房地產(chǎn)企業(yè)的精細化流程管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)的精細化流程管理萬科集團總經(jīng)理郁亮說: “我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計?！薄霸谌f科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！?，很大程度上也是規(guī)范

2、的結(jié)晶”。有數(shù)家房地產(chǎn)公司在進行績效考核時反映有些指標無法獲?。ㄈ缈己嗽O(shè)計部門的設(shè)計差錯），因此只能憑借感覺進行評估。這是由于流程精細化管理程度不夠造成的，如果流程的精細化程度不夠，不僅帶來產(chǎn)品質(zhì)量上的問題，引起成本的增加，同時也會帶來其它相關(guān)管理上的困難，最終影響到公司的總體績效。萬科強調(diào)的是依靠系統(tǒng)來進行管理，通過系統(tǒng)來實現(xiàn)管理的一致性、可復制性和延續(xù)性，可以想象如果僅僅依靠人的經(jīng)驗和能力來進行管理是很難實現(xiàn)每個項目都能夠在有效控制風險的前提下保持比較高的設(shè)計、工程和服務(wù)質(zhì)量水準。 所以，精細化的管理才能實現(xiàn)精細化的產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品持續(xù)的精細化。一、流程管理的意義采用流程管理來管理企業(yè)，對企

3、業(yè)必將產(chǎn)生積極的影響和重大的意義。具體來說，他有兩方面的內(nèi)容。（1） 提高效率，增強企業(yè)整體競爭力流程設(shè)計與流程再造，是企業(yè)提高運營效率和經(jīng)濟效益的重要措施，是企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的主要手段，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟。企業(yè)通過相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，對各項業(yè)務(wù)進行流程化的再造，明確哪項工作應(yīng)該由哪個部門、哪個人來具體負責，明細各部門、各職位的責權(quán)關(guān)系，從而能提高企業(yè)內(nèi)部效率和整體效率，增強企業(yè)的核心競爭力。（2） 有利于企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變長期以來，我國大多數(shù)企業(yè)都實施一種職能式管理的形態(tài)，而企業(yè)在實施了流程式的管理模式后，企業(yè)將由以只能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)?/p>

4、企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變，可以是企業(yè)在市場變化的同時，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，及時進行經(jīng)營管理方式的轉(zhuǎn)變，從而在激烈的市場競爭中，永遠掌握變化的主動，立于不敗之地。二、如何系統(tǒng)設(shè)計精細化的流程體系流程管理體系的精細化設(shè)計包括4 個步驟STPM S-確定流程結(jié)構(gòu)（Structure） T-確定流程目標(Target) P-確定流程關(guān)鍵點( Critical Point) M-確定關(guān)鍵點方法(Method)（1）確定流程結(jié)構(gòu)：基于房地產(chǎn)價值鏈設(shè)計流程結(jié)構(gòu)：通常房地產(chǎn)流程結(jié)構(gòu)按照橫向和縱向劃分，橫向按照PDCA管理循環(huán)設(shè)計，在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中，按照房地產(chǎn)價值鏈7大環(huán)節(jié)從項目論證到

5、客戶關(guān)系管理進行設(shè)計?？v向按照一級流程總圖、二級主流程到三級指引進行設(shè)計，這樣在覆蓋所有關(guān)鍵流程的同時保證流程的接口和層次清晰。下面是房地產(chǎn)通常的三類流程，而業(yè)務(wù)類流程是房地產(chǎn)企業(yè)最關(guān)注的流程，也是影響房地產(chǎn)績效的最重要的流程。 （2）確定流程的目標流程設(shè)計一定要基于目標導向，首先需要思考流程最終的目的是什么，否則設(shè)計的流程將無法達到預期的效果，如目標成本管理流程首先需要考慮該流程的目標是需用確保目標成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，那么如何有效的設(shè)定目標，進行全過程的動態(tài)成本監(jiān)控就是流程的關(guān)注重點，如果目標是降低風險提升項目收益，實現(xiàn)產(chǎn)品價值的最大化，就需要考慮不僅僅是要控制成本，如何進行準確的地位，

6、在產(chǎn)品定位策劃階段以及后續(xù)的設(shè)計階段如何與成本部門進行有效配合，以及從項目論證過程的成本估算、方案階段的成本測算，以及設(shè)計階段的目標成本到工程施工階段的動態(tài)控制，以及如何進行成本的后評估，這些將成為目標成本管理流程的重點，因此就需要建立相關(guān)的支持性指引文件如項目論證階段成本管理指引、設(shè)計階段的成本管理指引、工程階段的成本管理指引、動態(tài)成本管理指引、責任成本管理指引、成本后評估指引等，并且在設(shè)計前期階段就需要制定項目成本管理指導書，明確成本控制的重點和方法，在項目完成后需要進行總結(jié)分析，即成本的后評估，為未來的項目成本管理提供經(jīng)驗借鑒。（3）識別關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點：每個房地產(chǎn)公司的流程本身差異不大

7、，大部分關(guān)鍵活動也做了，但為什么流程的結(jié)果即流程的績效差異很大？其中一個最主要的原因是流程關(guān)鍵點的操作方法不正確或者精細化程度不夠，即流程的方法不足以有效達成流程的績效目標。確定流程的關(guān)鍵點首先需要明確流程需要達成的目標，每個流程可能有很多活動，我們不可能也不需要將每個活動進行細化分析和描述，所謂流程關(guān)鍵按點就是影響到流程績效的關(guān)鍵活動，如客戶投訴處理流程其關(guān)鍵活動識別步驟如下： 及時處理投訴 確保顧客滿意 提升產(chǎn)品質(zhì)量確定流程目標 及時處理率 投訴處理滿意率 糾正措施有效率確定流程KPI處理過程跟蹤 顧客方案確認 投訴分級分類/回訪案例分析發(fā)布/糾正措施識別流程關(guān)鍵點 通過三步確定流程的關(guān)鍵

8、點：確定流程的目標、根據(jù)目標設(shè)定流程的可衡量指標（KPI），根據(jù)識別影響到流程KPI的流程關(guān)鍵點，根據(jù)上述的分析，投訴處理流程的關(guān)鍵點至少包括投訴的分級分類、處理過程的跟蹤、顧客方案確認、回訪、案例分析發(fā)布以及糾正措施。（4）確定關(guān)鍵點方法：流程中關(guān)鍵點活動如何實施是影響到流程績效的最重要的要素，關(guān)鍵點方法是明確如何做的問題，正如所有房地產(chǎn)公司都需要對成本進行管理，管理流程中各個環(huán)節(jié)及關(guān)鍵點的方法是什么？流程的精細化實際上最關(guān)鍵的就是流程關(guān)鍵活動的精細化。流程的活動方法就可以用4W1H描述，誰去做，為什么做，做什么，在哪里做，如何做，其中最重要的是如何做。如萬科、金地等標桿企業(yè)對一些關(guān)鍵流程的

9、關(guān)鍵環(huán)節(jié)活動建立了相應(yīng)的輸入標準、過程標準、檢查標準、輸出標準、決策標準及評價標準，如項目論證階段的可行性研究與決策標準，產(chǎn)品定位策劃階段的輸出輸出標準，設(shè)計階段的輸入、輸出及過程標準（各階段的設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計模版、設(shè)計標準等），確定關(guān)鍵點的方法可以基于標桿企業(yè)的方法和經(jīng)驗借鑒并結(jié)合管理現(xiàn)狀的分析，通過基于價值鏈的分析識別關(guān)注重點指標，對供應(yīng)商進行定期評估，并對相關(guān)方如監(jiān)理單位進行有關(guān)技能的培訓，以確保質(zhì)量得到持續(xù)有效控制。三、流程管理的典型應(yīng)用現(xiàn)在我們從流程管理體系的精細化設(shè)計包括4 個步驟STPM，研究一下萬科開展流程管理的過程：（1） 萬科的流程結(jié)構(gòu) 1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu) 萬科流程按照

10、業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價值鏈進行設(shè)計，而不是部 門職能展開設(shè)計，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/ 規(guī)劃設(shè)計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計。 涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA 管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。 2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu) 萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規(guī)范和標準也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團的管理文件同樣按照

11、程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎(chǔ)上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標準/國家和行業(yè)規(guī)范/各類標準合同 文本等共七類文件。 （2） 萬科流程的目標萬科流程是基于目標導向，支持萬科的核心價值觀。萬科強調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標更加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財務(wù)指標（過去/股東）的同時，同樣關(guān)注運營過程指標、客戶指標和員工學習成長指標（未來/客戶和員工）。同樣萬科的流程設(shè)計反映并支持其核心價值觀：

12、 持續(xù)增長和領(lǐng)跑：通過財務(wù)指標體現(xiàn)，其關(guān)注和支持的流程除了財務(wù)管理方面的流程外，關(guān)注投資與項目論證流程、預算管理及成本管理流程； 客戶是我們永遠的伙伴：通過客戶指標體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了從項目論證開始到客戶關(guān)系管理全過程，并通過客戶滿意測量來了解客戶滿意度，評價各專業(yè)工作的質(zhì)量； 陽光照亮的體制：通過運營指標體現(xiàn)，同樣通過價值鏈的全過程的相關(guān)流程來支持； 人才是萬科的資本：通過學習成長指標體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了年度的員工滿意測量流程及人力資源管理的6 大流程。 （3） 萬科流程管理項目的關(guān)注點：梳理和優(yōu)化深圳萬科在啟動ISO9001 體系時，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建

13、筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。公剛開始公司不認同這一項目，更多的從思想上強調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運營的基礎(chǔ)，很多員工對現(xiàn)行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。在深圳萬科完成ISO 項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優(yōu)化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO 認證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001 認證，但在流程體系設(shè)計時都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005 年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經(jīng)基本完成。

14、后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進行適應(yīng)性調(diào)整，運作流程基本一致。（4） 萬科流程的可操作性表現(xiàn)在四個方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責方法明確、流程的多路選擇。 1）流程與現(xiàn)有資源相匹配：人力資源及資金、設(shè)施設(shè)備（包括IT）與流程密切相關(guān)，特別是人員的技能對流程的影響，理論上流程的設(shè)計首先基于流程需要 達成的目標來建立一個“標準”的流程，然后來提出相關(guān)崗位的能力要求，配備能夠滿足能力要求的員工來完成。但往往不同的員工即使完成同樣的流程，其最終的績效達成會有差異，正如同樣的設(shè)計流程，無論流程如何

15、詳細，但不同的設(shè)計師其最終設(shè)計出的成果有很大差異一樣，設(shè)計師的水平（員工技能）帶來的差異是其中一個重要因素，因此在設(shè)計流程時同樣需要考慮員工的現(xiàn)狀能力，達到流程的最優(yōu)化，有時組織的本身的經(jīng)驗和能力對流程同樣產(chǎn)生影響，如萬科的設(shè)計管理流程中原先規(guī)定設(shè)計過程中對概念設(shè)計、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計等都需要萬科集團總部進行評審和決策，但隨著深圳和上海區(qū)域公司設(shè)計能力的不斷提升， 集團總部取消了流程中評審決策的活動，而基本上有區(qū)域公司自行決策，集團總部只需進行備案。但對其它公司由于能力和經(jīng)驗的因素，尚需要經(jīng)過集團的評審 和決策。 2）流程能夠低成本運作：過于復雜的流程或者要求過高（表現(xiàn)在對目標和方法）的流程

16、可能導致流程的運作成本過高，包括資源如人員、時間和資金的投入，過多的無效的活動包括監(jiān)控點的設(shè)置可能導致影響到流程的可操作性。如一個考核流程，如果一家超過150 人的企業(yè)每個月都需要對每個員工進行評價考核并進行 強制排序，或者進行360 評價，對于需要達成的目標，這樣的流程運作成本就會非常高。再如萬科的成本管理流程中要求對目標成本進行監(jiān)控，同時對每個月的預期成本進行控制，將成本控制分解到每個月，每個部門，到每個崗位（萬科的責任成本體系），每個部門需要編制成本臺帳反映成本的需求和實際達成狀況， 如果沒有一個IT 系統(tǒng)來支持這樣的流程，其運作成本和效率也會比較高，從而影響到流程的可操作性。3）流程中

17、的職責方法明確：流程的運作需要崗位來完成，因此在流程中需要明確每項活動的完成者或責任者，萬科在描述流程時基本都要求描述到崗位，特別是涉及到需要決策的活動如評審、審核、批準等必須明確到具體崗位，以保證流程相關(guān)責任的落實。每項活動的方法盡可能的具體詳細，對一些影響到流程績效目標的關(guān)鍵點（CP 點）必須有明確具體的操作方法，詳細說明如何進行。細節(jié)上語言的表述明確，避免使用不確定的字眼，如必要時、可能時、允許的情況下、 相關(guān)部門，避免使用沒有任何操作性和任何指導意義的形容詞。4）流程的多路徑選擇：有些流程需要根據(jù)不同的條件設(shè)置不同的路徑，以實現(xiàn)效率與風險的平衡，通常會涉及到為符合公司的授權(quán)體系及不同的

18、內(nèi)外部環(huán)境下流程的不同路徑，如采購及招投標流程中不同的費用審批權(quán)限，不同的材料種類都可能采用不同的流程，再如不同類型的客戶投訴以及投訴的嚴重程度的處理流程就會采用不同的路徑，往往風險越低的流程監(jiān)控點越少，路徑越短，這樣既保證了流程的運行效率又能夠有效控制風險。如果這些流程采用同樣的路徑完成就降低了流程的可操作性。在萬科的流程中這樣多路徑的流程同樣貫穿房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。 四、標桿企業(yè)流程管理的啟發(fā)通過標桿企業(yè)萬科的流程管理項目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個方面：推、拉、引、跟。（1）高層的重視和推動-“推” 流程管理的項目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項組織變革

19、，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，所以高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責體系。萬科流程的項目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對流程項目的順利開展也起到了促進作用。對于很多公司的責任體系及績效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒有高層的推動，項目就不可能取得成功。 （2）重視培訓，形成按照流程執(zhí)行的習慣-“拉”從項目開始到項目開展過程以及項目結(jié)束后都要持續(xù)地進行培訓，培訓包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓（如流程識別描述/流程設(shè)計和優(yōu)化/流程審核和監(jiān)控），一類是流程設(shè)計完成后流程文件的培訓。前者是保證流