公共管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

1、論公共管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)摘 要： 激勵(lì)是個(gè)體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過努力來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，激勵(lì)可以幫助管理者在擬訂激勵(lì)制度時(shí)，就能從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目標(biāo)，從而使眾多的激勵(lì)措施、方案和制度之間相互銜接、補(bǔ)充和支持，贏得整體的激勵(lì)效果。國內(nèi)外國有企業(yè)人力資源管理中許多成功的激勵(lì)案例表明：人力資源管理中一個(gè)重要的制勝因素就是對人的高度重視，對激勵(lì)員工主動性、創(chuàng)造性的重視。其實(shí)，員工成長的過程也就是被激勵(lì)的過程，有效的激勵(lì)方式會點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動機(jī)更加強(qiáng)烈，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動自發(fā)地將潛在的巨大內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。 然而以調(diào)動人

2、的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),因此,如何構(gòu)建并運(yùn)用好企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制已成為國有企業(yè)面臨的一個(gè)十分嚴(yán)峻的問題。Incentive is the result of the interaction between individuals and the environment. It is through the efforts to achieve the goal of organization, and can help managers in the formulation of incentive sys

3、tem, can grasp the current situation of the enterprise and want to achieve the goal, so that a large number of incentive measures, programs and systems to meet each other, complement and support, to win the overall incentive effect. Many successful cases of human resource management in the domestic

4、and foreign enterprises have indicated that the key factor in the management of human resources is the high degree of attention. In fact, the process of the growth of employees is the process of incentive, the effective way to motivate the enthusiasm of the staff, to make their work more intense, re

5、sulting in a desire to transcend themselves and other people, the potential of a huge potential to release the potential of great power, for the vision of the enterprise dedicated their enthusiasm.然而以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),因此,如何構(gòu)建并運(yùn)用好企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制已成為國有企業(yè)面臨的一個(gè)十分嚴(yán)峻的問題。H

6、owever, the purpose of the motivation is to adjust the moving enthusiasm is the basic way of human resource development and management and an important means. The introduction of incentive mechanism in the management of state-owned enterprises is the performance of enterprise modernization managemen

7、t, therefore, how to build and use the incentive mechanism of enterprise employees has become a very serious problem for the state-owned enterprises關(guān)鍵詞：激勵(lì)，國有企業(yè)管理，激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理,績效,激勵(lì), 員工目 錄目 錄摘 要關(guān) 鍵 詞一、人力資源管理中激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制的概述4（一）什么是激勵(lì)4（二）激勵(lì)的類別4（三）激勵(lì)的本質(zhì)4（四）激勵(lì)機(jī)制的定義5二、 為什么需要激勵(lì)機(jī)制5（一）激勵(lì)機(jī)制的作用5（二）激勵(lì)機(jī)制的類型5三、國有企業(yè)人力資源

8、管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題與現(xiàn)狀6（一）人力資源管理意志落后，作用不明顯6（二）人力資源的培訓(xùn)機(jī)制不健全，投入和開發(fā)不夠6（三）激勵(lì)過程缺乏溝通和有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制6（四） 選人方面存在的問題6（五） 缺少健全完善的企業(yè)文化6（六） 現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范6四. 解決國有企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的對策建議7（一）建立公平合理的激勵(lì)制度7（二）加大人力資本開發(fā)投資的力度7（三）實(shí)行獎(jiǎng)懲并行的激勵(lì)原則7（四）注意企業(yè)文化對員工激勵(lì)的重要性8（五）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合8（六）準(zhǔn)確把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)8（七）員工持股和股票期權(quán)激勵(lì)8（八）員工發(fā)展與激勵(lì)8五. 國有企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的難點(diǎn)9（一）管理

9、者不知該如何下手9（二）員工的需求太個(gè)性化9（三）激勵(lì)的手段像一團(tuán)云霧10（四）目標(biāo)不同，激勵(lì)不同10（五）激勵(lì)不可忽略有效溝通10六. 激勵(lì)機(jī)制需要建立完善的體系11（一）規(guī)劃體系111、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)11 2、部門間職能的劃分11 （二）崗位體系111、崗位設(shè)置112、職責(zé)描述113、人員編制11（三）績效考核體系111、考評體系122、授權(quán)體系12（四）員工體系121、員工培訓(xùn)122、職業(yè)規(guī)劃11（五）薪酬體系121、薪酬結(jié)構(gòu)122、薪酬晉升12七. 結(jié)論13一、人力資源管理中激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制的概述（一）什么是激勵(lì)激勵(lì)本是一個(gè)心理學(xué)名詞，是指激發(fā)人的動機(jī)的心理過程，用于管理后，指為了達(dá)到企

10、業(yè)的目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈、達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵(lì)就是為了讓某一個(gè)人更好地去做好某事，而這個(gè)某事肯定與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。在人力資源管理的四個(gè)基本目的：吸引、保留、激勵(lì)和開發(fā)人力資源中，激勵(lì)是核心。因此，古今中外各個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都不同程度地運(yùn)用各種各樣的激勵(lì)方式，以達(dá)到鼓舞士氣、聚合人心、團(tuán)結(jié)一致完成組織任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最終目的。（二）激勵(lì)的類別從范圍上來看，激勵(lì)可以分為兩類：一類是硬性激勵(lì)，如平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬福利、目標(biāo)管理、晉升等。一類是軟性激勵(lì)，包括：情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等。兩者的區(qū)別

11、在于：硬性激勵(lì)是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激勵(lì)的平臺，去實(shí)施自己的激勵(lì)手段和方針；而軟性激勵(lì)是情感激勵(lì)，很難被模仿與實(shí)施，只能作為參考。如感悟到別人的某個(gè)成功之處后，結(jié)合自己公司現(xiàn)實(shí)中的管理行為，去產(chǎn)生另外一種特有的行為，這樣才有價(jià)值。（三）激勵(lì)的本質(zhì)激勵(lì)的本質(zhì)是雙贏，也就是說，只有實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的主體（企業(yè)管理者）和激勵(lì)的對象（員工）的雙贏，這種激勵(lì)才是有效的。另外，我們還要弄清楚，激勵(lì)與操縱并不一樣（見圖1）。 激勵(lì) 操縱 讓某人依照他的意愿去做事情 讓某人依照你的意愿去做事情結(jié)果=完成雙方期待的目標(biāo) 結(jié)果=完成你期待的目標(biāo)刺激需求 行為 刺激 行為 態(tài)度圖1-1 激勵(lì)與操縱的區(qū)

12、別 （四）激勵(lì)機(jī)制的定義激勵(lì)機(jī)制（Motivate Mechanism），也稱激勵(lì)制度（Motivation System）是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。管理者依據(jù)法律法規(guī)、價(jià)值取向和文化環(huán)境等，對管理對象之行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵(lì)以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機(jī)制。二、為什么需要激勵(lì)機(jī)制（一）激勵(lì)機(jī)制的作用人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語 ，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)機(jī)制實(shí)際上就是激勵(lì)者為滿足被激勵(lì)者在物質(zhì)上、精神上政治上多種多樣的需

13、要所采取的多種多樣的手段方法或措施的綜合。 2另一種定義激勵(lì)機(jī)制是指在企業(yè)系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系總和，是激勵(lì)活動的各項(xiàng)要素再運(yùn)行過程中的相互聯(lián)系、相互制約及其與激勵(lì)效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機(jī)能。 3激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。1、激勵(lì)機(jī)制的助長作用 激勵(lì)機(jī)制的助長作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷

14、發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。2、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是

15、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。（二）激勵(lì)機(jī)制的類型激勵(lì)機(jī)制的四種類型：外部激勵(lì)機(jī)制；內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制；群眾激勵(lì)機(jī)制、社會交流、公司形象傳說等激勵(lì)機(jī)制。 4三、國有企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題與現(xiàn)狀（一）人力資源管理意志落后，作用不明顯傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，一味地注重企業(yè)的財(cái)產(chǎn)物質(zhì)資源的綜合運(yùn)用，管理者的管理目標(biāo)便是通過物質(zhì)資源的優(yōu)化配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。這一做法所導(dǎo)致的結(jié)果便是忽視了人的作用，忽視了人才也是企業(yè)的一項(xiàng)重大的資源，而且是日益重要的資源。在人力資源管理意志落后的企業(yè)環(huán)境里，員工很難

16、有比較高的工作積極性。而在這樣的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)企業(yè)留不住人才、吸引不了人才和人才流失嚴(yán)重的現(xiàn)象，或者是員工在企業(yè)沒有歸屬感、認(rèn)同感，僅僅是為了工作而工作，最終的結(jié)果便是企業(yè)的效益低下，長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏足夠的動力。比如說通訊行業(yè)的佼佼者中國移動通訊集團(tuán)，可能在外人看來這是個(gè)大公司，是中國的杰出國企，大家都會想當(dāng)然的認(rèn)為其在人力資源管理方面是盡善盡美了。可實(shí)際情況也只有公司內(nèi)部員工真切感受到中國移動的人資管理，同理激勵(lì)機(jī)制也一樣，當(dāng)然我們不否認(rèn)一個(gè)大國企能生存到現(xiàn)在并且有不菲的發(fā)展除了本身強(qiáng)硬的技術(shù)之外，少不了人力資源的合理配置和管理，但在中國移動其實(shí)在人力資源管理方面也有不協(xié)調(diào)之處的，就比如客戶

17、服務(wù)中心這塊，有10086和12580，它們的人力資源流動量很大，除了一些客觀原因不能改變外（輪班制），更多也許缺乏強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，從而導(dǎo)致大量的人員在入職不久就離職，曾有個(gè)在移動做過客服的女孩說過“她三個(gè)月完成了三件事兼職、入職、離職”，很幽默的感言，也很真實(shí)。可想而知三個(gè)月時(shí)間員工能為公司做什么事，然而招聘、培訓(xùn)等成本不言而喻也浪費(fèi)了。當(dāng)今社會每個(gè)人都有共同的心理就是希望自身付出的勞動可以有必要的回報(bào)和認(rèn)同，并且有些人想尋求加倍回報(bào)，所以為了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，為了不浪費(fèi)太多的成本，很有必要的在人力資源激勵(lì)中采取相應(yīng)的措施，培養(yǎng)并留住人才。（二）人力資源的培訓(xùn)機(jī)制不健全，投入和開發(fā)不夠 一個(gè)

18、健全的培訓(xùn)機(jī)制是企業(yè)取得良好培訓(xùn)效果的前提條件。但是，目前我國相當(dāng)大一部分的國有企業(yè)沒有建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，或者是有些國有企業(yè)對培訓(xùn)不夠重視，投入和開發(fā)嚴(yán)重不足。而有些國有企業(yè)雖然建立了培訓(xùn)體系，但是問題同樣突出。第一，企業(yè)經(jīng)常是僅僅為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的不明確，計(jì)劃不夠周全，培訓(xùn)難以取得立竿見影的效果；第二，企業(yè)的培訓(xùn)方式比較單一，通常都是理論教學(xué)，而不注重與實(shí)踐結(jié)合，員工都是很被動地接受培訓(xùn)，對培訓(xùn)缺乏學(xué)習(xí)熱情；第三，企業(yè)對培訓(xùn)的總結(jié)力度不夠，缺乏培訓(xùn)的總結(jié)交流，難以評估出培訓(xùn)效果，也就很難清楚下次企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)所在 （三）激勵(lì)過程缺乏溝通和有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制不健全，激勵(lì)形式

19、和手段單一。反饋性原則是績效考核的一個(gè)重要原則。企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的過程中，通常都是下達(dá)行政命令，缺乏和員工的有效溝通，管理者很難知道員工的真正心聲，而員工和主管之間又沒有一個(gè)有效的溝通渠道，過于依賴管理制度來約束員工，這也是目前絕大部分企業(yè)存在的問題。在激勵(lì)方法上，沒有針對性，通常只是通過加薪的方法，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實(shí)現(xiàn)、他人認(rèn)同的需求等。在基本需求滿足的條件下，員工的個(gè)體發(fā)展的需要難以實(shí)現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認(rèn)可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。 (四)、選人方面存在的問題在招聘員工之前，民營企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細(xì)的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析

20、，在招聘時(shí)往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進(jìn)行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費(fèi)和個(gè)別崗位上的員工短缺。與此同時(shí)，民營企業(yè)的老板在招聘員工時(shí)也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯(cuò)誤認(rèn)識。 2、用人方面存在的問題?，F(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的潛在巨大力量，要么雖然認(rèn)識到了員工的價(jià)值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵(lì)機(jī)制缺失或者失效的真實(shí)表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評估體系不健全

21、上。 許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。 3、留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機(jī)制中尋找原因。 首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵(lì)。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企

22、業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實(shí)際上導(dǎo)致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵(lì)上的劣勢。此外一個(gè)科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實(shí)行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。(五)、缺少健全完善的企業(yè)文化。目前我國企業(yè)文化建設(shè)意識還很淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來，也留不住優(yōu)秀的人才。員工缺乏共同的價(jià)值觀，主人翁意識不強(qiáng)，成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)瓶頸。(六)、現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效

23、激勵(lì)機(jī)制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強(qiáng)的個(gè)人色彩，并在實(shí)際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%。 2、職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時(shí)也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵(lì)和約束機(jī)制。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)

24、經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個(gè)方面的。一是雙方追求的目標(biāo)不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠(yuǎn)超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運(yùn)作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況。四、解決國有企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的對策建議（一）建立公平合理的激勵(lì)制度亞當(dāng)斯的公平理論指出，個(gè)體要求公正評價(jià)、公正對待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予

25、的工資、獎(jiǎng)金、提升等報(bào)酬是根據(jù)其自身的努力、個(gè)人能力和知志經(jīng)驗(yàn)等投入的情況而合理分配的，員工不僅受其絕對報(bào)酬/投入比的影響，而且受到相對報(bào)酬/投入比的影響，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的絕對報(bào)酬/投入比低于他人時(shí)，就會有強(qiáng)烈的不公平感，員工的工作情緒就會受到極大影響，甚至影響到其他員工。依據(jù)公平理論我們可以看出，在國有企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，建立公平合理的激勵(lì)制度是必須的。這也就要求企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)，必須做到一視同仁，將分配和決策的過程公開化，增加程序的公平性，即使員工在感到不滿意的時(shí)候，也能以積極的態(tài)度去應(yīng)對。當(dāng)然在保證公平合理的同時(shí)，也要反對平均主義，實(shí)行績效工資的考核機(jī)制，去掉干好干壞都一樣的不良風(fēng)氣。最

26、后，企業(yè)在制定考評制度的同時(shí)，讓員工積極參與，提高政策的公平和合理性。（二）加大人力資本開發(fā)投資的力度技術(shù)進(jìn)步是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要前提，而技術(shù)進(jìn)步離不開人力資源質(zhì)量的提高。人力資源是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)可以優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)的管理水平，而且人力資源可以使企業(yè)的資源達(dá)到最優(yōu)化的配置。對于國有企業(yè)來說，加大人力資本開發(fā)投資的力度，能夠有效的形成人才的梯級制度，促進(jìn)企業(yè)的不斷壯大發(fā)展。在人力資源開發(fā)方面，企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，采取有組織有目的的招聘方式，保證企業(yè)擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的專門人才，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要；第二，對企業(yè)的員工進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)，不斷提高員工的技術(shù)水平

27、和業(yè)務(wù)水平；第三，對每一個(gè)員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)人才，合理使用人才，使每個(gè)員工都能發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢，對企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。（三）實(shí)行獎(jiǎng)懲并行的激勵(lì)原則美國行為心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為，無論是人還是動物，為了達(dá)到某一種目的，都會采取一定的行動，當(dāng)結(jié)果對他有利的時(shí)候，這種行為就會反復(fù)出現(xiàn)，而當(dāng)結(jié)果不利的時(shí)候，這種行為就會弱化直至消失。依據(jù)強(qiáng)化理論我們可以看出，企業(yè)在激勵(lì)的過程中，應(yīng)該考慮到人的因素，慎重地使用不同的強(qiáng)化方式對待員工。而在這過程中，應(yīng)該以積極強(qiáng)化為主，也就是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰為輔。因?yàn)檫^多的消極強(qiáng)化會有很多的副作用，比如使員工產(chǎn)生挫折感，對管理人員產(chǎn)生畏懼心理，士氣低落；

28、而積極強(qiáng)化會讓員工感受到成就感和滿足感，員工的工作熱情和積極性也會大大提高。所以說，企業(yè)的管理者應(yīng)該將正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)巧妙地結(jié)合起來，建立合理的員工考核制度，通過樹立榜樣和反面典型，形成企業(yè)的良好風(fēng)氣，使組織制度更加有效，組織行為更加積極向上。(四)注意企業(yè)文化對員工激勵(lì)的重要性。良好的文化是企業(yè)健康成長的土壤是其對組織目標(biāo),組織激勵(lì),員工激情,團(tuán)隊(duì)凝聚力等各方面具有十分積極的作用。人的需要是多層次的，不僅有物質(zhì)方面的需要，而且有精神方面的需要。當(dāng)物質(zhì)方面的低層次需要得到滿足后，人們更加注重精神方面的高層次需要。企業(yè)文化就是一種精神產(chǎn)物。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的平臺，往往在激勵(lì)員工成長等行為

29、上，起著不可代替的基礎(chǔ)作用。其對員工的激勵(lì)作用的重要性具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)文化是企業(yè)對員工人格的尊重；企業(yè)文化主要是人文的管理，重視溝通與協(xié)調(diào)工作，使得員工能夠?qū)Q策的理解，使員工與企業(yè)形成雙向，互動的關(guān)系；能夠促進(jìn)競爭與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，能夠創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍；企業(yè)文化是促進(jìn)競爭與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合。（五）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合有什么樣的目標(biāo)，就會有什么樣的行為動機(jī)。因此，目標(biāo)的確立對一個(gè)員工的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展十分重要。任何人的價(jià)值都是自我價(jià)值和社會價(jià)值的統(tǒng)一，首先，在人力資源的激勵(lì)過程中，應(yīng)該堅(jiān)持以人為本的原則，管理者應(yīng)該尊重員工的價(jià)值觀

30、以及員工的生活方式、興趣愛好，創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，增強(qiáng)人們的成功感，使員工的個(gè)人目標(biāo)設(shè)置滿足自身的發(fā)展需要，提高員工對自我價(jià)值的認(rèn)同感；其次，將員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有效地結(jié)合在一起，使組織目標(biāo)包含更多的個(gè)人目標(biāo)。員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值和社會價(jià)值的有機(jī)統(tǒng)一。但由于認(rèn)志上的偏差，很難做到兩者的有效結(jié)合，因此，國有企業(yè)應(yīng)該制定合理的行為目標(biāo)，讓員工對組織目標(biāo)有認(rèn)同感，激發(fā)員工的行為動機(jī)，調(diào)動員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作積極性。（六）準(zhǔn)確把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)每個(gè)員工在通過努力完成一項(xiàng)任務(wù)后，或者取得成就以后，都希望得到企業(yè)及時(shí)的回應(yīng)和認(rèn)可，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就應(yīng)該把握好

31、激勵(lì)的時(shí)機(jī)。不同時(shí)間進(jìn)行的激勵(lì)所帶來的激勵(lì)效果是不同的。對員工而言，激勵(lì)越加及時(shí)，所得到的滿足感就會越加強(qiáng)烈，就越能促進(jìn)員工積極性的發(fā)揮，積極的行為也會得到不斷的強(qiáng)化并長久地維持下去。如果企業(yè)在員工取得成就很久以后才進(jìn)行激勵(lì)，這個(gè)時(shí)候效果就不那么明顯，有時(shí)候員工甚至?xí)械蕉啻艘慌e，覺得企業(yè)對自己不夠重視，這個(gè)時(shí)候激勵(lì)的結(jié)果反而適得其反。如果企業(yè)在員工還沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之前進(jìn)行激勵(lì)的話，這個(gè)時(shí)候人們對激勵(lì)就沒有足夠的認(rèn)志，激勵(lì)的功效也就顯現(xiàn)不出來。因此，把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)至關(guān)重要。（七）員工持股和股票期權(quán)激勵(lì)。員工持股計(jì)劃是指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購本公司部分股份,并委托公司進(jìn)行集中管

32、理。員工持股計(jì)劃是一個(gè)體系，針對不同的對象可以設(shè)計(jì)不同的持股形式。員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力，并起到留人的作用。管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股，利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造就有回報(bào)。股票期權(quán)是指管理者有權(quán)在特定時(shí)間以特定的價(jià)格購買或出售企業(yè)股票的權(quán)利，是企業(yè)資產(chǎn)所有者，即委托人對管理者即代理人實(shí)行的一種長期激勵(lì)的報(bào)酬制度，實(shí)際上是一種看漲期權(quán)。股權(quán)激勵(lì)可以使企業(yè)所有者，經(jīng)營者之間建立起了一種更加牢固，更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。（八） 員工發(fā)展與激勵(lì)。從人力資源管理的角度看,

33、應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,使員工的職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相統(tǒng)一,使員工與組織共同發(fā)展,并使員工感到自己是企業(yè)整體規(guī)劃的一部分,從而端正工作態(tài)度,提高員工士氣。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使組織的發(fā)展獲得永不枯竭的能量。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)建立符合自身的激勵(lì)機(jī)制，以此依據(jù)制定出相應(yīng)的激勵(lì)政策，措施，把這些激勵(lì)政策和措施能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，在企業(yè)的發(fā)展中不斷加以完善和提高，形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。此外，還可以提高工作興趣；實(shí)部屬確知工作評價(jià)；促進(jìn)部屬積極參與工作；使部屬在工作中獲得更多滿足感；改善人際關(guān)系。五、國有企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的難點(diǎn)（一）管理者

34、不知該如何下手“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。” 史記 高祖本紀(jì)激勵(lì)部屬是管理者的職責(zé)之一，如上所說：劉邦打仗不如韓信，謀略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因?yàn)閯畹募?lì)工作做得好。在實(shí)際工作中，有許多的管理者解決工作進(jìn)度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等問題尚可，但對看不見摸不著的員工激勵(lì)，卻常常感到無從下手。（二）員工的需求太個(gè)性化 很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯(cuò)誤！他們總是認(rèn)為，只要加工資，員工就會努力工作，其實(shí)，這是在做吃力不討好的事情。因?yàn)?，?/p>

35、工資只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。從 表1 中可以看出，上司認(rèn)為的員工的需求和員工實(shí)際的需求，是存在差異的。只有管理者真正明白員工的需求，采取相應(yīng)的措施，才能起到真正的激勵(lì)作用。表1-1 員工需求比較表上司認(rèn)為下屬最想獲得的 下屬最想獲得的1、好的薪酬待遇 1、口頭稱贊2、工作保障 2、對事情的參與感3、升遷機(jī)會 3、主管體恤的態(tài)度4、良好的工作條件 4、工作保障5、有趣的工作內(nèi)容 5、好的薪酬待遇6、管理層的支持 6、有趣的工作內(nèi)容7、完善的訓(xùn)練 7、升遷機(jī)會8、口頭稱贊 8、管理層的支持9、主管體恤的態(tài)度 9、良好的工作條件10、對事情的參與感 10、完善的訓(xùn)練（三）激勵(lì)的手段像

36、一團(tuán)云霧 如果同樣一個(gè)人以同樣的語速對不同的人說同樣的話，產(chǎn)生的影響可能是不同的，激勵(lì)的手段有時(shí)就象一團(tuán)云霧，難以起到真正的激勵(lì)作用。例如，領(lǐng)導(dǎo)選派兩名優(yōu)秀員工周末去參加培訓(xùn)，員工甲認(rèn)為：先不管我學(xué)到了多少知識，要對上司心存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學(xué)習(xí)；而員工乙卻認(rèn)為：難道就沒有別人去嗎？為什么非要我去呢？我還想趁周末出去玩呢！這就說明，上司給予兩名員工的培訓(xùn)機(jī)會，在員工身上所起到的作用是不同的。（四）目標(biāo)不同，激勵(lì)不同在心理學(xué)上有一個(gè)“皮格馬利翁效應(yīng)”也叫“目標(biāo)效應(yīng)”，就是說，目標(biāo)和期望會產(chǎn)生推動力。心理學(xué)家模擬了這樣一個(gè)公式：激勵(lì)力量=效價(jià)期望效價(jià)，是指達(dá)到目標(biāo)對滿足需要的價(jià)值

37、。期望，是指達(dá)到目標(biāo)對滿足需要的概率。也就是說，激發(fā)對象對于目標(biāo)的價(jià)值看得越大，能實(shí)現(xiàn)的概率就越高。當(dāng)人們確定了可能達(dá)到的目標(biāo)及價(jià)值時(shí)，就會為達(dá)到目標(biāo)而努力、奮斗和拼搏。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是利用這一原理，把大、中、小目標(biāo)（如國家、地區(qū)、工廠、班組或個(gè)人目標(biāo)）和遠(yuǎn)、中、近目標(biāo)（如企業(yè)、單位的遠(yuǎn)期、中期或近期奮斗目標(biāo)）結(jié)合起來，形成一個(gè)目標(biāo)鏈條，使人們在生產(chǎn)和工作中，時(shí)刻都把自己的行為與這些目標(biāo)聯(lián)系起來，團(tuán)結(jié)協(xié)作，攜手奮斗，努力奔向預(yù)想的目標(biāo)。（五）激勵(lì)不可忽略有效溝通管理者在實(shí)施具體激勵(lì)前，有時(shí)還要和被激勵(lì)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤ǎ耘迤湔嬲男枨?。例如，公司有意?jiǎng)賞某員工，在沒有征求事先他意見的前提下

38、，便決定獎(jiǎng)給他一部手機(jī)。不料，一周前該員工剛好買了一部手機(jī)，這使他感覺非常不舒服。公司如果事先透過適當(dāng)人選征詢該員工的看法，或許他正需要一臺電動刮胡刀，那么公司依照他的希望給予獎(jiǎng)勵(lì)，必然能對該員工起到很好的激勵(lì)效果。講究溝通方法，擴(kuò)大溝通范圍，才能通過溝通真正發(fā)揮激勵(lì)的作用。局限于一定范圍內(nèi)的封閉式溝通 ，不是真正的溝通。上下級之間有時(shí)會產(chǎn)生一些矛盾，但不應(yīng)該把它延續(xù)下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。從這些意義上講，溝通還可以產(chǎn)生凝聚力 。六、激勵(lì)機(jī)制需要建立完善的體系 激勵(lì)是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的基礎(chǔ)上。也就是說，如果失去人力資源管理這個(gè)平臺來談激勵(lì)，那只能是無效的激勵(lì)。激勵(lì)所

39、需的體系如下：（一）規(guī)劃體系 規(guī)劃體系，包括企業(yè)文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力規(guī)劃和戰(zhàn)略分解等。其中，需要著重指出的是：1、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì) 將已經(jīng)設(shè)計(jì)好的公司未來兩三年內(nèi)的組織架構(gòu)各畫一張圖，并且張貼出來，讓員工都可以知曉。2、部門間職能的劃分 要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈出發(fā)來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題。（二）崗位體系 崗位體系，包括崗位設(shè)置、工作分析、職責(zé)描述、人員編制、崗位評價(jià)和任職要求等。其中，需要著重指出的是：1、崗位設(shè)置崗位設(shè)置是通過崗位架構(gòu)圖來體現(xiàn)的，它的主要作用在于：使每一個(gè)員工明白他的上司和下屬是誰。2、職責(zé)

40、描述有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如中山市的一家公司，其財(cái)務(wù)部經(jīng)理的崗位說明書上有這樣一句話：“認(rèn)真做好公司財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)工作?！边@樣的崗位說明書就沒有起到職責(zé)描述的作用，遇到問題時(shí)不容易分清責(zé)任。然而對于國有企業(yè)來說這方面更需謹(jǐn)慎。3、人員編制要進(jìn)行人員編制，就一定要有崗位編號，這就如同公民的身份證一樣，有利于統(tǒng)計(jì)和控制。（三）績效考核體系 績效考核體系，包括促進(jìn)體系、改善體系、考評體系、授權(quán)體系和目標(biāo)體系等。其中，需要著重指出的是：（1）考評體系 績效管理體系是企業(yè)必不可少的管理環(huán)節(jié)，即使是定性的考核體系，也比沒有強(qiáng)。并且，上司還要定期地與員工就其績效情況進(jìn)行溝通。（2）授權(quán)體系授權(quán)體系是績效