項(xiàng)目成本管理案例分析1

1、第4章項(xiàng)目成本管理案例項(xiàng)目的成本是項(xiàng)目的全過程所耗用的各種費(fèi)用的總和。項(xiàng)目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項(xiàng)目的成本進(jìn)行監(jiān)控和記錄，而是需要對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的成本隱患和問題，在項(xiàng)目遭受可能的損失之前采取必要的行動。 項(xiàng)目成本管理希望節(jié)約項(xiàng)目的費(fèi)用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，減少測試無疑能夠減少項(xiàng)目的費(fèi)用，但沒有測試，如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當(dāng)做測試者，可能對項(xiàng)目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項(xiàng)目的成本大為提高，或者讓項(xiàng)目走向失敗的邊緣。4.1案例一：成本估算 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回

2、答問題1至問題3。案例場景 希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國每個省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來，通過不斷加強(qiáng)和改進(jìn)技術(shù)管理來完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評估項(xiàng)目的公司。 張工是CSAI的項(xiàng)目經(jīng)理，1個月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項(xiàng)目。完成項(xiàng)目需求調(diào)研后，張工開始制定詳細(xì)的進(jìn)度和成本計劃。表4-1和表4-2 分別是張工用兩種方法做的項(xiàng)目成本估算，估算貨幣單位為(元)。 表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？ 信息系

3、統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數(shù)估算法、專家估算法和猜測估算法等，其中自頂向下估算法也稱為類比估算法。下面我們就簡單介紹一下用得較多的前三種方法: (1)自頂向下估算方法(表中方法一) 自頂向下估算法是從項(xiàng)目的整體出發(fā)，進(jìn)行類推，即估算人員根據(jù)以往完成類似項(xiàng)目所消耗的總成本或工作量，來推算將要開發(fā)的信息系統(tǒng)的總成本或工作量。然后，按比例將它分配到各個開發(fā)任務(wù)單元中，是一種自上而下的估算形式，通常在項(xiàng)目的初期或信息不足時進(jìn)行。例如，在合同期和市場招標(biāo)時等。不是非常精確的時候或在高層對任務(wù)的總的評估的時候采用這種方法。該方法的特點(diǎn)是簡單易行和花費(fèi)少，但具有一定

4、的局限性，準(zhǔn)確性差，可能導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)困難。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法是利用工作分解結(jié)構(gòu)圖，對各個具體工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后將結(jié)果累加起來得出項(xiàng)目總成本。用這種方法估算的準(zhǔn)確度較好，通常是在項(xiàng)目開始以后，或者WBS已經(jīng)確定的開發(fā)階段等，需要進(jìn)行準(zhǔn)確估算的時候采用。它的特點(diǎn)是這種方法最為準(zhǔn)確。它的準(zhǔn)確度來源于每個任務(wù)的估算情況，非常費(fèi)時費(fèi)力。估算本身也需要成本支持，而且可能發(fā)生虛報現(xiàn)象。 (3)參數(shù)估算方法(表中方法二) 參數(shù)估算法是一種使用項(xiàng)目特性參數(shù)建立數(shù)據(jù)模型來估算成本的方法，是一種統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。數(shù)學(xué)模型可以簡單也可以復(fù)雜。有的是簡單的線性關(guān)系模型，有

5、的模型就比較復(fù)雜。一般參考?xì)v史信息，重要參數(shù)必須量化處理，根據(jù)實(shí)際情況，對參數(shù)模型按適當(dāng)比例調(diào)整。每個任務(wù)必須至少有一個統(tǒng)一的規(guī)模單位。一般說存在成熟的項(xiàng)目估算模型和具有良好的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)時可以采用。它的特點(diǎn)比較簡單，而且也比較準(zhǔn)確，是常用的估算方法。但是，如果模型選擇不當(dāng)或者數(shù)據(jù)不難，也會導(dǎo)致偏差。 4.2案例二：案例場景 希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI )憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和精湛的技術(shù)優(yōu)勢，堅(jiān)持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險等領(lǐng)域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項(xiàng)目經(jīng)理，目前正負(fù)責(zé)國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項(xiàng)目。作為項(xiàng)目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項(xiàng)目

6、管理計劃，以有效實(shí)現(xiàn)范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等項(xiàng)目管理目標(biāo)。 項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，李工制定了一份初步的項(xiàng)目成本計劃。李工估計出了每項(xiàng)工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項(xiàng)工作除人力資源費(fèi)用外的其他固定費(fèi)用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)。 案例分析 甘特圖(Gantt chart)是在20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實(shí)際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與計劃要求的對比。圖4-2是一個手工繪制的圖書出版項(xiàng)目甘特圖。 一般的項(xiàng)目管理軟件如Primav

7、era公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動生成工具。 時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書的出版包括哪些活動，這些活動的順序，以及每項(xiàng)活動持續(xù)的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現(xiàn)況表示活動的實(shí)際進(jìn)度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計劃的情況。在本案例中，除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。在費(fèi)用預(yù)算方面，如按時間坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費(fèi)用預(yù)算曲線圖，二是費(fèi)用預(yù)算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費(fèi)用預(yù)算曲線圖和費(fèi)用預(yù)算累計成本曲線圖.4.3案

8、例三：掙值管理 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中掙值管理和項(xiàng)目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.2案例分析 掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進(jìn)度計劃、資源和項(xiàng)目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際花費(fèi)的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項(xiàng)目目標(biāo)。根據(jù)圖4-6在測量時間點(diǎn)上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。 (1)應(yīng)完成多大工作量？ 計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。 在圖4-

9、6中，PV1000元。 (2)“已完成”工作的成本是多少？ 實(shí)際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實(shí)際成本(ACWP)。 在圖4-6中，AC1100元。 (3)已完成多大工作量？ 掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。 對EV的解釋：有一項(xiàng)任務(wù)預(yù)定在測量時間點(diǎn)上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項(xiàng)任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。 (4)成本偏差CV(Cost Variance)： CVEV-AC CV是項(xiàng)目任務(wù)的掙值與實(shí)際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實(shí)際花費(fèi)

10、了1100元(AC)。完成這項(xiàng)工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。 (5)進(jìn)度偏差SV(Schedule Variance) SVEV-PV SV是項(xiàng)目或項(xiàng)目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對于一項(xiàng)工作，原先預(yù)計到測量時間點(diǎn)為止會完成1000元的工作量(PV)。而實(shí)際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。 (6)成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)： CPIEV÷AC CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項(xiàng)工作花了1100元(AC)。實(shí)際花一元完成了0.86

11、4元的工作量(成本與績效之比)。 (7)進(jìn)度績效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)： SPIEV÷PV SPI是總掙值除以總預(yù)算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實(shí)際完成了0.95元的工作量(進(jìn)度績效之比)。 (8)全部工作假定價值，即完工預(yù)算BAC (Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。 BAC=完成時的預(yù)算-項(xiàng)目預(yù)計總成本的基線 在圖4-6中，BAC2000元。 (9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價

12、值，即從開始到完成項(xiàng)目將還需要花費(fèi)多少成本。ETCEAC-AC 在圖4-6中，ETC為：ETC2315-11001215(元) (l0)完工估算EAC (Estimate At Completion),反映了根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展總成本是多少，如表4-6所示。 最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC 。在計算過程中，優(yōu)先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC2000÷0.8642315(元) (11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價值(BAC)與全部工作概算

13、價值(EAC)之差。 VACBAC-EAC 正值是項(xiàng)目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計情況要好。 在圖4-6中，有： VAC2000-2315-315(元) (12)績效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI(BAC-EV) ÷(BAC-AC) 在圖4-6中，有：TCPI(2000-950) ÷(2000-1100)1.7 從這一點(diǎn)出發(fā)，必須取得效益，即每花費(fèi)一元要完成1.17元的價值，以便用預(yù)計剩下的資金完成余下的工作。 (13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PCEV ÷BAC 在圖4-6中，有：PC950 ÷200047.5 (14)成本消