論麥當勞的信息系統(tǒng)方案

1、 13 / 13產(chǎn)業(yè)分析研究報告-以麥當勞為個案第三組 B93705017 培心 B93705038 麗珊 B93705046 怡凡目錄一、麥當勞的背景 - 歷史 - 在的扎根與成長二、麥當勞的信息系統(tǒng)(一) EIP(Enterprise Informational Portal)(二)供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)(三)知識管理系統(tǒng)(Knowledge Management System)(四)顧客關(guān)系管理(Customer Relationship Management, CRM)三、結(jié)論四、參考數(shù)據(jù)一、麥當勞的背景歷史麥當勞的誕生，湊巧趕上現(xiàn)代化生

2、活的來臨，迅速與自動化，取代了過去的悠閑，麥當勞的快速服務(wù)，正好對上了現(xiàn)代人的需要與胃口，再加上其它方面的創(chuàng)新，麥當勞迅速擴勢力，目前，麥當勞在全世界六121國中已經(jīng)擁有超過30,000家門市中心，全球營業(yè)額約406.3億美元，Net Income約16億美元。麥當勞創(chuàng)始于公元一九五四年，雷柯洛克初遇麥當勞兄弟。由于麥氏兄弟無法將麥當勞事業(yè)擴展，因此，當他們的事業(yè)小有成就時，雷柯洛克便加入他們的行列。在1955年，麥當勞成立了他們的第一家門市，而雷柯洛克成為麥當勞的第一位加盟經(jīng)營者。到了1961年，麥當勞兄弟將商標權(quán)以兩百萬賣給了雷柯洛克，從此以后，柯洛克將麥當勞事業(yè)經(jīng)營的十分成功，終于在19

3、65年，麥當勞股票正式上市。兩年后，第一家美國以外的門市在加拿大成立，正式邁向跨國企業(yè)之路。在1978年麥當勞的全球分店已經(jīng)有五千家，十年后更激增到一萬多家，麥當勞成功的因素，主要是在于：三S與Q、S、C、V。在經(jīng)營管理上，三S主義即簡單化（simplification）、標準化（standardization）、專業(yè)化（specialization），這是麥當勞的經(jīng)營理念。而在經(jīng)營哲學(xué)上，麥當勞則注重Q、S、C、V，也就是品質(zhì)、服務(wù)、整潔、與價值感。在的扎根與成長1984年元月28日，麥當勞于臺北民生東路成立了第一家門市中心；經(jīng)過多年辛勤地經(jīng)營，目前已全世界第八大麥當勞市場！目前，麥當勞在全

4、已經(jīng)擁有約三百五十家門市中心，店數(shù)超過第二名的競爭對手整整一倍以上，穩(wěn)占快餐業(yè)的龍頭。在科技不斷進步的時代，企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)入計算機化管理的時代，而麥當勞自然也不可能例外。要穩(wěn)固己身在快餐業(yè)界的地位，除了產(chǎn)品要吸引人之外，部的管理也非常重要，如何降低成本，增加收益，便顯格外重要。為加強管理，麥當勞這幾年委外設(shè)計一套符合公司需求的企業(yè)部入口(EIP)，希望能有系統(tǒng)的將早期的系統(tǒng)做出整合，并且為將來的擴充與延伸提早做好準備。首先，我們先將EIP的概念作簡單的介紹，再來在針對麥當勞中EIP的實際運用做說明。二、麥當勞的信息系統(tǒng)(一) EIP(Enterprise Informational Portal)

5、EIP目前不是統(tǒng)一的名詞，其它企業(yè)入口(Enterprise Portal、EP)、公司入口(Corporate Portal，CP)均與EIP是同一個概念。企業(yè)入口即是企業(yè)用以提供使用者存取企業(yè)整體資源與系統(tǒng)的一個奠基于網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)下的單一入口。EIP涵蓋圍企業(yè)信息入口以主從架構(gòu)為基礎(chǔ)，運用因特網(wǎng)的信息技術(shù)，建置資源共享、協(xié)同作業(yè)的開放環(huán)境，對協(xié)助分據(jù)各地的企業(yè)部成員透過單一進入點，快速取得組織外部信息，并可實時進行訊息傳遞、溝通協(xié)調(diào)與決策支持。(圖自 status.tw/)對整合公司部信息與知識管理所有企業(yè)員工皆可透過此平臺獲得公司所提供的信息與服務(wù)，如訊息傳遞的電子、行事歷管理的工作排程、員

6、工經(jīng)驗傳承與知識分享；員工亦可實時且清楚掌握公司各項公告事項、管理規(guī)章、教育訓(xùn)練、會議通知（預(yù)訂會議室）、窗體簽核等多項電子化辦公流程的管理與執(zhí)行。當然，企業(yè)主管亦可藉此平臺充分了解公司部狀況，以進行各項資源的運用與管理。對外滿足客戶需求并維系往來廠商建置顧客與往來廠商數(shù)據(jù)庫，可結(jié)合CRM、SCM管理機制，充分掌握顧客或合作廠商之往來情況，并實時提供公司各項對外的公開信息，以落實客戶服務(wù)與合作項目。麥當勞的EIP發(fā)展麥當勞采用WebEIP為架構(gòu)所建立的員工部入口，應(yīng)用在麥當勞全省各分公司與門市的部管理流程中。連接的POS系統(tǒng)也從以往的英文接口轉(zhuǎn)換成中文接口，接口也變得更為友善。透過EIP整合各

7、項每日從POS系統(tǒng)整理統(tǒng)計而來的信息，透過易上手的Web化接口，員工即可與總公司系統(tǒng)聯(lián)機存取信息，節(jié)省了MIS系統(tǒng)維護中心的工作負擔(dān)，也便利于未來的升級規(guī)劃。全省各分公司與門市分點眾多，對于部管理在機能上必須不斷更新升級，藉由Portal化的系統(tǒng)升級可以更加方便發(fā)布訊息給全省各分公司與門市。依照使用對象，將企業(yè)入口由低到高分為： 單純?nèi)肟诘燃?員工等級 顧客等級 伙伴/供貨商等級單純?nèi)肟诘燃墐H提供企業(yè)信息、產(chǎn)品容、簡易搜尋、連結(jié)、適用對象為般的社會大眾。這也就是我們連上麥當勞官方時所使用到的。員工等級含較豐富的訊息，主要為員工所使用。麥當勞每家店面都有這樣的計算機與系統(tǒng)，店家里的計算機僅能聯(lián)機

8、總公司，做補貨、進貨、報帳等等的處理，其它對外的因特網(wǎng)則均不可使用，以防止商業(yè)數(shù)據(jù)外泄與病毒可能造成的問題。另外的顧客等級，提供客戶、員工個人化服務(wù)，涵客戶關(guān)系管理、知識管理、交易流程、協(xié)同群組作業(yè)、應(yīng)用系統(tǒng)與數(shù)據(jù)整合等，還有伙伴/供貨商等級，以電子商務(wù)為核心，提供高度個人化設(shè)定，實時訊息，為電子交易的基礎(chǔ)。這兩部分是麥當勞尚未達到的部份，也是我們認為還有很大進步空間的部份，在顧客等級方面，我們將在之后的CRM部份再加以介紹。(二) 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)供應(yīng)鏈(Supply Chain)包含上、中、下游廠商，從開始原料的采購、配送，到最后成品送

9、達客戶手中，所有供應(yīng)鏈成員組成網(wǎng)絡(luò)，藉由一個設(shè)計好的信息流、物流和現(xiàn)金流來完成。而供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)，則專指供應(yīng)鏈中的成員在產(chǎn)品、服務(wù)或信息在訂單產(chǎn)生、處理與分配間的協(xié)調(diào)管理。良好的供應(yīng)煉管理能夠確保供應(yīng)鏈中所有活動的整合，進而維持組織的競爭優(yōu)勢；供應(yīng)鏈中的所有成員藉由信息的流通，得以最小成本發(fā)揮最大功效。也就是說，好的供應(yīng)煉管理可為企業(yè)省下不必要的開銷，并帶來效率；供應(yīng)鏈管理失策，就容易發(fā)生因為上中下游廠商的溝通不良，有時庫存過剩，有時卻又存貨不足，造成損失的情況。麥當勞本身是一家成本很高的企業(yè)，他們的營業(yè)額很高，但是毛利卻偏低；供應(yīng)鏈管理

10、是他們改善此一情況的關(guān)鍵。麥當勞的供應(yīng)鏈流程麥當勞供應(yīng)煉流程分為三個階段：(1) 銷售預(yù)測銷售預(yù)測只由麥當勞總公司的行銷部門負責(zé)，而與各分店自行的預(yù)估無關(guān)。行銷部門以過去的銷售數(shù)據(jù)套用現(xiàn)有公式，進行下個月的銷售預(yù)測。(2) 原物料需求規(guī)劃總公司的采購部門根據(jù)行銷部門提出的銷售預(yù)測，用人工方式計算原物料的需求量，向配銷中心訂貨。配銷中心則根據(jù)采購部門的數(shù)據(jù)向原物料供貨商采購。(3) 訂貨與送貨各分店自行預(yù)估訂貨量，直接向配銷中心訂貨，而不須向總公司的行銷或采購部門回報他們的訂貨情形。配銷中心直接依照分店的要求在固定時間送貨，也不需與總公司方面聯(lián)絡(luò)。供貨商管理系統(tǒng)許多人稱麥當勞的物流系統(tǒng)為與第三方

11、物流的合作，因為麥當勞并不擁有任何一個原料或半成品的來源，他們僅僅是與供貨商有長久的合作關(guān)系而已。麥當勞與供貨商的合作模式具有專屬性質(zhì)，麥當勞的營業(yè)額每年約一百三十億臺幣，夏暉食品(HAVI)和碁富食品兩家供貨商營業(yè)額也超過二十億元；我們可以說，麥當勞與供貨商的關(guān)系是共生共榮的。供貨商對麥當勞的要求配合度很高，因為他們彼此都是對方最主要的客戶；如果麥當勞的產(chǎn)品賣得好，供貨商的收入自然增加。麥當勞本身也絕不輕易因價格而更換他的供貨商，通常都會強調(diào)要與供貨商一起學(xué)習(xí)成長，建立雙方長久而互信的合作關(guān)系。之前所提到的夏暉食品，不僅是麥當勞重要的專屬供貨商之一，更是全球麥當勞企業(yè)二三十年來的重要伙伴。夏

12、暉公司從創(chuàng)建初期即開始替麥當勞提供物流的服務(wù)，時至今日，他們也跟著麥當勞一起成長為全球性的企業(yè)，仍然提供全球麥當勞各項產(chǎn)品的服務(wù)和行銷。麥當勞與供貨商從不簽訂合約，只有口頭上的長久合作協(xié)議；每年雙方會就未來一年的合作議價。但年度中如有變動，仍會重新協(xié)議，也有可能因?qū)嶋H情況而推翻原有協(xié)議；供貨商的營運時常受到影響。由于這種合作關(guān)系缺乏明確法律文件的保障，加上組織之間信息的流動因為層級關(guān)系有所限制，每個層級的互動模式、頻率、信息公開程度都有所不同，常常使得雙方的溝通缺乏實時性，也因此，麥當勞與供貨商長期存在著管理模糊不清的問題。麥當勞的供應(yīng)鏈管理(1) 精神與價值麥當勞供應(yīng)鏈管理的精神與價值，包括

13、：共享的價值(Shared Values)，獨立性(Independence)，合作伙伴關(guān)系(Partnership)，以與整體系統(tǒng)的福祉為最優(yōu)先考量(System First)。不與供貨商簽約是麥當勞的特色，也是其供應(yīng)鏈管理精神最好的例子：麥當勞認為與伙伴之間的關(guān)系是透過道德與誠信維系，而不是簽約所約束的情誼，希望能與伙伴一起克服各種困難，最后創(chuàng)造共贏的局面。而麥當勞的供應(yīng)煉管理決策，一向以企業(yè)經(jīng)營的最佳競爭條例為優(yōu)先考量，絕不因任何地理、政治或部組織等因素而有限制，這就是供應(yīng)煉管理所帶來的相對競爭優(yōu)勢。(2) 目標創(chuàng)新(Innovation)、食品衛(wèi)生、安全與不斷貨保證(Safe Assu

14、red Supply)、品質(zhì)(Quality)，以與總成本(Total Cost)，為麥當勞供應(yīng)鏈管理的四大目標。創(chuàng)新可為麥當勞在業(yè)界中保持領(lǐng)導(dǎo)地位，透過自身不斷地進步，并一再修改制程提供新產(chǎn)品與新服務(wù)，提升經(jīng)營優(yōu)勢。食品衛(wèi)生、安全與不斷貨保證和品質(zhì)則建立顧客對麥當勞的信心，使得顧客能夠長長久久地留下，或至少對這個品牌具有良好印象。前面我們也曾經(jīng)提到，麥當勞是一個成本很高的企業(yè)，供應(yīng)鏈管理若能成功有效控制總成本，幾乎等于也為公司帶來營收。總的來說，麥當勞供應(yīng)鏈管理的大目標，即是達到可長可久的競爭優(yōu)勢，而非急功近利的短期利益。(3) 配銷系統(tǒng)如前所述，配銷過程中所牽涉的現(xiàn)金流(Cash Flow

15、)、物流(Products/Services Flow)，以與信息流(Information Flow)，麥當勞都選擇經(jīng)由統(tǒng)一的配銷中心做集成處理，目的是為簡化供貨商與分店之間的復(fù)雜往來程序，方便控制產(chǎn)品的最高品質(zhì)。配銷中心的經(jīng)常任務(wù)包括：與本地供貨商與進口物料的集成、品質(zhì)檢定、分類儲貨存控、訂單管理、載運送貨等，最后才送到各分店加工，成為顧客需要的新鮮美味食品。(4) 品質(zhì)管理為確保產(chǎn)品品質(zhì)一致性，麥當勞除在供應(yīng)鏈管理上不斷強調(diào)產(chǎn)品衛(wèi)生、安全與不斷貨保證，更在每一環(huán)節(jié)上再三確認品質(zhì)是否符合標準。麥當勞有專門的品管部門，每日不間斷地運用各項檢定工具如：產(chǎn)品規(guī)格標準書與原料組成配方表、統(tǒng)計制程控

16、制、品質(zhì)評估系統(tǒng)與產(chǎn)品品評系統(tǒng)等，來嚴密管制食品安全、產(chǎn)品品質(zhì)與風(fēng)味與生產(chǎn)品質(zhì)與效能。經(jīng)由如此嚴密精細的過程控制，同時注意由顧客端、供貨商與外在環(huán)境所提供收集到的消息，持續(xù)作為不斷檢討改進的依據(jù)，才能讓供應(yīng)鏈管理成為麥當勞堅實的后勤部隊。麥當勞供應(yīng)鏈管理所面臨的瓶頸隨著市場競爭的白熱化，麥當勞自1984年進駐快餐業(yè)市場以來，早已度過其高峰期，總營業(yè)額從2001年起開始下降，平均單店營業(yè)額更是自1996年起逐年下降，雖然還沒有虧損，但也僅僅是損益兩平而已。隨著飲食習(xí)慣的改變，麥當勞的競爭對手已經(jīng)不再只是快餐業(yè)同業(yè)：例如便利商店業(yè)者借著推出熱食系列產(chǎn)品，瓜分了快餐業(yè)的市場。麥當勞歷經(jīng)急速擴、業(yè)績萎

17、縮與關(guān)閉分店的不同階段，但面對不斷改變的外在環(huán)境，以與越來越多元的消費型態(tài)，為有調(diào)整部并找出問題，提出適當解決方案，才能維持并且提升企業(yè)的競爭力。觀察麥當勞的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，我們可以發(fā)現(xiàn)，其息的流動出現(xiàn)問題，這些問題也許不大，但積少成多，也足以影響整個企業(yè)。以下是以信息流的角度，所發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)缺失：(1) 總公司與分店的信息不流通麥當勞的銷售預(yù)測都是倚賴舊的資料，總公司完全仰賴這些舊資料主觀預(yù)測，分店的銷售預(yù)測和實際銷售情況都無法實時給總公司知道?？偣局苯訉⑿枨箢A(yù)測提供給配銷中心，中心僅依照總公司提供的信息做庫存準備，并沒有考慮到各分店的預(yù)估和存貨情況。麥當勞推估銷售情形時，比較缺乏統(tǒng)一的預(yù)測理論

18、基礎(chǔ)，雖然可以藉助計算機上的統(tǒng)一運算公式來做預(yù)測，但通常加入了很多工作人員自己的經(jīng)驗法則，加上公司的采購部門與分店管理人員缺乏直接溝通的管道，導(dǎo)致這樣的預(yù)測準確性高低不一，存在許多人為的差異。而當原始預(yù)測與實際情況出現(xiàn)嚴重不符的情形時，也無法實時反應(yīng)。(2) 原物料需求規(guī)劃不科學(xué)除了計算原物料需求時完全使用來自總公司的預(yù)測數(shù)據(jù)，不參考分店自行的評估之外，麥當勞計算原物料需求的方法是非常不科學(xué)的人工計算方法，而且計算出來的是大約的數(shù)量，人工計算不但不準確，也缺乏效率；而實際上原物料需求規(guī)劃應(yīng)考量外在環(huán)境條件，依據(jù)各項影響因素彈性調(diào)整安全存貨。麥當勞現(xiàn)行的原物料需求規(guī)劃顯然不夠周延，也缺乏實時依據(jù)

19、現(xiàn)實狀況調(diào)整的能力。(3) 存貨管理不佳麥當勞對于存貨管理不甚重視，他們甚至未將各分店的存貨情形列入分店績效評估指標。各分店每月盤點存貨一次，卻只是為了日后的訂貨量做準備，而忽略了存貨也需要的相關(guān)成本。分店與配銷中心間缺乏溝通的管道，分店向配銷中心下訂單后，從下訂單后到貨品抵達，并沒有一個實時的管道來作確認，往往實際收貨時才發(fā)現(xiàn)有所短缺，需要向其它分店調(diào)貨，而分店間互相調(diào)貨的情形又使總公司對存貨的管理更加混亂以與增加成本。解決之道(1) 建立完整的銷售預(yù)測流程利用過去的銷售數(shù)據(jù)，考慮季節(jié)性因素、不同促銷活動的影響，與競爭業(yè)者動態(tài)，建立完整的需求預(yù)測數(shù)據(jù)庫，另外針對各分店管理人員，加強如何因應(yīng)外

20、在環(huán)境不同來調(diào)整預(yù)測的訓(xùn)練。同時將各分店的銷售預(yù)測列入?yún)⒖?，并建立對銷售預(yù)測準確性的評估與回饋機制，同時對實際銷售情形做追蹤，有效調(diào)整預(yù)測公式，并與時做出響應(yīng)。(2) 原物料需求規(guī)劃科學(xué)化建立原物料需求轉(zhuǎn)換程序，以計算機取代現(xiàn)今的人工計算，實時更新產(chǎn)品配方也更方便。(3) 建立實時信息分享系統(tǒng)前述的問題，主要都是因為總公司、分店與配銷中心供貨商之間沒有可實時通訊的管道；因此我們除建議建立對實際銷售情形的追蹤系統(tǒng)外，也建立原物料需求監(jiān)測系統(tǒng)，利用銷售情報，每日更新需求預(yù)估，搭配存貨數(shù)據(jù)規(guī)劃訂貨與出貨規(guī)則，也可與早調(diào)整庫存。而針對目前存貨控管的問題，也應(yīng)建立一分店每日存貨信息的分享系統(tǒng)，讓存貨信息

21、透明化；訂貨實時確認機制也是必要的，他可幫助分店實時因應(yīng)可能的貨源短缺。(三) 知識管理系統(tǒng)(Knowledge Management System)麥當勞的最大特色之一，就是它的高度標準化，不管走到哪，你吃到的麥香堡在口味上都是相當?shù)慕y(tǒng)一，產(chǎn)品也都維持在一個特定水準之上。在人員的服務(wù)以與整體的設(shè)置上，想要傳達給顧客的消費感受也都具有相當?shù)囊恢滦?。這些都是因為麥當勞有一套非常完整的訓(xùn)練以與知識管理系統(tǒng)，而這也是他成為一個成功的跨國企業(yè)背后所擁有的競爭優(yōu)勢。但是在的西式快餐市場已經(jīng)趨于飽和的狀態(tài)下，以與異業(yè)競爭沖擊的威脅(例如：7-11販售漢堡等快餐帶來的市場瓜分影響)，如何在既有的企業(yè)優(yōu)勢下，

22、導(dǎo)入IT來建構(gòu)一個有力的知識管理系統(tǒng)(knowledge management system, KM)，使得能在不失去原先良好的員工訓(xùn)練系統(tǒng)下，達到提升組織為學(xué)習(xí)型組織，并且降低成本，就成為一個很重要的課題。不過一個良好的知識管理系統(tǒng)，并不只是我之前所說的純粹是訓(xùn)練方面的課題。很多人存在著一些錯覺，認為知識管理系統(tǒng)不外乎是一些產(chǎn)品的配方、制程、銷售等例行公事的技巧匯整，其實KM的涵蓋圍非常的廣，從一開始選擇拓店的營業(yè)點選擇，到店的規(guī)劃配置等，到店務(wù)成形上軌道之后的營運狀況，商圈調(diào)查，特殊的單店行銷等，都是知識管理系統(tǒng)能夠派上用場之處，甚至連店的氣氛，招募對象等人事，都是KM的容。目前麥當勞在約

23、有三百五十家分店，其中絕大多數(shù)是直營店，在決定開新店時，麥當勞是藉由一套軟件來對可能的營業(yè)點作出評估，考量附近的商圈組成型態(tài)，交通地理位置等客觀因素，來研討是否適合設(shè)立據(jù)點，或是設(shè)立據(jù)點之后的取向，甚至?xí)绊懙降昱渲门c產(chǎn)能評估等，藉助以往大量的分店開設(shè)紀錄與經(jīng)驗來分析預(yù)估，是否值得投資。其實，這也告訴我們，KM量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)累積是非常重要的，而麥當勞在這方面的確也具有一定的優(yōu)勢。當然訓(xùn)練也是一個非常重要的課題，在瞬息萬變的今天，一個學(xué)習(xí)型的組織能夠讓組織更有彈性的，更有效率的去面對突如其來的挑戰(zhàn)。麥當勞也以他完整的訓(xùn)練系統(tǒng)所聞名，在一般的一線員工的訓(xùn)練上，麥當勞目前是以VCD(或是DVD)以與小

24、手冊來當作訓(xùn)練工具。而店務(wù)管理者，有著固定階段的不同訓(xùn)練課程，容包括營運的能力，培養(yǎng)生產(chǎn)機械相關(guān)知識，以與管理技巧等課題，甚至在漢堡大學(xué)里，高階管理者能夠在此學(xué)習(xí)更深入的管理技巧，并且和來自不同國家的麥當勞員工進行交流和經(jīng)驗分享。但是在這個企業(yè)都朝向e化目標前進的時代，麥當勞的知識管理e化腳步似乎有些落后，這當然也牽涉到知識管理系統(tǒng)的e化有沒有全盤引進的必要，但是我們?nèi)匀挥幸恍┙ㄗh，這些建議如下：(1) 訓(xùn)練系統(tǒng)電子化以計算機當成一線訓(xùn)練的工具，在部網(wǎng)絡(luò)下載教材，在訓(xùn)練的軟件中放入雙向的互動過程等，這樣可以節(jié)省部份的訓(xùn)練人力以與增加訓(xùn)練時段的彈性。另外以柜臺服務(wù)為例，如果其中的容有變，以光盤與

25、電視做為訓(xùn)練媒介就得重制三百五十片以上的教材，并且加上運送成本與運送過程的時效延遲。而采用電子媒體可在第一時間更新容，或是實時備注，達到提升知識有效性的目的。(2) 企業(yè)部的落實使用在管理層級，不管是第一線管理人員或是中高階管理人員，除了現(xiàn)有的實質(zhì)課室之外，可以在企業(yè)部網(wǎng)絡(luò)加設(shè)一個互相交流的平臺，在此平臺上，除了管理知識的公布之外，可以將遇到的問題與其它分店的管理者做分享和討論。目前在麥當勞的企業(yè)部網(wǎng)絡(luò)上僅有一個單向的溝通管道，也就是說遇到任何問題可以藉由網(wǎng)絡(luò)來向總公司反應(yīng)，但是一方面來說，單方向的交流管道效率不彰，并且員工的使用頻率非常低，這也反映出KM中一個重要的考量點，那就是一個好的系統(tǒng)

26、，必須要能讓員工想要使用它，這樣的系統(tǒng)才有意義。因此可能可以先從小論壇式的互動平臺開始著手，慢慢推廣并且培養(yǎng)知識共享的觀念與習(xí)慣。(3) 利用共同的平臺來強化學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)精神創(chuàng)新需要知識，知識來自學(xué)習(xí)其實KM所代表的意義，絕不只是上述所說的圍而已，而是想要將一個企業(yè)的核心知識與信念，有系統(tǒng)的整理并且傳達給員工，使得員工能和企業(yè)一起成長，和朝向共同的方向而努力。麥當勞一向想要傳達的，是一種認同和快樂的概念，所以建立一個共同的平臺，達到知識的共享和交流，借著良好的互動以與養(yǎng)成學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，對于今天面對挑戰(zhàn)的麥當勞而言，絕對是一個重要的課題。(四) 顧客關(guān)系管理 (Customer Relatio

27、nship Management, CRM)隨著企業(yè)對于顧客越來越重視，顧客關(guān)系管理 (Customer Relationship Management, CRM) 這一塊領(lǐng)域也變的越來越重要。顧客關(guān)系管理包括的圍非常的廣，除了一套在與顧客交易時的準則和技巧之外，同時也包括提高顧客的滿意度，來留住既有顧客，并且開發(fā)新顧客，與提高企業(yè)與顧客之間的互動關(guān)系，而且提供顧客一個簡化的、一致的對外窗口，使得顧客交易的意愿能夠提高。但是在CRM里一樣非常重要的是信息的搜集，而麥當勞搜集資料有以下的幾種方式：(1) 問卷調(diào)查每一季或者是半年，進行一次對來店顧客的問卷調(diào)查。問卷調(diào)查有兩種形式，一種調(diào)查比較偏向

28、地理上的分析，例如顧客從何而來，住家位置，工作地點等等，藉以知道顧客的動態(tài)流向，來做一些客群的流動與分配等分析。另一種調(diào)查則是針對顧客對于消費經(jīng)驗的感受，產(chǎn)品是否新鮮美味、服務(wù)是否正確快速、用餐環(huán)境是否清潔美觀等問題，最后對于填寫問卷的顧客致贈產(chǎn)品兌換卷作為感。另外全的問卷活動結(jié)束，后經(jīng)過整理統(tǒng)整的結(jié)果，會送到各家門市，這些結(jié)果包括顧客對這家門市的觀感，包括正面跟負面的，以與一些建議。(2) 善加利用POS系統(tǒng)藉由POS系統(tǒng)，在每筆交易發(fā)生的同時，紀錄交易習(xí)慣，例如買麥香堡的客人比較喜歡喝什么飲料，買圣代的客人會不會同時偏好搭配薯條等，透過這些交易紀錄進行統(tǒng)計分析，來做為輔助一些特定行策略的制

29、定。(3) 的資料搜集麥當勞本身的官方可藉由會員的加入，以與會員的喜好例如電子報的訂閱與否來搜集資料。綜觀以上的作法，我們會發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)點和改進面：以(1)法搜集而來的數(shù)據(jù)非常直接，而且是企業(yè)確實想要知道的信息，加上行之有年得到的大量信息，甚至可以做縱貫的分析，加上顧客留下的年齡、性別、職業(yè)、生活習(xí)慣等數(shù)據(jù)，進行分析之后能夠知道主力客群的消費習(xí)慣，對于快餐業(yè)這種客群廣大，且極難將服務(wù)客制化的產(chǎn)業(yè)有相當大的幫助，成為企業(yè)的特殊資產(chǎn)之一。但是據(jù)我們的觀察，這兩三年以來，類似的問卷調(diào)查似乎變得鮮少推行，個人認為相當?shù)每上?，畢竟是失去了和顧客互動的一個管道，和大量得知顧客消費經(jīng)驗的資料來源。另外由POS

30、系統(tǒng)得到的消費數(shù)據(jù)，因為是沒有任何顧客數(shù)據(jù)在里面的，所以運用程度畢竟有限，我們認為可以在操作模式中加入一點小小的變化，例如在處理顧客點單時，同時輸入顧客的性別、大致年齡等額外數(shù)據(jù)，這樣更能夠?qū)㈩櫩拖M和顧客特質(zhì)做連結(jié)，得到更有效的數(shù)據(jù)。在這一塊，麥當勞的官網(wǎng)上加入會員的這一塊，得到的數(shù)據(jù)也不外乎是一些年齡等基本數(shù)據(jù)，實用程度有限，再加上加入會員的誘因明顯缺乏，因此搜集到的信息更是少之又少，因此我們的建議是，首先在吸引瀏覽者加入會員上，可以提供一些實質(zhì)上的優(yōu)惠來給會員，例如針對會員所發(fā)放的優(yōu)惠卷，并且提供不同的優(yōu)惠方式讓會員做選擇，而這些優(yōu)惠經(jīng)過整理后，除了可以為優(yōu)惠卷可能帶來的銷售額提高提早做

31、準備，并且也可以當成分析顧客喜好的利器。再者，吸引加入會員之后，也可以不定期發(fā)送墊子報等訊息通知，也是提高顧客忠誠度的方法。而兒童對于麥當勞來說，是非常非常重要的客群經(jīng)營重點，麥當勞甚至為兒童架設(shè)了一個專屬的，因為以兒童帶動家長到店消費，是麥當勞行銷中很重要的一塊。我們在此的建議是，將的入口設(shè)計更簡化一點，使得上手性更高，另外，在上設(shè)計一些具有啟發(fā)性、寓教于樂的小游戲，并且歡迎家長和孩子一同進行，成立兒童俱樂部，對兒童發(fā)送店參觀、生日會等好玩的訊息，在孩子生日時寄上有趣的電子賀卡，都會是很好的互動方法。此處的重點倒不是搜集資料，而是培養(yǎng)將來可能的主力客群，并且同時也建立健康快樂的形象，帶動孩子的父母來店消費。根據(jù)勒伯夫博士（Michael LeBoeuf）于如何永遠贏得顧客一書的分析中，企業(yè)一般只能聽到百分之四不滿顧客的抱怨，至于其余百分之九十六的人則選擇默默離去，百分之九十一的人日后絕不會再光顧。而一位不滿的顧客平均會把他的抱怨轉(zhuǎn)告八至十個人，甚至于其中的百分之二十還會轉(zhuǎn)告二十人之多。而當企業(yè)留給顧客一個負面印