連鎖經(jīng)營案例307－11的共同配送

1、連鎖經(jīng)營案例30 711的共同配送日本711便利店連鎖集團自創(chuàng)業(yè)以來，一直采取的是在特定區(qū)域集中設(shè)店的高密度發(fā)展戰(zhàn)略，所以，并不是所有地區(qū)都有711的店鋪，這樣，商品集中配送就成為可能。目前，71l集團通過其集中化的物流管理系統(tǒng)成功地削減了相當于商品原價10的物流費用，從而為形成便利店業(yè)的霸主地位奠定了堅實的基礎(chǔ)。日本711在剛剛起步時，遇到的一個很大問題就是商品的供應(yīng)和配送問題。區(qū)區(qū)100平方米的店鋪銷售3000多種商品，而且還必須為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和購物的便捷，這在缺少有效商品供應(yīng)和配送體系的條件下，顯然是無法實現(xiàn)的。開始，711試圖依靠伊藤洋華堂的關(guān)系，利用它的供貨商來組織商品進貨和配送

2、，但是，由于這些供貨商對711的發(fā)展前景并不看好，認為它的經(jīng)營方式(便捷性所要求的小單位訂貨、及時送貨的特點)不同于超市(大量進貨)，會造成配送費用過高，影響自身的利益，因此反應(yīng)極為冷淡。面對這種狀況，711不得不自己尋求解決的辦法，這其中發(fā)揮重大作用的是伊藤洋華堂的巖國修一。在他的努力下，短短數(shù)年間組織了103家合作伙伴，從而真正推動了共同配送的起步和發(fā)展。711在發(fā)展之初，并未自己設(shè)立配送中心，而是積極利用批發(fā)商的資本、設(shè)備和能力來開展配送活動，最大程度地靈活運用外部資源。它之所以能做到這一點，是因為當時日本的流通體系基本上實行的是生產(chǎn)商主導(dǎo)的特約經(jīng)銷制，即生產(chǎn)企業(yè)都有自己特定的批發(fā)商，而

3、且只將自己的產(chǎn)品供應(yīng)給特約批發(fā)商，由這家批發(fā)商進行商品的再銷售或再批發(fā)，并承擔相應(yīng)的商品配送活動。這種流通體制對特定的批發(fā)商而言，在經(jīng)營上顯然是具有排他性的，即特定批發(fā)商不可能同時經(jīng)營兩個競爭廠家的商品。所以，批發(fā)商的機能主要是在零售訂貨的基礎(chǔ)上，將生產(chǎn)商生產(chǎn)的商品有效地傳遞到零售商手中。而批發(fā)商要想謀求自身的長遠發(fā)展和利益，就必須擺脫經(jīng)營單一的局限性，在商品銷售或配送的規(guī)模和效率上下功夫。要做到這一點，就必須實現(xiàn)有計劃地訂貨、發(fā)貨，有計劃地配送和能集中向零售店送貨。而711發(fā)達的訂發(fā)貨系統(tǒng)、商品管理和集中密集的開店戰(zhàn)略正好符合了批發(fā)商謀求生存和發(fā)展的要求，所以，很多批發(fā)商能很積極、順利地響應(yīng)

4、7一11開展共同配送的要求。711真正邁出共同配送的第一步是于1976年9月正式與批發(fā)商和合作生產(chǎn)商開展集約化的配送和進貨。在具體方法上，711改變了以往由多家特約批發(fā)商分別向店鋪配送的物流經(jīng)營方式(參見圖811)，轉(zhuǎn)為由各地區(qū)某一特定批發(fā)商（即所謂的窗口批發(fā)商）來統(tǒng)一收集該地區(qū)各生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的同類產(chǎn)品，并向所轄區(qū)域內(nèi)的店鋪實行集中配送。A企業(yè)業(yè)業(yè)C企業(yè)B企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)c企業(yè)b企業(yè)a企業(yè)特約批發(fā)A店鋪C店鋪B店鋪711公司圖811物流革新前的流程這樣不僅縮短了配送距離和配送時間，大大降低了費用，同時也減輕了711管理批發(fā)商物流的工作量，這也被711稱為配送路徑的集約化(參見圖812)。A企業(yè)C企

5、業(yè)B企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)c企業(yè)b企業(yè)a企業(yè)特約批發(fā)A店鋪7-11公司C店鋪B店鋪圖812物流路徑集約化但是，隨著配送量、配送品種的擴大和711店鋪規(guī)模的發(fā)展，配送路徑的集約化還不能完全符合便利店大幅度降低物流費用的要求，特別對于盒飯、牛奶等每日配送的商品來講，各產(chǎn)品窗口批發(fā)企業(yè)分別向店鋪進行配送，費用仍然居高不下。為此，在這一背景下，711又逐漸將配送路徑集約化轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐渌拖到y(tǒng)，即按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分的一般標準是在首都圈附近為方圓35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個共同配送中心，這樣真正實現(xiàn)了高頻度、多品種、小單位配

6、送(參見圖813)。從其店鋪每日接待的運輸車輛來看，1974年每天有70多輛車，而實施共同配送后的1990年，下降為12輛。這足以證明共同配送對降低物流費用、提高物流管理的效率起到了良好的作用。A企業(yè)B企業(yè)C企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)共同配送中心C店鋪A店鋪B店鋪7-11公司圖8137-11的共同配送還應(yīng)該看到，7-11共同配送體系的確立對其掌握商品信息的主動權(quán)也具有積極的意義，也就是說，由于共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，因此，商品信息流的起點對上游企業(yè)的成功經(jīng)營具有至關(guān)重要的作用，所以，7-11逐漸掌握了整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。 隨著7-11共同配送體制的確立和推廣，物流的縱深化、細微化變

7、革勢在必行，特別是7-11多品種鮮活產(chǎn)品和食品的經(jīng)營，客觀上要求企業(yè)必須根據(jù)不同的產(chǎn)品特性分別實行各具差異的物流和配送管理，從而保障產(chǎn)品的鮮度，這種新型的管理 就是根據(jù)不同的溫度來建立配送體制。具體地講，7-1l對商品的溫度管理主要分為種形式：一是冷凍型(零下20)，主要產(chǎn)品有冰塊、冰激凌、冷凍食品等；二是微冷型(5)，主要產(chǎn)品有牛奶、乳制品、生菜等；三是恒溫型，主要產(chǎn)品有罐頭、方便面、飲料、雜貨等；四是溫暖型(20)，主要產(chǎn)品有盒飯、烤面包等。7-11根據(jù)這種類型分別采取相應(yīng)的配送方法和設(shè)備。例如盒飯產(chǎn)品的配送，主要是用能保持20 的保溫車運送。由于夏天和冬天氣溫差異大，所以，為了常年確保車

8、內(nèi)20的氣溫，7-11在車內(nèi)配備有加溫和冷卻裝置。與此同時，還根據(jù)早、中、晚不同時段采取一日三次的配送體制，以使配送服務(wù)能最大程度地符合顧客的需求。再例如冰激凌是需要冷凍配送的，但是，在裝貨或卸貨時，由于經(jīng)常開關(guān)車門，所以影響了冰激凌的冷凍程度，為此，7-11設(shè)計了兩倉式運輸車，從而確保顧客能品嘗到美味、冷凍程度較好的冰激凌。 7-11倡導(dǎo)的共同配送不僅在大城市順利地得到了實施，也在各地方市場得到了有力的推廣，如1985年3月與食品批發(fā)商松下鈴木、明治屋和利伊米公司開始合作，通過共享物流設(shè)施在廣島地區(qū)開展共同配送。當時，7-11規(guī)定有嚴格的驗貨、配送制度，通常要求批發(fā)商擁有7-11專用的配送中

9、心和配送車輛。然而，當時7-11在全廣島地區(qū)只有31家店鋪，各批發(fā)商專門建立物流中心和配送車輛是不可能的。在這種情況下，根據(jù)7-11的要求，這家企業(yè)決定通過合作來開展共同配送，實施之后取得了很好的效果，大幅度降低了配送成本，這一成功的嘗試促進了共同配送在日本各地方市場的全面推廣。當然，應(yīng)當看到的是，經(jīng)營規(guī)模的擴大以及集中化配送體制的確立，盡管是由7-11一手主導(dǎo)的，但是，在物流體系的建設(shè)中，要想確立現(xiàn)代化的配送管理機制，如果沒有合作生產(chǎn)商和批發(fā)商的支持也是無法實現(xiàn)的，所以，合作企業(yè)的物流設(shè)施發(fā)展和現(xiàn)代物流體系的確立也是十分必要的。例如，1974年7-11開店后就一直向其供應(yīng)點心的批發(fā)商高山公司

10、，最初只有在東京、 琦玉、千葉、櫪木和神奈川等首都附近地區(qū)擁有7處專門為7-11提供物流服務(wù)的網(wǎng)點，進入80年代后，隨著7-11的快速發(fā)展，高山公司將其原有的物流網(wǎng)點合并為6處，擴大了物流設(shè)施的規(guī)模，同時又增建了多處7-11專用物流據(jù)點并導(dǎo)人了自動分揀裝置等設(shè)備。除此之外，像原來就已經(jīng)擁有較完善物流體系網(wǎng)的花王、山崎面包房、雪印乳品等企業(yè)，也都進一步調(diào)整了自己的物流設(shè)施。7-11對合作企業(yè)的物流建設(shè)有嚴格的要求，并需要合作企業(yè)進行專門投資。具體來看，除了一部分向零售店實施直接配送的廠家外，其他加工食品、雜貨、盒飯等商品的配送，原則上必須由專業(yè)配送中心實施。這些專業(yè)配送中心一般都需劃出專門的土地

11、、廠房、車輛、分揀設(shè)施等為7-11提供物流服務(wù)。共同配送主要有兩種形態(tài)，一種是由特定的生產(chǎn)廠家單獨向7-11實行多種商品的共同配送；另一種是多個生產(chǎn)廠家合作實行商品的共同配送。一般來說，后一種形式較為普遍。如今，米飯、調(diào)味面包、冷凍商品、微冷商品、雜貨等商品的共同配送都采取后一種形式。在配送中心的進貨管理方面，米飯、調(diào)味面包、當天配送食品、點心和其他加工食品是由生產(chǎn)廠家直接運送到配送中心的，而雜貨等商品則是由生產(chǎn)廠商的特約批發(fā)商運送到物流中心的。需要指出的是，這些為7-11提供配送服務(wù)的物流中心一般是由與其有合作關(guān)系的批發(fā)商、廠商投資建立的，而其獨特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)也是這些批發(fā)商、廠商專門為7

12、-11開發(fā)的。例如，1979年開發(fā)的訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、1983年開發(fā)的數(shù)碼分揀技術(shù)、 1987年引入的進貨車輛標準化系統(tǒng)、1988年開發(fā)的進貨時間確認系統(tǒng)和1990年開發(fā)的驗貨專用物流條形碼技術(shù)等都屬于這種性質(zhì)。 在1987年前，7-11在九州、廣島、北海道地區(qū)已經(jīng)開始實施一日三次配送制度，在東京也實行了一種變相的一日三次配送制度，即一日兩次配送加上一次特別配送。所謂特別配送，就是當預(yù)計第二天會發(fā)生天氣變化時對追加商品進行配送。在這些實踐的基礎(chǔ)上，到1987年，7-11正式確立了一日三次的配送制度。值得一提的是，1989年5月，7-11一度推出了早、中、晚、深夜一日四次的配送制度，后來由于配送過

13、于頻繁取消了。從1993年9月開始，7-11對微冷商品也實行了一日三次的配送制度。這種一日三次的配送制度使7-11能向其加盟店鋪及時供應(yīng)高鮮度、高附加價值的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)了與其他便利店的經(jīng)營差異化。另外，這種配送制度在提高了訂貨數(shù)量預(yù)測精度的基礎(chǔ)上，改善了商品生產(chǎn)的效率。這是因為，在原來一日兩次的配送制度下，一般是在前一天上午10：00訂購第二天早上或晚上的商品，合作生產(chǎn)商接到訂單后進行商品生產(chǎn)并運送到配送中心，配送中心一般第二天早上3點至7點以及下午3：006：00點將商品配送到各店鋪，其中前一天生產(chǎn)供早上銷售的商品及當天生產(chǎn)供下午銷售的商品各占一半，這樣在下午及晚上極易產(chǎn)生斷貨現(xiàn)象而且商品的鮮度也會大幅降低。在采取一日三次的配送制度后，增加了上午8點半到11點的商品配送，極大地提高了商品配送對顧客需求的應(yīng)變能力，如當天生產(chǎn)的牛奶、乳制品等微冷商品原來是不可能在早上進行配送的，而在實現(xiàn)了一日三次配送后則可以在上午將這些商品配送到位。 隨著7-11規(guī)模的不斷擴大，不僅配送體系得到了改進，進貨體系也發(fā)生了很大的變化。從1978年開始，7-1