公司戰(zhàn)略(高管課件)

1、名人名言<a n ame二baidus napO>v/a>明天</B>總會至U來，又總會與今天不同。如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇 到麻煩。一一杜拉克創(chuàng)業(yè)期企業(yè)戰(zhàn)略類型 德魯克認為創(chuàng)業(yè)期戰(zhàn)略有四種：1、 孤注一擲戰(zhàn)略 是指企業(yè)集中一切力量，力爭在某個市場或某個行業(yè) 內建立持久的領先地位的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的特點是風險很大，因此不允許有任何的失誤，也絕不會有第二次時機。但是，如果該戰(zhàn)略取 得成功，企業(yè)將會得到飛速開展。2、攻其軟肋戰(zhàn)略 攻其軟肋戰(zhàn)略， 是創(chuàng)業(yè)企業(yè)利用老企業(yè)的戰(zhàn)略疏漏而進行的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，主要包括“創(chuàng)造性模仿和“企業(yè)家柔道兩種戰(zhàn)略。1創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略 該

2、戰(zhàn)略主要是指在創(chuàng)新中模仿別人的創(chuàng)新。實施創(chuàng)造性模仿的創(chuàng)業(yè)家在 等待別人推出“近似的創(chuàng)新產品或效勞之后，才推出“真正的產品 或效勞來滿足市場需求。這種采用創(chuàng)造性模仿的產品或效勞可能成 為行業(yè)的標準，攫取競爭對手的市場。目標是成為市場或行業(yè)領袖， 甚至控制整個市場或行業(yè)。實施創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略的企業(yè)是在某種產品或效勞的市場地位已經確立之后才開始進入該市場的，市場的劃分已經形成或正在形成。實施創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略的企業(yè)必須基于原始創(chuàng) 新產品或效勞開拓市場，只有在原有創(chuàng)新者的產品或效勞取得了成 功，并開拓了較大的市場空間時，創(chuàng)造性模仿才可能成功。2柔道戰(zhàn)略是為防止與行業(yè)內領導者發(fā)生正面沖突而實施的競爭戰(zhàn)略。 即

3、先進入一個行業(yè)內領導者未設防或不重視的領域，然后集中企業(yè)的資源和能力占領該細分市場，憑借在該細分市場領先地位所具有的資源和能力，再次利用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略向新的細分市場進軍， 步步蠶食 行業(yè)內老企業(yè)的市場占有率，最后獲得特定市場或行業(yè)的領導地位， 控制整個市場或行業(yè)。3、“生態(tài)利基戰(zhàn)略 “生態(tài)利基戰(zhàn)略的目 標是取得控制權。其目的是在小范圍內獲得實際的壟斷地位， 使企業(yè) 免遭競爭和他人的挑戰(zhàn)。1收費站戰(zhàn)略 是指創(chuàng)業(yè)企業(yè)所推出的創(chuàng)新產品或效勞已經成為某個生產過程處理程序中的重要局部，不使用這種產品或效勞的損失遠遠大于購置這種產品或效勞的費用。同時這種產品或效勞的市場又十分有限，先進入者必然能夠占領整個

4、市 場，不會引來其他競爭者。這位先進入者的創(chuàng)業(yè)家就在行業(yè)內建立了“收費站，贏得了“收費站的競爭優(yōu)勢。2專門技術戰(zhàn)略是企業(yè)憑借自己在某種產品上的特殊技能獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。3專門市場戰(zhàn)略 指企業(yè)通過細分行業(yè)市場，找出潛在需求的專門市場， 然后占領該市場的戰(zhàn)略。4創(chuàng)新戰(zhàn)略產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場創(chuàng)新 穩(wěn)定型戰(zhàn)略成熟期 企業(yè)內部實力1、當外部環(huán)境較好， 如果企業(yè)資源不夠充分，可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略， 以使有限的企業(yè)資源能集中在某些自己有競爭優(yōu)勢的細分市場，維護競爭地位。2、當外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較為充足的企業(yè)與資源 相對較為稀缺的企業(yè)都應當采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 前者可以在更為寬廣的 市

5、場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，而后者那么應當在相對狹窄的細分 市場上集中自身資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3、當外部環(huán)境較為不利，比方行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，那么資源豐富的企業(yè)可以采用一 定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)來說， 那么應視情況而定：如果它在某個細分市場上具有獨特的競爭優(yōu)勢，那么可以考慮也采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略態(tài)勢。但如果本身就不具備相應的特殊競爭優(yōu)勢， 可以采用緊縮型的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定開展戰(zhàn)略的可能原因：1、管理層可能不希望承當較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險。2、戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。3、開展太快可能導致公司的經營規(guī)模 超出其管理資源，進而很快發(fā)生低效率的情況。4、公

6、司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產品和市場的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊析一、優(yōu)點1、企業(yè)經營風險相對較小。2、能防止因改變戰(zhàn)略而 改變資源分配的困難。3、能防止因開展過快而導致的弊端。4、能 給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的“能量。二、缺點1、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、 競爭格局在內的外部環(huán)境的基 本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有被驗證， 可能會使企業(yè)陷 入困境。如果預測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有很大的風險。2、特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風險。3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略也容易使企業(yè)的風險意識減弱，降低企業(yè)抗風險的能力。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型增長型戰(zhàn)略成長期 增長型戰(zhàn)略的適

7、用性1、企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內宏觀經濟景氣度和產業(yè)經濟狀況。2、增長型開展戰(zhàn)略必須符合政府管制機構的政策法規(guī)和條例等約束。3、公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。4、判斷增長型戰(zhàn)略的適宜性還要分析公司文化。采用增長型戰(zhàn)略的可能原因1、在動態(tài)的環(huán)境中競爭，增長是一種求生存的手段。2、擴大規(guī) 模和銷售可以使企業(yè)利用經濟曲線或規(guī)模經濟效益以降低生產本錢。3、許多企業(yè)管理者把增長就等同于成功。4、增長快的企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效率。5、企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就容易得到升 遷或獎勵。增長型戰(zhàn)略的利弊析一、優(yōu)點1、企業(yè)可以通過開展擴大自身的價值。2、企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產

8、經營效 率與效益。3、增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭 優(yōu)勢。 二、弊端1、在采用增長型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可 能導致盲目的開展和為開展而開展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。2、過快地開展很可能降低企業(yè)的綜合素質，使企業(yè)的應變能力雖然外表 上不錯，而實質上卻出現(xiàn)內部危機和混亂。 3、增長型戰(zhàn)略很可能使 企業(yè)管理者更多地注重投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織 結構等問題，而無視產品和效勞的質量，重視宏觀的開展而無視微觀 的問題，因而不能使企業(yè)到達最正確狀態(tài)。企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關注的問題 為什么增長對公司來講十分重要 ？企業(yè)首先需要 制定增長策略，這個策略要能夠答復兩個

9、關鍵問題在此過程中還需要作出許多艱難的選擇.增長型戰(zhàn)略 企業(yè)開展方向 市場滲透 市 場開發(fā) 產品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 水平一體化 多元化成長 戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 緊縮型戰(zhàn)略衰退期 戰(zhàn)略類型收獲戰(zhàn)略重整剝離清算關鍵在于各局部業(yè)務組合的有 機匹配與長短期盈利性的平衡。64 定義 在渠道、銷售方面贏得所有權或增加控制 例子 通用汽車收購了 10%勺銷售渠道 現(xiàn)有的 渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求 高質量的渠道可用性有限 公司所在的行業(yè)成長顯著 現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益 定義 在公司的供給方面取得所有權或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合 現(xiàn)有的供給商費用高、不可

10、靠，不能滿足公司的需求供給商的數目少，競爭者的數目多 行業(yè)的某個局部高速度增長 公司具有足 夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè) 現(xiàn)有供給商具有很高的邊際收 益定義擁有競爭者的所有權或增加對其的控制 例子海爾集團收 購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產規(guī)模在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷 在高速增長行業(yè)中競爭 增加經濟規(guī)模可以提供 主要的競爭優(yōu)勢 本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源 企業(yè)縱向一體 化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制 權如果原材料行業(yè)利潤較多，企業(yè)可以通過向后一體化將本錢轉化 為利潤向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道當企業(yè)的經銷商具有很大利潤時，企業(yè)

11、可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的 利潤 企業(yè)可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢 縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出 障礙 企業(yè)經營范圍擴大，帶來管理上的復雜化 向前、向后產品的相 互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發(fā)可能出現(xiàn)生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢加經營風險：外部變動本錢與內部相對固定本錢的差異 業(yè)務 鏈的任何一點波動都會引起整個鏈條的波動上下游由于關系固定，可能弱化某些單位或部門的鼓勵，可能出現(xiàn)“爛蘋果效應啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！ 最常用的分類方法： 相關多元化：公 司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)

12、略匹配關系的新業(yè)務或說指企業(yè)在與其原來的資源、市場、產品、技術或顧客等相關的新領域里 尋求開展，新領域與原領域有著戰(zhàn)略上的適應性和關聯(lián)性。非相關 多元化：公司增加與現(xiàn)有的產品或效勞、技術或市場都沒有直接或間 接聯(lián)系的大不相同的新產品或效勞獲得更高回報 多元化的動因內部動因：為了平衡未來不確定的現(xiàn)金流 降低風險 相關多元化： 將專有技能、關鍵技能由一種經營業(yè)務轉移到另一經營業(yè)務中將不同經營業(yè)務的相關活動合并在一起，降低本錢在新的經營業(yè)務中借用公司品牌的信譽 以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施 相關的價值鏈活動 非相關多元化： 公司可向幾個不同的市場提供 產品或效勞，以分散經營風險 多個部門

13、單位在一個公司內經營時， 可以產生協(xié)同作用 可對公司內的各個經營單位進行平衡公司向具有更優(yōu)經濟特征的行業(yè)轉移，以改善公司的整體盈利能力 定義 企 業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和根底水平收縮和撤退， 且偏離戰(zhàn)略起點較 大的一種經營戰(zhàn)略。 特點 對企業(yè)現(xiàn)有的市場和產品進行收縮、調 整和撤退； 削減各項費用支出； 具有短期性； 經濟衰退、產業(yè)衰 退，企業(yè)失誤經營惡化或為了謀求更好的開展時機幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過難關幫助企業(yè)更好地實行資產組合可能 會扼殺具有開展前途的業(yè)務和市場，企業(yè)總體利益受到損傷收獲戰(zhàn)略 調整戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 定義 減少公司在某一特定領域 內的投資例子諾基亞公司的

14、轉型企業(yè)的某些領域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中 企業(yè)某領域的市場占有率小，且擴大市場占有 率的費用又太高 企業(yè)的某一領域不能帶來滿意的利潤 如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大 如減少該項投資，那么能更好地利用閑散 資源 企業(yè)的某些領域不是公司經營中的主要局部定義 減少公司在某一特定領域內的投資例子諾基亞公司的轉型定義通過減少費用與本錢來重新組合以提高銷售量和利潤例子 尼桑的重生 公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標， 但具備獨特的能力 公司 是一個較弱的競爭者 無效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的 壓力被迫重整以提高績效企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗企業(yè)快速成長，內 部重整是必要的定義變賣公司的分部

15、或局部資產例子 中石化等 公司追求重整，但不成功 公司的分部需要一些公司不能提供的 資源 公司的分部是公司績效降低的主要根源公司的分部與整個公司不適宜公司需要大量資金，其他渠道不能滿足定義變賣公司所 有的資產，轉化為切實的價值 例子當重整和剝離都不成功 當面臨的另一個選擇是破產的化，清算應該是一個好的選擇股東可以通過變賣公司的資產來使他們的損失最小化1. 2. 3. 4. 明星 問題瘦狗 金牛 行業(yè)銷售增長率 高+20%中 10% 低-20% 在行業(yè) 中相對市場份額地位 高2中1低0.5業(yè)務組合分析BCG組合矩陣根本框架三個經營領域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數據如下：例：一家自行車公司 普通 相對市場份額高低市場增長率高低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗玩 具山地 自行車公司的增長-份額矩陣 方法的特點 強調不同