萬科事業(yè)合伙人制度分析報(bào)告

1、萬科事業(yè)合伙人制度一、背景萬科的事業(yè)合伙人制度改革,主要是針對公司國營背景下股權(quán)高度分散,經(jīng)營層持股低,實(shí)際意義上的限制人缺位,職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)共享但無法共擔(dān)等經(jīng)營治理問題提出的,旨在穩(wěn)固經(jīng)營層的限制權(quán),使經(jīng)營層填補(bǔ)實(shí)際意義上限制缺位.同時(shí)更好的治理市值,預(yù)防惡意收購.進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營治理團(tuán)隊(duì)的主人翁意識、工作熱情和創(chuàng)造力,強(qiáng)化經(jīng)營治理團(tuán)隊(duì)與股東之間共同進(jìn)退的關(guān)系,為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值.二、具體舉措與特點(diǎn)萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線,即通過增持公司股份增強(qiáng)經(jīng)營層限制力.具體設(shè)計(jì)了三個(gè)方面：是跟投制度,對于今后所有新工程,除舊城改造及局部特殊工程外,原那么上要求工程所在一線公司治理層

2、和該工程治理人員必須跟隨公司一起投資.員工初始跟投份額不超過工程峰值的5%.公司踉投制度其他更工管建人員g具也說總籟不Jffi過謙項(xiàng)哥,金椅值的工程所在一場公置四A報(bào)人員可在未來*8個(gè)月內(nèi)*霸外/讓此的假；受讓明悟人民銀J:一空繞,：鵬；HM二是股票機(jī)制,將建立一個(gè)合伙人持股方案,也就是200多人的EP經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人,共同持有萬科的股票,未來的EP獎(jiǎng)金將轉(zhuǎn)化為股票.三是事件合伙,根據(jù)事件,臨時(shí)組織事件合伙人參與工作任務(wù),項(xiàng)目中拆解原有部門職務(wù)劃分,旨在解決部門中權(quán)責(zé)過度劃分對企業(yè)整體長期利益的損害,跨部門協(xié)同聯(lián)合找最優(yōu)方案.這一機(jī)制有四個(gè)最顯著的特點(diǎn)：第一,設(shè)計(jì)不同層

3、級的合伙人制度,掌握公司的命運(yùn).從2021開始,萬科就根據(jù)不同級別、不同比例的原那么,對萬科各級雇員包括高管層在內(nèi)的年終獎(jiǎng)金進(jìn)行了扣除留存,這筆錢在將近6個(gè)月后,被用于盈安合伙對萬科A股股權(quán)的收購.首批1320名事業(yè)合伙人主要來自經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金方案的鼓勵(lì)對象,包括公司高級治理人員,中層治理人員,由總裁提名的業(yè)務(wù)骨干和突出奉獻(xiàn)人員.相關(guān)人員在自愿原那么下可以選擇參與公司的事業(yè)合伙人持股方案.未來公司會鼓勵(lì)更多的員工參與到合伙人持股方案中.第二,形成背靠背的信任.首先是架構(gòu)扁平,治理層級扁平化的變革能夠讓每一位治理者直接聽到最底層的聲音.其次是整體的團(tuán)隊(duì)的建設(shè),區(qū)別于過去部門個(gè)人工程之間彼此競爭,相

4、互扯皮,無視整體效益的現(xiàn)象.第三,通過事業(yè)合伙人的機(jī)制做平臺式架構(gòu)吸引并保有更多優(yōu)秀的人才,做大事業(yè).第四,通過事業(yè)合伙人機(jī)制利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān).通過股票制度經(jīng)治理團(tuán)隊(duì)員工與股東捆綁在一起,利益根底一致,共冷暖群形成背靠背的信任做大理D的事業(yè)分享我們的的T,開展新一輪將酸方案.以萬科經(jīng)營層獎(jiǎng)金逐立封閉式合伙孤金.通過合伙基金,高杠桿增持萬科股權(quán),推進(jìn)工程跟投制.讓員工叁與項(xiàng)n投資,工程治理團(tuán)隊(duì)的核心人員要求必須跟投.三百目團(tuán)隊(duì)核心人員,自雇申請踉投.公/制定充滿打砧解開展規(guī)劃與業(yè)績目標(biāo).將公司治理岸、核心員H的個(gè)人利益與公司利遺牢牢綁定,提升鼓勵(lì)幅度*工.年造200個(gè)憶萬富蓊三、制度分析萬科的

5、事業(yè)合伙人制度是基于目前市場價(jià)格的股權(quán)展開,核心內(nèi)容只是在于幫助合伙人根據(jù)目前市場價(jià)格獲取更加多的股權(quán),并沒有超越股權(quán)的投票權(quán)和決策權(quán)出現(xiàn).也就是說,新注冊的殼公司對萬科股權(quán)的收購,是萬科事業(yè)合伙人制的運(yùn)作根底,所有合伙人苦心經(jīng)營企業(yè)以實(shí)現(xiàn)目前股價(jià)和未來股價(jià)的價(jià)差,才是合伙人激勵(lì)的根本.而且投資的交割周期有限制,合伙收益保有杠桿的存在.從這一方面來看,它的事業(yè)合伙人方案更像是一個(gè)二級市場增持型的鼓勵(lì)方案的治理創(chuàng)新升級版,.股權(quán)鼓勵(lì)的根本面可以限制,而股權(quán)鼓勵(lì)存在的離下層員工較遠(yuǎn)和不可以限制波動的問題,那么通過工程跟投制度解決,一方面解決了投資的問題,好工程員工投錢雙方受益.另一方面使工程盈利與

6、員工自身收益密切相關(guān),能更快為員工帶來直接收益,由于員工能從中獲取更大的利潤分紅,且工程在完成預(yù)售后就能迅速兌現(xiàn)利潤,能給員工帶來更大的鼓勵(lì).與以往各個(gè)部門只專注于自己的績效相比,所有員工都會更關(guān)注工程利潤,也會因此對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、建筑質(zhì)量、開發(fā)節(jié)奏、銷售價(jià)格、客戶群開拓、客戶效勞等更加關(guān)注,帶動部門協(xié)同性明顯提升.優(yōu)勢：1、更有效的治理市值和穩(wěn)固經(jīng)營層的限制權(quán).2、改變?nèi)f科從投資買地到銷售結(jié)算這一工程操作全流程的所有行為.改善運(yùn)營效率,形成背靠背的信任,進(jìn)而創(chuàng)造最大價(jià)值.3、更有效地鼓勵(lì)經(jīng)營層,無論是集團(tuán)層面的持股方案,還是項(xiàng)目層面的跟投制度,從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?這種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來的變化是顯

7、而易見的.4、通過事業(yè)合伙人機(jī)制,能夠在未來十年里把萬科越做越大,徹底改變治理方式,不僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度,通過事業(yè)合伙人機(jī)制,更好地解決投資者和員工之間的利益分享.5、時(shí)刻保持新的生命力,不斷地讓優(yōu)秀的合伙人參加,不斷新陳代謝,把萬科做得更大、更優(yōu)秀,保證團(tuán)隊(duì)是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì).質(zhì)疑：1、合伙人持股代表了治理層和核心員工對公司未來成長性的認(rèn)可,但是并未有多少機(jī)構(gòu)認(rèn)為此舉有利于公司消除未來經(jīng)營的不確定性.2、即便是萬科獲得了總股本的10%,萬科的治理團(tuán)隊(duì)如何能夠以此少量的股權(quán)比率防御惡意收購萬科給出的解釋是,代表國有資本的第一大股東華潤目前持有公司15%,以及王石的好友,香港商人劉元生持有萬科

8、1.21%,三者合計(jì)持有股權(quán)將到達(dá)26%,具有較大的話語權(quán).3、高管層受益程度更高,由于他們能通過捆綁員工利益的方式增強(qiáng)對董事會的話語權(quán),保持自己對公司經(jīng)營的決策權(quán),但對于大量中層人員而言,他們對公司經(jīng)營并沒有決策權(quán),買賣股票的決定權(quán)也不在自己手上,買入的價(jià)格與自己通過投資賬戶購置并無差異,加上公司股價(jià)有可能與業(yè)績出現(xiàn)長期背離,因此想從中獲益難有太大的保證.4、中層人員而言,合伙人沒有方法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好,他們通過員工持股獲利的唯一方法是股價(jià)上漲,但由于房地產(chǎn)高速增長期已過,行業(yè)將面臨分化,資本市場很難像以往那樣給予房地產(chǎn)公司高估值,這個(gè)時(shí)候推出員工持股意味著他們將同時(shí)面臨

9、有限的收益與不小的風(fēng)險(xiǎn),甚至有可能引發(fā)員工反感.5、下層員工而言,行業(yè)制約工程跟投,房地產(chǎn)作為資金密集行業(yè),注定了員工跟投的入股比例有限,以萬科為例,雖然它也鼓勵(lì)員工入股工程,但設(shè)定了最高不超過5%的股權(quán)限制,這決定了員工只能以小股東的身份分享工程利潤,但對工程的運(yùn)營同樣沒有決策權(quán).6、工程跟投的風(fēng)險(xiǎn),根據(jù)合伙企業(yè)法相關(guān)規(guī)定表示,通過跟投,讓員工成為工程合伙人,那么萬科作為上市公司,顯然在項(xiàng)目中只能作為有限合伙人,必須由某個(gè)或某些員工充當(dāng)普通合伙人、承當(dāng)無限連帶責(zé)任,整個(gè)工程應(yīng)該是有限合伙企業(yè).同時(shí)企業(yè)能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業(yè)與跟投者的容忍度的不確定性又極大提升工程治理者

10、承當(dāng)?shù)膲毫?四、總結(jié)與思考萬科事業(yè)合伙人方案,從本質(zhì)上可以概括為以下幾點(diǎn).1、核心團(tuán)隊(duì)股權(quán)鼓勵(lì)方案的放大和深化版.萬科設(shè)立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺,萬科內(nèi)部符合條件的各級雇員,以自愿方式成為盈安合伙的合伙人,將資金委托于盈安合伙打理,并由后者代為購置萬科A股的股票,從而完成事業(yè)合伙人方案.不過在完成兌付的時(shí)限到達(dá)之前,合伙人如果從萬科離職,將無法獲得合伙人方案中的權(quán)益.思考:借助殼公司持有母體的股權(quán),既不需要對母體大動干戈,又能實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)對象整體的股權(quán)增值,這是典型的員工股權(quán)鼓勵(lì)措施.2、三種人混合成為盈安合伙的合伙人.集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；集團(tuán)公司總部一定級別以上的

11、雇員；地方公司一定級別以上的雇員.思考：這有很明顯的地產(chǎn)公司特色,集團(tuán)高管的總部核心員工固然是鼓勵(lì)對象,但是很多區(qū)域地產(chǎn)都是工程制運(yùn)作,合資和合伙在很多普遍存在,事業(yè)合伙人制度能夠系統(tǒng)化解決這種地產(chǎn)行業(yè)的項(xiàng)目鼓勵(lì)問題.3、對高管設(shè)置購置下限,對雇員設(shè)購置上限.事業(yè)合伙人方案是以萬科A股股票為客體,以未來股價(jià)和購入時(shí)股價(jià)的差價(jià)為收益.基于這一點(diǎn),萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計(jì)劃設(shè)置了上限,即最多只能購置一定金額,以最大限度躲避股價(jià)可能出現(xiàn)的波動給非高管雇員帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn).而公司高管那么被要求出資額不得低于一定數(shù)額,以保證高管階層和公司開展利益的綁定.思考：這是一種非常科學(xué)的制度設(shè)計(jì)

12、,不過分偏袒高管,也絕不損害普通員工,這種平衡尺度拿捏的恰到好處.4、杠桿化運(yùn)作.盈安合伙出資購置萬科股權(quán)所需的資金中,一局部為合伙人的自愿出資,另一局部為融資而來,這局部融資是杠桿化的,風(fēng)險(xiǎn)和收益匹配.有一個(gè)細(xì)節(jié)是：在5月28日的公告中,萬科稱盈安合伙函告了主要購置股權(quán)的資金來源,為經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶中的全部權(quán)益.思考：這說明萬科成立以來受鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)個(gè)人財(cái)富的成長和公司價(jià)值成長還是有差距,類似阿里之前的過橋貸款,不同之處是,超額收益的獲得者,在阿里是風(fēng)險(xiǎn)投資,在萬科是國有資本.五、補(bǔ)充法律傳統(tǒng)界定：合伙企業(yè)有兩個(gè)典型分類：普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè).前者由普通合伙人組成,合伙人對合伙企業(yè)

13、債務(wù)承當(dāng)無限連帶責(zé)任；后者由普通合伙人至少一人和有限合伙人組成,由普通合伙人執(zhí)行合伙事務(wù),對合伙企業(yè)債務(wù)承當(dāng)無限連帶責(zé)任,有限合伙人以其認(rèn)繳的出資額為限對合伙企業(yè)債務(wù)承當(dāng)責(zé)任會計(jì)師觸所專業(yè)咨詢公司律師期所&投資銀行自mw稠硯購說Deloittes!lErnst&Young,朋朋IMeKinsey&CompanyAtN&COMPANYBCGThiBaker&McKenzie背景補(bǔ)充：萬科最初是一家純粹的國營企業(yè),經(jīng)過股改及多輪籌資后,第一大股東仍然是國有企業(yè)華潤集團(tuán)；其次,萬科的股權(quán)高度分散,第一大股東華潤股份作為財(cái)務(wù)投資者持股比例缺乏15%,且不干預(yù)公司經(jīng)營,這造成了公司的股權(quán)意義上的實(shí)際限制

14、人缺位；第三,公司經(jīng)營層持股比例很低,包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的治理層持股總數(shù),也不及萬科最大的個(gè)人股東劉元生1.21%;股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購.最后,目前經(jīng)營層的薪酬與其治理業(yè)績相比仍顯得偏低,而隨著房地產(chǎn)行業(yè)粗放治理時(shí)代的結(jié)束,地產(chǎn)企業(yè)越來越依賴經(jīng)營層精細(xì)化治理的水平.2021.5月28日起,代表公司1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財(cái)務(wù)參謀企業(yè)盈安合伙,已連續(xù)3個(gè)交易日增持萬科A股股票,累計(jì)增持比例約占公司總股本的0.78%,累計(jì)耗資約7.24億元.萬科盈安合伙的目標(biāo)據(jù)說是耗資百億,增持10億股,約占萬科總股本的10%.煽情的水貨：事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)簡單的制度,更是

15、一種開展機(jī)制、一種治理機(jī)制、一種分享機(jī)制.說開展機(jī)制,是由于它面向未來,并不解決萬科眼前的問題,更是解決萬科未來十年的問題,我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制,能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說治理機(jī)制,是由于它將徹底改變我們的治理方式,而不僅僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度；說是分享機(jī)制,是由于我們希望通過事業(yè)合伙人機(jī)制,更好地解決投資者和員工之間的利益分享.比照阿里合伙人：阿里的合伙人制可謂框架鮮明,保證最高統(tǒng)治核心的地位不受動搖.把合伙人團(tuán)隊(duì)的地位凌駕于董事會之上,更直接和結(jié)構(gòu)化.阿里巴巴現(xiàn)有28名合伙人成為一個(gè)起點(diǎn),之后每一年,合伙人組織可以提名和選舉新的合伙人,那些被阿里巴巴公司視作價(jià)值成員的人工作5年以上,

16、對公司文化認(rèn)同、對公司開展有做出奉獻(xiàn),且持有公司股權(quán),將不斷參加到合伙人的池子里成為最高決策者群體的一員.而馬云和蔡崇信是永久合伙人,這保證了最高決策機(jī)構(gòu)的旗幟顏色長期不變.事業(yè)合伙人：是一個(gè)組織結(jié)合自身實(shí)際情況,追求機(jī)制進(jìn)一步優(yōu)化、活力進(jìn)一步激發(fā)、責(zé)任與收益進(jìn)一步向執(zhí)行團(tuán)隊(duì)傾斜的一種動態(tài)實(shí)踐.對于同樣采用事業(yè)合伙人稱謂的不同企業(yè),所具體采取的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)程度、激事業(yè)合伙人,是一個(gè)組織結(jié)合自身實(shí)際情況,追求機(jī)制進(jìn)一步優(yōu)化、活力進(jìn)一步激發(fā)、責(zé)任與收益進(jìn)一步向執(zhí)行團(tuán)隊(duì)傾斜的一種動態(tài)實(shí)踐.對于同樣采用事業(yè)合伙人稱謂的不同企業(yè),所具體采取的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)程度、鼓勵(lì)力度等可能會有較大差異.勵(lì)力度等可能

17、會有較大差異.長遠(yuǎn)的意義與他:配合集即1密與第軸強(qiáng)犀總砥的好轉(zhuǎn)型更平臺化更小更快更省業(yè)務(wù)單?；驑I(yè)野單淵組模塊 便于新到喏的門詢?nèi)梭芦k髀副郎目標(biāo) 自趴與個(gè)人的目標(biāo)更明確 業(yè)績計(jì)算方式更翻i合理 目b同脅耦出=麻保經(jīng)舸隊(duì)內(nèi)部目品制TE?ftW提升決解嬸跚決策牌決釉有效性優(yōu)化機(jī)制,激活動力.跳平mua平化收入中的浮洞分比頗枷獎(jiǎng)金與業(yè)敏課關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)自卜而上：aa舍伙團(tuán)順發(fā)動機(jī).以及食制.來自下而上艇動集團(tuán)開展自上亦：從內(nèi)夕郎睡燃勝撒出與蛔要求匹領(lǐng)姒群體,從而使得蒯融脆期地自KfiKSW落地五個(gè)需要注意的要點(diǎn)：一,事業(yè)合伙人方案,本質(zhì)上是擴(kuò)大版的股權(quán)鼓勵(lì)方案.在實(shí)操中,萬科設(shè)立有限合伙制的盈安合伙為操作

18、平臺,萬科符合條件的各級雇員自愿成為盈安合伙的合伙人,將資金委托于盈安合伙打理,并由后者代為購置萬科A股的股票,從而完成事業(yè)合伙人方案.第二,根據(jù)萬科實(shí)際操作中的方法,盈安合伙的合伙人一般有三類人,一是集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員.第三,高管購置有下限,雇員購置有上限.事業(yè)合伙人方案是以萬科A股股票為客體,以未來股價(jià)和購入時(shí)股價(jià)的差價(jià)為收益.基于這一點(diǎn),萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人方案設(shè)置了上限,即最多只能購置一定金額,以最大限度躲避股價(jià)可能出現(xiàn)的波動給非高管雇員帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn).而公司高管那么被要求

19、出資額不得低于一定數(shù)額,以保證高管階層和公司開展利益的綁定.第四,有杠桿.盈安合伙出資購置萬科股權(quán)所需的資金中,一局部為合伙人的自愿出資,另一局部為融資而來,這局部融資是杠桿化的,風(fēng)險(xiǎn)和收益匹配.第五,有時(shí)間限制.盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務(wù)解除前,以及融資的還本付息完成前不兌付到個(gè)人,而沒有公告具體時(shí)間.攸克君了解到的信息是,在完成兌付的時(shí)限到達(dá)之前,合伙人如果從萬科離職,將無法獲得合伙人方案中的權(quán)益.情緒,貫穿于我們的生活之中.由于生理的不同,與男性相比,女性情感活動更強(qiáng)烈,也更容易情緒化如果說父親在家庭中扮演的是掌舵者、領(lǐng)導(dǎo)人的角色,那么母親那么是一個(gè)家庭的調(diào)節(jié)閥、供氧機(jī).雖然家庭的重?fù)?dān)由父母雙方共同承當(dāng),但與父親相比,母親承當(dāng)更多.在工作與家庭雙重壓力下不少母親感到力