人職位價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)度，作為薪酬、晉升、

19、配置人力資源力資源 工作任務(wù)：工作任務(wù)： 任務(wù)目標(biāo)層層分解任務(wù)目標(biāo)層層分解 工作能力：工作能力： 設(shè)計崗位的任務(wù)是復(fù)合型的，職責(zé)比較寬泛（寬帶）設(shè)計崗位的任務(wù)是復(fù)合型的，職責(zé)比較寬泛（寬帶） ，要求員工全面能力要求員工全面能力 團(tuán)隊：團(tuán)隊： 為客戶提供總體附加值為客戶提供總體附加值(總體解決方案總體解決方案) ，把相關(guān)崗位，把相關(guān)崗位組合起來，形成團(tuán)隊工作組合起來，形成團(tuán)隊工作 （二）數(shù)量規(guī)劃的方法（二）數(shù)量規(guī)劃的方法定編：接近人力資源定編：接近人力資源需求預(yù)測需求預(yù)測 細(xì)分單位層次預(yù)測細(xì)分單位層次預(yù)測匯總匯總 規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量 各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員

20、、配備多少人各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員、配備多少人員員 總體數(shù)量預(yù)測總體數(shù)量預(yù)測 原則：精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高工作效原則：精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高工作效率率 合理確定各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系合理確定各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系 定編制方法：定性、定量定編制方法：定性、定量供給預(yù)測供給預(yù)測 or 需求預(yù)測？需求預(yù)測？ 1 戰(zhàn)略量化目標(biāo)推算法：（定量）戰(zhàn)略量化目標(biāo)推算法：（定量） 預(yù)測法：比例法、回歸法預(yù)測法：比例法、回歸法 2 經(jīng)驗判斷法經(jīng)驗判斷法 3 本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法 4 德爾菲法德爾菲法 5 標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)內(nèi)部因素分析影響人力資源分析影響人力資源需求的因素需求的

21、因素三、人力資源需求預(yù)測 企業(yè)外部因素企業(yè)外部因素企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有人力資源宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r選擇需求預(yù)測方法選擇需求預(yù)測方法實(shí)施預(yù)測實(shí)施預(yù)測市場競爭狀況市場競爭狀況定性方法定性方法定量方法定量方法選擇預(yù)測因子選擇預(yù)測因子因子因子人員關(guān)系人員關(guān)系計算生產(chǎn)率、人員比率計算生產(chǎn)率、人員比率人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方法定性預(yù)測方法定性預(yù)測方法定量預(yù)測方法定量預(yù)測方法經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)理判斷法經(jīng)理判斷法德爾菲法德爾菲法工作研究法工作研究法描述法描述法回歸分析法回歸分析法趨勢外推法趨勢外推法生產(chǎn)函數(shù)法生產(chǎn)函數(shù)

22、法定員法定員法比例分析法比例分析法 定性預(yù)測分析法定性預(yù)測分析法1、主觀判斷法、主觀判斷法根據(jù)根據(jù) 經(jīng)驗與直覺經(jīng)驗與直覺結(jié)合未來時期工作量結(jié)合未來時期工作量預(yù)測人力資源需預(yù)測人力資源需求求報上級審核報上級審核v這是一種最為簡單的預(yù)測方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。v實(shí)際操作中，先由各個部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門未來一定時期內(nèi)工作量的情況來預(yù)測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進(jìn)行平衡，以確定企業(yè)最終需求。優(yōu)點(diǎn)該方法主要用于進(jìn)行短期的預(yù)測，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。缺點(diǎn)l管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗，使用該方

23、法進(jìn)行預(yù)測才會比較準(zhǔn)確。l該方法除準(zhǔn)確率較低以外，往往會出現(xiàn)“帕金森定率”各部門負(fù)責(zé)人在預(yù)測本部門的人力資源需求是一般都會擴(kuò)大，要避免這個問題，就需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的控制。主觀判斷法操作注意事項 適用范圍適用范圍時間上：短期時間上：短期規(guī)模上：企業(yè)規(guī)模較小、經(jīng)營穩(wěn)定、規(guī)模上：企業(yè)規(guī)模較小、經(jīng)營穩(wěn)定、人員上：流動性較小人員上：流動性較小 要求要求預(yù)測者具有豐富預(yù)測經(jīng)驗預(yù)測者具有豐富預(yù)測經(jīng)驗 避免避免預(yù)測擴(kuò)大化預(yù)測擴(kuò)大化2、德爾菲法（Delphi）（理論）（理論）專家專家（實(shí)踐）（實(shí)踐） 經(jīng)驗經(jīng)驗人士人士某一領(lǐng)域某一領(lǐng)域某一問題某一問題匿名預(yù)測者1匿名預(yù)測者2匿名預(yù)測者3匿名預(yù)測者n匿名預(yù)測者4多輪預(yù)

24、測多輪預(yù)測預(yù)測結(jié)果趨于一致預(yù)測結(jié)果趨于一致(n30)德爾菲法 （Delphi technique）有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測法主持人要求主持人收集重復(fù)此過專家背靠背地提出影響人力資源供應(yīng)和需求的因素要求專家估計組織對人力資源的需求各專家提供的數(shù)據(jù)和資料, 并加以整理, 然后將結(jié)果反饋給各專家專家修改各自的估計程, 直至達(dá)成一致（根據(jù)設(shè)置的一致性標(biāo)準(zhǔn)）v德爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進(jìn)行預(yù)測并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，也就專家預(yù)測法。v德爾菲法的特點(diǎn)：吸取眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式進(jìn)行，避免了從眾的行為；采取多輪預(yù)測的方式，準(zhǔn)確性

25、較高。v在實(shí)施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。德爾菲法 采用德爾菲法時需要注意以下幾個問題：v專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。v提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達(dá)明確，保證專家都從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。v要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測；同時結(jié)果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數(shù)字即可。v要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測，同時也要向公司高層說明預(yù)測的意義和作用，取得高層的支持。定量預(yù)測分析法3、趨勢預(yù)測法 依據(jù)過去人員數(shù)

26、量，分析未來變化趨勢預(yù)依據(jù)過去人員數(shù)量，分析未來變化趨勢預(yù)測需求量。測需求量。 假定一個較穩(wěn)定的狀態(tài)下進(jìn)行假定一個較穩(wěn)定的狀態(tài)下進(jìn)行 例題見例題見P172x年度（自變量）年度（自變量）Y人員需求量（因變量）人員需求量（因變量）Y=a+bx（a、b的數(shù)值套公式計算可得）的數(shù)值套公式計算可得）a=435.357 b=10.476由此得出趨勢線可以表示為：由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預(yù)測出第。這樣就可以預(yù)測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.1175

27、41Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力資源需求量為所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為人，第四年為562人。人。yxabnn人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計算出年度年度12345678人數(shù)人數(shù) 450455465480485490510525bXaY4、回歸預(yù)測法 假定在多因素影響的狀態(tài)下假定在多因素影響的狀態(tài)下 依據(jù)過去相關(guān)資料找到最重要的影響因素依據(jù)過去相關(guān)資料找到最重要的影響因素建立方程（一元線性回歸）建立方程（一元線性回歸） 例題見例題見P173v回歸預(yù)測法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資

28、源需求進(jìn)行預(yù)測。v由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預(yù)測的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關(guān)的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出他們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時，只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測。v使用回歸預(yù)測法的關(guān)鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來的回歸方程的預(yù)測效果才會比較好。v實(shí)踐中通常采用線性回歸來進(jìn)行預(yù)測?；貧w預(yù)測法 將病床數(shù)設(shè)為自變量X，護(hù)士數(shù)設(shè)為因變量Y，兩者之間的線性關(guān)系可以表示為Y=a+bX，其中計算a和b的方法和趨勢預(yù)測分析中使用的方法一樣，經(jīng)過計算得出a

29、=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X 也就是說每增加一個床位，就要增加0.891個護(hù)士。由于醫(yī)院準(zhǔn)備明年將病床數(shù)增加到1 000個，所以需要的護(hù)士數(shù)就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）病床數(shù)病床數(shù)200300400500600700800護(hù)士數(shù)護(hù)士數(shù)180270345460550620710病床數(shù)和護(hù)士數(shù)的數(shù)據(jù)人力需求預(yù)測人力需求預(yù)測 人員數(shù)量人員數(shù)量產(chǎn)量產(chǎn)量現(xiàn)有人員現(xiàn)有人員現(xiàn)現(xiàn)在在產(chǎn)產(chǎn)量量未未來來產(chǎn)產(chǎn)量量未來人員未來人員比例法比例法回歸法回歸法1.人力資源盤點(diǎn)，人力資源盤點(diǎn)，了解人力資源了解人力資源現(xiàn)狀現(xiàn)狀2.選擇適合的人

30、選擇適合的人力資源供給預(yù)力資源供給預(yù)測方法測方法3.分析影響外部分析影響外部人力資源供給人力資源供給的地區(qū)因素的地區(qū)因素4.分析影響外部分析影響外部人力資源供給人力資源供給的全國因素的全國因素2. 了解各部分了解各部分可能的人事調(diào)可能的人事調(diào)整整(流動、退休流動、退休)得出企業(yè)內(nèi)得出企業(yè)內(nèi)部人力資源部人力資源供給預(yù)測供給預(yù)測 得出企業(yè)外得出企業(yè)外部人力資源部人力資源供給預(yù)測供給預(yù)測5.得出企業(yè)得出企業(yè)人力資源供人力資源供給預(yù)測給預(yù)測 二、人力資源供給預(yù)測 人力資源供給預(yù)測方法人力資源供給預(yù)測方法人力資源盤點(diǎn)法人力資源盤點(diǎn)法替換單法替換單法馬可夫模型馬可夫模型1.人力資源盤點(diǎn)法（現(xiàn)況）人力資源盤

31、點(diǎn)法（現(xiàn)況） 核查現(xiàn)有人力資源核查現(xiàn)有人力資源 人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、分布狀況人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、分布狀況 建立人力資源管理信息系統(tǒng)、職務(wù)分析建立人力資源管理信息系統(tǒng)、職務(wù)分析（二）人力資源供給預(yù)測的方法 1、企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法 主觀判斷法主觀判斷法 技能清單技能清單 人員替換人員替換 “水池水池”模型模型 馬爾科夫模型馬爾科夫模型 2、企業(yè)外部供給預(yù)測方法主觀判斷法 依靠管理人員運(yùn)用其知識、經(jīng)驗甚至直覺依靠管理人員運(yùn)用其知識、經(jīng)驗甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法。法。 評價：評價： 多用于短期預(yù)測，多用于短期預(yù)測， 適用于規(guī)模

32、較小或環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的適用于規(guī)模較小或環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)；企業(yè)； 簡單易行簡單易行 預(yù)測準(zhǔn)確性較低，會出現(xiàn)預(yù)測準(zhǔn)確性較低，會出現(xiàn)“帕金森定律帕金森定律”所指所指現(xiàn)象。現(xiàn)象。v技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評價等內(nèi)容。v技能清單能夠反映員工的競爭力，可以用來幫助預(yù)測人力資源供給。v技能清單主要服務(wù)于晉升人選的確定，職位調(diào)動的決策，對特殊項目的工作分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。 技能清單姓姓 名：名：職位職位部部 門：門：出生年月：出生年月：婚姻狀況：婚姻狀況：到職日期：到職日期：教育教育背景背景類別類別

33、學(xué)校學(xué)校畢業(yè)日期畢業(yè)日期主修科目主修科目大學(xué)大學(xué)碩士碩士博士博士技能技能技能種類技能種類所獲證書所獲證書訓(xùn)練訓(xùn)練背景背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練時間訓(xùn)練時間個人個人意向意向你是否愿意承擔(dān)其他類型的工作？你是否愿意承擔(dān)其他類型的工作？是是否否你是否愿意調(diào)換到其他部門工作你是否愿意調(diào)換到其他部門工作? ?是是否否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是是否否如有可能，你愿承擔(dān)哪種工作？如有可能，你愿承擔(dān)哪種工作？你認(rèn)為目前最需要的培訓(xùn)是你認(rèn)為目前最需要的培訓(xùn)是什么？什么？改善目前的技能和績效：改善目前的技能和績效：晉升所需要的經(jīng)驗和能力：晉升所需要

34、的經(jīng)驗和能力：你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？姓名：劉偉 性別：男 出生年月：1960年6月工號：67089 部門：審計部 填表日期：1998.8.18 關(guān)鍵詞 詞 描述 活動 1.會計 財務(wù)會計 填表和分 2.簿記 一般總帳 監(jiān)督 3.審計 電腦記錄 分析教育程度 學(xué)位 專業(yè) 年份 1.MBA 工商行政管理 1995 2.ME 經(jīng)濟(jì)學(xué) 1985 3.BS 數(shù)學(xué) 1982工作經(jīng)驗 19851989 在A商店任會計主管 19891996 在B工廠任財務(wù)經(jīng)理助理 1996現(xiàn)在 在C銀行任審計部經(jīng)理 受訓(xùn)經(jīng)歷 1.管理技能 1995 2.對卓越的投資 1996

35、 3.應(yīng)用電腦 1997學(xué)術(shù)團(tuán)體：中國會計協(xié)會，中國管理協(xié)會專業(yè)證書：中國注冊會計師 1996外語：英語（流利），日語（能閱讀）興趣愛好：橋牌，乒乓球，保齡球曾工作，居住地點(diǎn)：北京，福州，廈門備注：員工簽名： 直屬上級簽名： 人力資源部簽名：2.替換單法替換單法甲甲A 1丙丙B 2 丁丁C 4乙乙A 1己己B 2戊戊B 2A：可以晉升：可以晉升 1：優(yōu)：優(yōu)B：需要培養(yǎng)：需要培養(yǎng) 2：良：良C：不適合該崗位：不適合該崗位 3：一般：一般 4：較差：較差人員替換人員替換 甲員工（X崗位）A崗位/0.3年B崗位/1年 乙員工（Y崗位）C崗位/0.5年X崗位/0年 丙員工（Z崗位）D崗位/0年X崗位/

36、1年 丁員工（M崗位）E崗位/0年Y崗位/2年 戊員工（N崗位）這種方法就是對企業(yè)現(xiàn)有的人員狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。某部門的人員替換圖人員替換管理人員接續(xù)規(guī)劃圖解管理人員接續(xù)規(guī)劃圖解目前目前表現(xiàn)出色表現(xiàn)出色 目前表現(xiàn)滿意目前表現(xiàn)滿意 目前的表現(xiàn)有待改進(jìn)目前的表現(xiàn)有待改進(jìn)口可以提升口可以提升 需要進(jìn)一步培養(yǎng)需要進(jìn)一步培養(yǎng) 提升潛力方面有問題提升潛力方面有問題總經(jīng)理人事副經(jīng)理李明宋佳張敏執(zhí)行副總經(jīng)理成涌軍李字宇王琪市場副總經(jīng)理吳新生孫曉青郭新林財務(wù)副總經(jīng)理任文成孫春曉李虹家電事業(yè)部王國華曹可楊柳電腦事業(yè)部傅玉山徐風(fēng)林商文江人事經(jīng)理李坤江南

37、會計經(jīng)理陳建超魏志雄羅丙才人事經(jīng)理張艷華馬輝陳向楠會計經(jīng)理趙帆生產(chǎn)經(jīng)理孫玉山周成平蔣大樁銷售經(jīng)理熊新賓李顏鐘山生產(chǎn)經(jīng)理孔蕓李倩張富貴銷售經(jīng)理胡曉田成軍人才儲備圖法 職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職總經(jīng)理丁一王一A/（48） B/2（39） 人力部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 人力部經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 陳一 B/（45） 錢一 B/3（48） 王一 B/（39） 肖一 A/（35） 張二 B/（40） 生產(chǎn)部副經(jīng)理 徐三 B/（38） 財務(wù)主管 廣大 A/（36） 人事主管 注：A現(xiàn)在就可提升；B還需要一定的開發(fā)；C現(xiàn)職位不很合適。 1績效突出；2優(yōu)秀；3一般；4較差。括號里的數(shù)字為年齡。 v

38、人力資源“水池”模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給，該模型是從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實(shí)的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進(jìn)行。v例：通過一個職位層次分析的例子來看該模型的運(yùn)用首先，可以使用以下公式來預(yù)測每一層次職位的人員流動情況未來供給量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量對每一職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)入和離職。在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量?！八亍蹦Ｐ汀八厮亍蹦Ｐ?/p>

39、模型公式：未來的供給量現(xiàn)有人員數(shù)量流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量現(xiàn)有人員現(xiàn)有人員平行調(diào)入平行調(diào)入晉升流出晉升流出降職流出降職流出平行調(diào)出平行調(diào)出離職流出離職流出降職降職晉升晉升流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來的內(nèi)部供給量為24人調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人未來的供給28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內(nèi)部供給總量為115人人力資源接續(xù)模型示例馬爾科夫模型依據(jù)過去人力資源的流動比率，預(yù)測未來人力資源的供給?，F(xiàn)階段企業(yè)人員分布情況表職位ABCD人數(shù)4080100150人員流動比

40、率表ABCD離職率合計A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2第二年企業(yè)人員分布情況表初期人數(shù)ABCD離職率合計A40364B8085616C1001075510D150309030預(yù)測供給 446610595602、企業(yè)外部供給預(yù)測方法各類學(xué)校畢業(yè)生、流動人口、失業(yè)人員等等全國及本地區(qū)人口現(xiàn)有的就業(yè)機(jī)制用人單位競爭狀況社會文化 社會心里可供選擇的候選人第三節(jié) 人力資源素質(zhì)規(guī)劃 是選人、用人、育人、留人活動的基礎(chǔ)與是選人、用人、育人、留人活動的基礎(chǔ)與前提條件前提條件 人力資源素質(zhì)規(guī)劃兩種形式：人力資源素質(zhì)規(guī)劃兩種形式： 任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)：職業(yè)

41、化標(biāo)準(zhǔn)：職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn) 勝任勝任能能力模型力模型（competence model ） 知識、技巧、品質(zhì)、工作能力知識、技巧、品質(zhì)、工作能力 可衡量、可觀察、可指導(dǎo)、影響績效可衡量、可觀察、可指導(dǎo)、影響績效 人力資源素質(zhì)規(guī)劃步驟人力資源素質(zhì)規(guī)劃步驟 第一步，分析外部環(huán)境第一步，分析外部環(huán)境 第二步，企業(yè)內(nèi)部人力資源存量分析第二步，企業(yè)內(nèi)部人力資源存量分析 第三步，第三步，制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃 第四步，第四步，制定素質(zhì)提升規(guī)劃制定素質(zhì)提升規(guī)劃（一）制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃（一）制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃 1.設(shè)計任職資格標(biāo)準(zhǔn)：明確各個職位的任職設(shè)計任職資格標(biāo)準(zhǔn)：明確各個職位的任職資格資格

42、2.開發(fā)勝任開發(fā)勝任能能力模型：需要掌握的力模型：需要掌握的核心專長核心專長技能、能力組合技能、能力組合 開發(fā)任職資格和素質(zhì)評價工具開發(fā)任職資格和素質(zhì)評價工具 分段實(shí)施與監(jiān)控。分段實(shí)施與監(jiān)控。（二）制定素質(zhì)提升規(guī)劃 1、能崗匹配規(guī)則、能崗匹配規(guī)則 2人力資源能力的建設(shè)與開發(fā)人力資源能力的建設(shè)與開發(fā)三、接班人規(guī)則三、接班人規(guī)則 1、企業(yè)接班人規(guī)劃：高潛能人才開發(fā)、企業(yè)接班人規(guī)劃：高潛能人才開發(fā)3階階段段 （1）挑選高潛能人才：學(xué)業(yè)成績優(yōu)異、工作）挑選高潛能人才：學(xué)業(yè)成績優(yōu)異、工作業(yè)績突出業(yè)績突出 （2）開發(fā)高潛能人才：競賽、考核素質(zhì)、口）開發(fā)高潛能人才：競賽、考核素質(zhì)、口頭書面能力、人際關(guān)系及領(lǐng)

43、導(dǎo)能力頭書面能力、人際關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)能力 （3）讓高潛能人才試演領(lǐng)導(dǎo)角色：）讓高潛能人才試演領(lǐng)導(dǎo)角色：2企業(yè)接班人規(guī)劃的實(shí)施步驟 （1）審查、分析相關(guān)文件。）審查、分析相關(guān)文件。 （2）啟動組織會議、制定方案。）啟動組織會議、制定方案。 （3）對高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。）對高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。 （4）進(jìn)行價值驅(qū)動因素的行為描述。）進(jìn)行價值驅(qū)動因素的行為描述。 （5）設(shè)計并確定崗位價值驅(qū)動模型。）設(shè)計并確定崗位價值驅(qū)動模型。 （6）開發(fā)測評工具，進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)測評。）開發(fā)測評工具，進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)測評。 （7）生成高層領(lǐng)導(dǎo)測評報告并撰寫綜合報告。）生成高層領(lǐng)導(dǎo)測評報告并撰寫綜合報告。 （8）設(shè)計高層管理員

44、工開方方案。）設(shè)計高層管理員工開方方案。四、人力資源供需缺口分析 人員數(shù)量人員數(shù)量時間時間現(xiàn)有人員現(xiàn)有人員人員短缺人員短缺人員過剩人員過?，F(xiàn)現(xiàn)在在未未來來一一年年內(nèi)部人力供給內(nèi)部人力供給（三）人力資源供需平衡的方法 供需預(yù)測結(jié)果（四種）：供需平衡的方法 1、供需基本相等（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)上）：、供需基本相等（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)上）： 2、供需總量平衡，但結(jié)構(gòu)不匹配：、供需總量平衡，但結(jié)構(gòu)不匹配：調(diào)動培訓(xùn)離職晉升降職3、供、供需需從降低數(shù)量上來達(dá)到平衡：從降低數(shù)量上來達(dá)到平衡：從降低成本上來達(dá)到平衡：從降低成本上來達(dá)到平衡：招聘人員儲備離職新的需求點(diǎn)縮短工時工作輪換降低工資 降低成本，減少供給降低

45、成本，減少供給 降低數(shù)量，減少供給降低數(shù)量，減少供給人力資源富余時的政策制定人力資源富余時的政策制定擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量培訓(xùn)員工培訓(xùn)員工提前退休提前退休降低工資降低工資減少福利減少福利鼓勵員工辭職鼓勵員工辭職減少每個人的工作時間減少每個人的工作時間臨時下崗臨時下崗辭退員工辭退員工關(guān)閉一些子公司關(guān)閉一些子公司 小案例 亞特蘭大貝爾公司裁員失敗 亞特蘭大貝爾公司確信公司在亞特蘭大貝爾公司確信公司在1998年所需要的工人數(shù)年所需要的工人數(shù)量將會減少，但是由于面臨一個堅決反對雇主解雇工人的量將會減少，但是由于面臨一個堅決反對雇主解雇工人的工會（美國通訊工人工會），亞特蘭大貝爾公司制定了一工會（美國通訊工人工會），亞特蘭大貝爾公司制定了一個代價極高的買斷計劃。所有工人都能夠享受這一買斷計個代價極高的買斷計劃。所有工人都能夠享受這一買斷計劃，但是他們卻必須在雇用合同于劃，但是他們卻必須在雇用合同于1998年年8月到期之前履行月到期之前履行這一權(quán)利。這一權(quán)