集團(tuán)人力資源部年度規(guī)劃

1、集團(tuán)人力資源部年度規(guī)劃過(guò)去的20XX 年是關(guān)鍵的一年，在經(jīng)歷了汽車(chē)零部件行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和整合后，在公司內(nèi)部管理的探索和實(shí)踐中，我們公司迎來(lái)了充滿希望也是關(guān)系到公司未來(lái)發(fā)展成敗的200* 年。按照公司20XX 年的規(guī)劃可以看出，200* 年將是我們?cè)陟柟袒A(chǔ)并進(jìn)行大跨步前進(jìn)的一年。人力資源部的工作要有計(jì)劃有步驟地全面展開(kāi)，建立起完善的公司人力資源體系。為了達(dá)到我們所期望的目標(biāo)，根據(jù) 20XX 年人力資源工作的實(shí)踐總結(jié)和理論充實(shí)，在做好一般人事工作的基礎(chǔ)上，制定了 200* 年的發(fā)展規(guī)劃。具體如下：一、組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職能的劃分根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)分析，本人認(rèn)為公司人力資源部工作的啟動(dòng)要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部

2、門(mén)職能的劃分開(kāi)始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，然后根據(jù)公司的特點(diǎn)和情況設(shè)置組織結(jié)構(gòu)：第1頁(yè)共5頁(yè)1、確定管理層次和管理幅度管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理層次越多，公司的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時(shí)間越長(zhǎng)，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路” ，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。當(dāng)然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢(shì)必幅度小，幅度大層次就會(huì)減少。對(duì)于一個(gè)組織首先要有合適的管理幅度公司領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論多能干，受到自身知識(shí)、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過(guò)大，如果幅度過(guò)大，疲于應(yīng)付

3、，反而會(huì)使運(yùn)營(yíng)效率降低。因此，公司各部門(mén)應(yīng)該根據(jù)部門(mén)的實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)估，確定各部門(mén)的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實(shí)施扁平化管理，同時(shí)才能保證信息的流暢和溝通的快速準(zhǔn)確。2、職能的集權(quán)分權(quán)以及職務(wù)代理制度第2頁(yè)共5頁(yè)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，它已經(jīng)成為公司領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問(wèn)題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合。 “一統(tǒng)就死，一放就亂”成為中國(guó)企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時(shí)候，可能不會(huì)出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會(huì)提高，但是會(huì)漏洞百出。3、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分

4、，無(wú)論組織形態(tài)和組織過(guò)程怎樣變化，它都是整個(gè)組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實(shí)踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對(duì)高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。二、崗位設(shè)置和定崗定編在部門(mén)職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項(xiàng)工作涉及個(gè)人利益，關(guān)系組織效率，非常敏感，也非常重要。1、崗位設(shè)置第3頁(yè)共5頁(yè)根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要設(shè)置崗位，然后對(duì)公司的各種崗位名稱進(jìn)行規(guī)范， 并寫(xiě)出“規(guī)范崗位名稱一覽表” ，由公司各部門(mén)、車(chē)間報(bào)人力資源部統(tǒng)一制定出各部門(mén)的崗位名稱標(biāo)準(zhǔn)。2、崗位工作量的核算定員之前應(yīng)該對(duì)該崗位的工作量進(jìn)行核算。一般采用的是以“

5、工作日寫(xiě)實(shí)”為基礎(chǔ)依據(jù)。由各部門(mén)、車(chē)間對(duì)職務(wù)操作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地觀察、記錄，進(jìn)行工作日寫(xiě)實(shí)。根據(jù)工作日寫(xiě)實(shí)資料， 計(jì)算每一個(gè)崗位的工時(shí)有效利用率。一般標(biāo)準(zhǔn)是：工時(shí)利用率在80%以上，崗位基本滿負(fù)荷，應(yīng)該維持現(xiàn)有工作負(fù)荷； 50% 80%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容； 50%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對(duì)特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門(mén)的管理人員等應(yīng)做專門(mén)處理。3、定員確定根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個(gè)崗位的定員人數(shù)，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運(yùn)行半年后，要進(jìn)行重第4頁(yè)共5頁(yè)新核定，必要時(shí)進(jìn)行一定的調(diào)整，方能提高定員