制造公司績效管理制度

1、* 制造有限公司 績效管理規(guī)程 目錄第一章 : 總則第一條： 績效管理制度的基本目標 第二條： 績效管理制度的基本原則 第三條： 適用范圍第四條： 解釋權(quán) 第二章 : 績效指標結(jié)構(gòu) 第五條： 績效指標結(jié)構(gòu) 第六條： 經(jīng)營業(yè)務(wù)指標 第七條： 管理改進指標 第八條： 部門評議指標 第九條： 能力素質(zhì)指標第十條：人員培養(yǎng)指標第三章 : 績效指標設(shè)定程序及方法第十一條：績效指標設(shè)定程序第十二條：績效指標設(shè)定方法第十三條：績效指標設(shè)定注意事項第十四條：目標管理卡第四章 : 目標實施過程管理第十五條： 實施過程中的監(jiān)督與溝通第五章 : 績效考評第十六條：考評程序第十七條：考評數(shù)據(jù)收集第十八條：評分方法、標

2、準及結(jié)果記錄第十九條：考評結(jié)果統(tǒng)計第六章 : 績效考評結(jié)果應(yīng)用第二十條：釋義第二十一條：股權(quán)激勵尺代 °亠 * Xz第二十二條：績優(yōu)員工加薪第二十三條：績效工資第二十四條：超額利潤分享第二十五條：任免第二十六條：能力提升計劃第七章 : 附表附件 1：能力素質(zhì)評分標準附表 1：業(yè)績合約附表 2：部門評議表附表 3：目標管理卡附表 4：目標考評卡附表 5：經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標實績統(tǒng)計表第一章 : 總則第一條： 績效管理制度的基本目標1、通過績效管理系統(tǒng)實施目標管理，保證公司整體目標的 實現(xiàn)，提高在市場競爭中的整體運作能力。2、通過績效管理管理幫助員工提高工作績效與技能，建立 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資

3、源隊伍。3、在績效管理過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交 流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè) 凝聚力。第二條： 績效管理制度的基本原則1、開放溝通原則：績效管理過程中， 管理者和被管理者開誠布公地進行溝通與 交流，評估結(jié)果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不 足，并提出今后應(yīng)努力和改進的方向。2、團隊性原則： 通過績效管理促進個人與團隊工作績效的共同改善， 加強部 門間的協(xié)作配合。3、發(fā)展性原則：績效管理的最終目的是通過績效改善活動的實施， 在過程中 提高員工技能、增進溝通、提高管理水平。第三條： 適用范圍 本管理制度適用于公司內(nèi)試用期滿的非直接生產(chǎn)人員。第四條： 解釋

4、權(quán) 本管理制度解釋權(quán)屬公司人力資源部。第二章 : 績效指標結(jié)構(gòu)第五條： 績效指標結(jié)構(gòu) 根據(jù)不同層級員工的主要職責及其業(yè)務(wù)特性， 制定相應(yīng)的考 核指標。決策層考核指標 = 經(jīng)營業(yè)務(wù)指標 +管理改進指標 +能力素質(zhì) 指標 + 人員培養(yǎng)指標部門經(jīng)理考核指標 = 部門考評結(jié)果 +能力素質(zhì)指標 +人員培 養(yǎng)指標部門經(jīng)理以下人員考核指標 = 管理改進指標 +能力素質(zhì)指 標部門考核指標 = 經(jīng)營業(yè)務(wù)指標 +管理改進指標 +部門評議 第六條： 經(jīng)營業(yè)務(wù)指標經(jīng)營業(yè)務(wù)指標是指公司年度經(jīng)營計劃確定的當年度通過改 善活動實施而需達到的各類量化的財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標， 主 要包括： 銷售收入、 利潤、 財務(wù)費用、 制造費

5、用、 庫存金額、 一次交驗合格率、統(tǒng)配率、準時交貨率、退貨率、勞動生產(chǎn) 率等。第七條：管理改進指標管理改進指標是指公司年度經(jīng)營計劃確定的當年度公司及 分解到各職能部門、 個人的管理改善活動及其應(yīng)達到的階段 性成果指標。第八條： 部門評議有業(yè)務(wù)往來的部門間， 由被服務(wù)部門對服務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量 進行評分。第九條：能力素質(zhì)指標在改善活動及業(yè)務(wù)實施過程中，對員工團隊協(xié)作能力、解決 問題的方法、創(chuàng)新能力等因素進行考評。第十條：人員培養(yǎng)指標部門經(jīng)理及以上管理人員， 需制定每個考核期內(nèi)對下屬員工 的培訓(xùn)活動計劃及需達成的階段目標，以此作為當期的考核指標。第三章：績效指標設(shè)定程序及方法第十一條：績效指標設(shè)定程

6、序步驟內(nèi)容責任部門/人完成時間擬訂批準確疋經(jīng)營計劃確定下年度生產(chǎn)經(jīng)營目標企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理辦公會每年10月底以、八前根據(jù)經(jīng)營目標 編制公司和部 門年度經(jīng)營計 劃企業(yè)發(fā)展部各職能部門總經(jīng)理辦公會每年11月底以、八前確定部 門、分管 副總績 效指標確定經(jīng)營目標 實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū) 動因素并分解 到部門通過對關(guān)鍵驅(qū) 動因素篩選確 定分管副總和 各部門績效考 核指標分管副總 部門經(jīng) 理總經(jīng)理辦公會分管副總經(jīng)理每年12月中旬、八前確定個人績效指標將部門關(guān)鍵績效指標分解到個人部門經(jīng)理員工部門經(jīng)理每年12月底前第十二條：績效指標設(shè)定方法找出年度需達成的最重要的經(jīng)營目標， 并結(jié)合公司資源及管 理的現(xiàn)實基礎(chǔ)，確定目標實

7、現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。2、 關(guān)鍵驅(qū)動因素分解到部門 將公司目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素分解到部門， 并確定其應(yīng)達 到的階段性目標成果， 從而得出分管副總和各部門可能的關(guān) 鍵績效指標。3、 分管副總、各部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標、管理改進指標設(shè)定 通過重要性、可衡量性、 可控性三項標準對可能的關(guān)鍵績效 指標進行篩選，以此確定分管副總和各部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標、 管理改進指標和指標權(quán)重。重要性：從公司角度看，該目標對于實現(xiàn)其對應(yīng)的公司目標 的重要程度。可衡量性：從考核角度看，該目標實現(xiàn)與否，超過或低于目 標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述。可控性：從執(zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實 現(xiàn)這個目標負有主要的責

8、任， 并且基本上可以通過自己的努 力達到目標。4、個人管理改進指標設(shè)定 個人績效指標設(shè)定步驟： 第一步：上司向部下說明當期要達到的總體目標、方針，目標最好具體化、 量化，說明目標的分解思路及相互 關(guān)系，使部下充分理解設(shè)定目標有關(guān)的重要事項。第二步：部下充分理解所在部門的當期目標和上司的要求，反省上期目標達成情況，制定當期目標。第三步：上司與部下共同確認目標水平設(shè)定是否合理、措 施是否妥當、時間設(shè)定是否合適等。5、人員培養(yǎng)指標設(shè)定部門經(jīng)理及以上管理人員，根據(jù)下屬員工能力提升計劃目標水平擬定考核期內(nèi)對下屬人員的培訓(xùn)活動 內(nèi)容和需達到的目標。然后與直接上 司商討并確定，以此作為當期人員培養(yǎng)考核指標。

9、6、管理改進指標必需具備的關(guān)鍵要重點課題素I_目的：目的是指改善活動要達到的最終目標。重點課題：為達到目標需要從哪些方面進行改善。措施：如何進行改善，采取哪些具體措施。本期目標：這些措施在本考核期內(nèi)，應(yīng)達到的階段性成果 標準。7、指標權(quán)重設(shè)定的原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權(quán)重高。目標責任人影響直接且顯著的指標及工作目標權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性。& 績效合約績效指標和指標權(quán)重確定后，將績效指標及權(quán)重分別填入 績效合約（附表1）作為業(yè)績效考評的依據(jù)，部門經(jīng)理 及以上管理人員的績效合約交人力資源部保管，其余人 員的績效合約由其直接上司保管。第十三條：績效指

10、標設(shè)定注意事項1、上司與部下共同制定實現(xiàn)目標的措施是提高目標管理質(zhì)量的重要手段2、關(guān)鍵績效指標體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標一致性。將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標 示實施的控制與評價。3、當期下期標條:措施1億元3月V4月指標確定后，將目標標填入手調(diào)目標管理 人別計t劃卡（個計劃考查代理店附表簽纟3）進行管埋。目的試銷欄：填入該項改善活動要達到當期活動的最"代理店調(diào)查/排序重點課題：填3年 季度（月至 月）下期目標設(shè)定與上司討論后記入類別目的（為什么）重點課題 （做什么）目標 （什么程度）具體措施 （怎樣做）時期（何時）重要度 （%）管 理 改 善

11、員工 培養(yǎng)5%當期目標2月5月6月時間 2月底 3月底 3月底評價標準成果代理店調(diào)查報告入為達調(diào)到目標需要做的改善活動 考察代理店代理店考察報告措施：填入具體的改善措施。對跨考評階段的措施，原則上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個別計劃，可另附紙說明。本期目標：填入本考核期要達到的成果標準。當期內(nèi)能完成的目標原則上制定量化的效果指標，如：成本降 低2%等?？缈己似诘哪繕耍杳鞔_在考核期內(nèi)要 達成的階段性目標標準，如：擬定庫存管理方案。員工培養(yǎng)：填入考核期內(nèi)對下屬人員的培養(yǎng)活動目標。第四章：目標實施過程管理第十五條：實施過程中的監(jiān)督與溝通1、上司需及時了解目標在完成過程中出現(xiàn)的進度、方向性 偏差，與

12、下屬共同制定解決措施。2、在外部因素發(fā)生重大變化時，上司應(yīng)與下屬共同商討并 修正目標。3、共同分析本期目標完成過程中存在的問題，以便更好地 制定下期目標及措施。第五章:績效考評第十六條：考評程序步驟內(nèi)容責任部門/人完成時間第考評數(shù)據(jù)收集收集當期經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標實際完成數(shù)據(jù)相關(guān)職能部門季末步收集部門評議結(jié)果人力資源部季末目標責任人將自我評價填入目標管理卡交給上司部門經(jīng)理或副總總【監(jiān)心、小丄、rtn季末第步考評經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標考評人力資源部計算季末部門評議各部門考評，人力資源部匯總季末管理改進指標、能力素質(zhì)指標、人員培養(yǎng)指標考評直接上司季末第步考評結(jié)果統(tǒng)計匯總將各類考評指標的 考評結(jié)果統(tǒng)計匯總 形成部門或

13、個人的 考評得分以部門考評得分修 正個人考評得分，得 到個人最終考評結(jié) 果人力資源部次季首 月5日、八前第四步考評結(jié)果確認般員工考評結(jié)果確認部門經(jīng)理次季首 月8日、八前部門經(jīng)理考評結(jié)果確認分管副總或總監(jiān)副總、總監(jiān)考評結(jié)果確認總經(jīng)理第十七條：考評數(shù)據(jù)收集1、經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標數(shù)據(jù)收集季末由相關(guān)職能部門填報經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標實績統(tǒng)計表（附表5）將考核期內(nèi)各項實際完成的指標數(shù)據(jù)報人力資源部。數(shù)據(jù)收集部門指標類型可能的指標數(shù)據(jù)收集部門財務(wù)類指標銷售收入、制造成本降低率、庫存成本降低率、采購成本降低率等財務(wù)部質(zhì)量類指標退貨率、一次交驗合格率、統(tǒng)配率等品質(zhì)保證部進度類指標交貨及時率、物資供應(yīng)及時率 等生產(chǎn)一部效率類指

14、標勞動生產(chǎn)率等、制造周期等生產(chǎn)一部季末部門經(jīng)理及以上管理人員對下屬員工管理改進指標、能力素質(zhì)指標進行考評，并將結(jié)果記入目標考評卡（附表4）報人力資源部。3、人員培養(yǎng)指標考評數(shù)據(jù)收集季末副總或總監(jiān)對所轄部門經(jīng)理人員培養(yǎng)指標進行考評、總經(jīng)理對副總和總監(jiān)人員培養(yǎng)指標進行考評，并將考評結(jié)果記入目標考評卡交人力資源部。4、部門評議指標考評數(shù)據(jù)收集季末各部門填報部門評議表（附表2）交人力資源部。第十八條：評分方法、標準及結(jié)果記錄1、經(jīng)濟業(yè)務(wù)類指標評分方法、標準及結(jié)果記錄相關(guān)職能部門按期將經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標實際完成情況報人力資 源部，人力資源部按下述評分標準計算各部門得分。人力資源部將將部門部經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標考評得分

15、，并記入相?人力資源部將考評結(jié)果記入人力資源部匯總各部門提交的評議結(jié)果，計算被評議部門的平均得分將結(jié)果記入部門經(jīng)理目標考評卡3、管理改進指標評分步驟、標準及結(jié)果記錄評分標準評分步驟第一步：前期自已評價 目標責任人就每個目標課題記入實際的達成結(jié)果， 根據(jù)評分 標準進行自我評價， 并將自評分 目標考評卡 交直接上司。 第二步：上司考評上司接到下屬提交的目標考評卡后，對部下目標達成實 績，目標達成過程中的正確性、 迅速性、 完成工作的積極性、 方法等進行評價。第三步：上司與部下面談 上司與下屬一起交流對本期目標達成情況的意見， 找出活動 開展中不足之處， 提出改善意見， 討論并確定下期的目標和 措施

16、。第四步：記錄考評結(jié)果 上司將考評結(jié)果及評語記入目標考評卡交人力資源部 考評結(jié)果記錄上司將下屬人員的管理改進指標考評結(jié)果記入目標考評 卡交人力資源部。4、 能力素質(zhì)評分方法、標準及結(jié)果記錄評分標準評分標準參見附件 1能力素質(zhì)評分標準評分方法及結(jié)果記錄上司按上述標準對下屬在目標達成過程中所表現(xiàn)出的能力、素質(zhì)進行評價，并將結(jié)果記入目標考評卡員工能力素質(zhì)評價5、員工培養(yǎng)指標評分方法、要標準及結(jié)果記錄分I （每項20分）迅速性活動展開的方法是否合適，活動推進速度如何.1_"分?考評者記入能力素 質(zhì)考評結(jié)果評分標E尺準創(chuàng)造性相對丁現(xiàn)狀是否確有創(chuàng)新和改善，是否勇丁面對挑戰(zhàn)并解決困難態(tài)度方法（每項

17、20分）團隊性是否能從顧客、相關(guān)部門的角度考慮問題并開展活動自律性是否善于自我管理，是否有志于自身能力的提升評分方法及結(jié)果記錄考評時間:總計得分由其直接上司對其員工培養(yǎng)指標進行評價，將評價結(jié)果記入目標考評卡，然后 交人力資源部。*僅適用于對部門經(jīng)理及以上管理人員的考評第十九條：考評結(jié)果統(tǒng)計及確認1、考評結(jié)果統(tǒng)計/匯總?cè)速Y源部將各項考評得分進行匯總，得出被考評人或部門的總體得分。個人考評結(jié)果與部門績效掛鉤人力資源部用部門考評得分與公司部門考評平均得分的比值乘以個人考評得分得出個人考評的最終考評得分。部門經(jīng)理最終績效得分 =部門經(jīng)理得分X 所在部門得分+ 公司部門績效平均分員工最終績效得分=員工得

18、分X所在部門得分+公司部門績 效平均分第六章：績效考評結(jié)果應(yīng)用第二十條： 釋義績效考評結(jié)果應(yīng)用是指根據(jù)績效考評結(jié)果， 對被考評者實施 相應(yīng)的人力資源管理措施， 將績效管理與其他人力資源管理 制度聯(lián)系起來?？冃гu估結(jié)果主要運用于以下幾個方面： 股 權(quán)激勵、加薪、績效工資、超額利潤分享、任免、能力提升 計劃等。第二十一條： 股權(quán)激勵 公司將根據(jù)績效考評結(jié)果對核心員工給予不同程度的股權(quán) 激勵，具體辦法參見長期激勵方案。第二十二條： 績優(yōu)員工加薪1、 加薪原則 原則上公司將在每年銷售收入與上年同比增長金額 10% 的 范圍內(nèi)給績優(yōu)員工一個工資級差的加薪。2、加薪名額確定程序及方法 每年 1 月底以前，

19、由財務(wù)部根據(jù)上年度銷售收入增長金額 計算年度加薪總額，經(jīng)總經(jīng)理批準后交人力資源部。 人力資源部提出加薪總額在公司高、中、低職等分配比例 的建議方案，報總經(jīng)理辦公會確定。 各職等的加薪總額確定后，由人力資源部框算各職等加薪 人數(shù)，并按各部門該職等人數(shù)占該職等總?cè)藬?shù)的比例將加 薪名額分配到各部門。人力資源部根據(jù)分配到各部門相應(yīng)職等的加薪名額及該部 門該職等員工績效排名，按績效考評得分從高到低的順序 選定加薪人員。3、加薪人員名單確定后，由人力資源部將名單交加薪人員主管領(lǐng)導(dǎo)（部門經(jīng)理及以上領(lǐng)導(dǎo)）會簽后，報總經(jīng)理批準。4、經(jīng)總經(jīng)理批準后，由人力資源部從當年1月份開始按加薪后的工資標準計酬。第二十三條：

20、績效工資1、釋義根據(jù)公司薪酬管理制度的規(guī)定，員工薪酬是按基本工資、績效工資對年收考評得分> 100分80分60分< 40分可獲績效工資比例125%100%75%0績效工資計付比例入進行規(guī)劃，績效工資的計付以績效考評結(jié)果為依據(jù)?？冃ЧべY分為季度績效工資和年度績效工資，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型及職級的工作特性，對不同員工季度績效工資、年度績效工資占年收入的比例作出了明確規(guī)定，詳細內(nèi)容參見薪酬管理制度 每季首月 9 日前，由人力資源部根據(jù)績效考評結(jié)果按以下 方法計算員工績效工資計付比例 （參見績效工資機會曲線 ） ： AB 段（績效得分在 40 分 -60 分之間）績效工資計付比例2、季度績效工

21、資的計算程序及方法=% x （考評得分-40分）BD 段（績效得分在 60 分-100 分之間 ）績效工資計付比例 =75%+%（ 考評得分 -60 分）季度實發(fā)績效工資=季度績效工資總額X季度績效工資計 付比例3、年度績效工資計算程序及方法每年 1 月中旬前，由人力資源部將員工上年度四個季度的 績效考評得分進行加權(quán)平均，計算年度績效考評得分。具 體公式如下：年度績效考評得分=第四季度得分X 40%+ （第一季度得分+ 第二季度得分+第三季度得分）x 20%得出年度績效考評得分后，按前述季度績效工資的計算方 法計算年度績效工資計付比例。年度實發(fā)績效工資=年度績效工資總額x年度績效工資計 付比例

22、4、績效工資發(fā)放人力資源部將季度、 年度實發(fā)績效工資報總經(jīng)理批準后， 由 財務(wù)部發(fā)放。第二十四條： 超額利潤分享1、 原則 年終實際利潤超過年初設(shè)定的目標利潤時，對利潤超額部 份進行分享。利潤分享與績效考核結(jié)果掛鉤。 利潤分享需體現(xiàn)不同崗位對公司利潤貢獻程度的大小。2、程序及方法 在每年公司經(jīng)營計劃編制中，設(shè)定年度目標利潤指標。 年終由財務(wù)部計算利潤超額金額交人力資源部。利潤超額 金額 = 年終實際利潤 -目標利潤 人力資源部制定超額利潤分享比例建議方案，呈總經(jīng)理辦 公會審議通過后實施。人力資源部按如下方法對可分享利潤進行試算，試算結(jié)果 經(jīng)總經(jīng)理批準后發(fā)放。超額利潤分配額=個人工資總額/公司工

23、資總額X可分享利 潤總額X年度績效工資計付比例第二十五條： 任免1、 制定業(yè)績矩陣 部門經(jīng)理及以上管理人員根據(jù)績效考評和能力素質(zhì)評價結(jié) 果，制定下屬員工業(yè)績矩陣。2、 業(yè)績矩陣應(yīng)用在C1、D1、D2區(qū)域的員工，業(yè)績突出、能力素質(zhì)高，約占員工總數(shù)的15%左右，這 部份員工需重點提拔。 人力 資源部需結(jié)合其業(yè)務(wù)專長 和個人發(fā)展意愿意，制定繼 任計劃表，作為公司相關(guān)業(yè) 務(wù)領(lǐng)域重要崗位的繼任人 選，并有針對性地提供培訓(xùn) 和鍛煉機會，使其盡快成為素質(zhì)/能力?準確性?迅速性?創(chuàng)造性?團隊性?領(lǐng)導(dǎo)力?自律性姓名1姓名18II23.1.2.3.姓名1.2.3.姓名:姓名姓名姓名1.1.1.2.3.232.3.

24、2.3.：.姓名1.2.3.1.2.3.1.2.3姓名23姓名2.2.2.2.3.3.3.3A績效考評結(jié)果90分以上60分至75分75分至90分60分以下60分以下60 80分80 90分90分以上業(yè)績矩陣BC某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門的領(lǐng)頭人在B1、B2、C2、C3、D3區(qū)域的員工，業(yè)績和能力素質(zhì)略 微超過公司要求，這部份員工約占員工總數(shù)的35%，是公司經(jīng)營的中堅力量。這部份員工需重點培養(yǎng)，提供在不同 業(yè)務(wù)或職能部門的工作經(jīng)驗，提高其綜合能力和工作效率，部份優(yōu)秀員工可進入 C1、D1、D2區(qū)域。在A1、A2、B3、C4、D4區(qū)域的員工，業(yè)績和能力素質(zhì)基 本滿足或略低于公司要求，這部份員工約占員工總數(shù)的 35%左右，是公司經(jīng)營正常運行的重要保證。這部份員工 需重點幫助，找出其存在的問提供有針對性的培訓(xùn)、培養(yǎng) 機會或提供適合其能力發(fā)揮的崗位，使其業(yè)績和技能盡快 得到提升。在 A3 、A4、B4 區(qū)域的員工，業(yè)績或能力素質(zhì)不能滿足公 司要求，這部份員工約占員工總數(shù)的 15%左右，這部份員 工需視具體情況，逐步淘汰出局。第二十六條： 能力提升計劃1、 編制程序每年 1 月底前， 上司根據(jù)員工在績效考評過程中所顯現(xiàn)的能 力差距，結(jié)合員工個人發(fā)展意愿， 由上司與員工共同制定 員 工能力提升計劃交人力資源部。2、 能力提升計劃的主要內(nèi)容 未來發(fā)展的方