《勞動定額與組織》模擬試題

1、組織行為學(xué)模擬試題一 名詞解釋 （每題 3 分，共 24 分）1. 組織行為學(xué)： 用系統(tǒng)分析的方法，研究組織中人的心理和行為的規(guī)律，從而提高管理人員預(yù) 測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。2. 知覺 : 是比感覺高一級的反映形式。 它把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯(lián)系起來， 在人 腦中形成對客觀事物各個部分和屬性的綜合整體反映，而不是對事物個別部分和屬性的局部反 映。3. 近因效應(yīng)： 就是指最后給人留下的印象更強烈。如久聚而別的最后一幕。4. 態(tài)度； 是指個體對人對事所持有的一種持久而又一致的心理和行為傾向。5. 價值觀； 從廣義上說價值觀包括一個人的向往、希望、愛好、

2、愉快、需要、興趣、選擇、責(zé) 任和道德義務(wù)等容，它包括一個很廣闊的選擇行為方式的圍，以及對這些行為方式的好和壞、 對和錯、公正和不公正的評判標(biāo)準(zhǔn)。6. 群體： 群體是有相同利益或情感的兩個或兩個以上的人以某種方式結(jié)合在一起的集合體。7. 價值取向： 當(dāng)一種價值觀經(jīng)化而成為指導(dǎo)個體行動的標(biāo)準(zhǔn)或向?qū)r，它就被稱為價值取向。8. 非正式群體 : 是以觀點、 興趣、 愛好相似為基礎(chǔ)， 經(jīng)彼此感情為紐帶自然形成的， 沒有固定組 織形式的群體。1. 組織行為學(xué) ：用系統(tǒng)分析的方法，研究組織中人的心理和行為的規(guī)律，從而提高管理人員預(yù) 測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。2. 知覺是比感覺高

3、一級的反映形式。 它把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯(lián)系起來，在人 腦中形成對客觀事物各個部分和屬性的綜合整體反映，而不是對事物個別部分和屬性的局部反 映。3. 近因效應(yīng) ：就是指最后給人留下的印象更強烈。如久聚而別的最后一幕。4. 個性 ：個性是在遺傳的基礎(chǔ)上，在一定的社會條件下，通過社會實踐形成的、比較穩(wěn)定的、 經(jīng)常影響個體行為并使用個體和其他個體相區(qū)別的心理特點的總和。5. 態(tài)度： 是指個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向 .6. 激勵： 組織行為學(xué)認(rèn)為，極力是指對人的動力的激發(fā)、導(dǎo)向、保持和延續(xù)作用。包括三個因 素：某一刺激所引起的行為動力的激發(fā) 行為導(dǎo)向某一目的

4、物；行為得以保持和延續(xù)。7. 群體 ：群體是有相同利益或情感的兩個或兩個以上的人以某種方式結(jié)合在一起的集合體。8. 組織 ：組織是由共同目標(biāo)統(tǒng)一在一起， 各自承擔(dān)不同的工作， 又相互協(xié)作的一群人組成的協(xié) 同體。二 混合選擇 （每題 2 分，合計 20 分） 1把要完成的任務(wù)劃分和安排成幾個可以管理的部分，這是D. 部門化2三種經(jīng)營價值觀包括 B. 最大利潤型 D. 企業(yè)價值最大化 E. 企業(yè)價值社會效益最優(yōu)。 3群體可分為 A. 正式群體E. 非正式群體4管理人員在實際工作中提前了解今后可能要發(fā)生的情況的方法是 E. 預(yù)測性研究5影響知覺的主觀因素包括 B. 興趣 C. 需要與動機 D. 個性

5、 E. 經(jīng)驗和知識 6態(tài)度是由下面哪些部分構(gòu)成的 B. 認(rèn)知部分 C. 情感部分 D. 行為部分 7群體的構(gòu)成要素包括 A. 群體成員必具備相互依賴性B. 成員具有共同的意識、信仰、價值和各種規(guī)，用以控制相互行為8傳統(tǒng)的組織理論的要點包括 A. 組織有明確規(guī)定的職權(quán)與等級制度 （下級處于上級的嚴(yán)密控制之下） B. 專業(yè)化分工 C. 不受個人情感的影響 D. 規(guī)章制度明確 E. 職工的選聘和晉升主在依靠技術(shù)能力 9組織發(fā)展階段包括 A. 產(chǎn)生期階段性 B. 青年期階段 D. 成熟期階段 E. 衰退期階段 10宣傳中常見的心理效應(yīng)有：（）C. 權(quán)威效應(yīng) D. 名片效應(yīng) E. “自己人”效應(yīng)1、三種

6、經(jīng)營價值觀包括 B. 最大利潤型 D. 企業(yè)價值最大化 E. 企業(yè)價值社會效益最優(yōu)2、管理人員在實際工作中提前了解今后可能要發(fā)生的情況的方法是 E. 預(yù)測性研究 3、影響知覺的主觀因素包括 B. 興趣 C. 需要與動機 D. 個性 E. 經(jīng)驗和知識4 、群體可分為 A. 正式群體E. 非正式群體。5、墨跡測量是由 提出的？D. 羅夏克6、態(tài)度是由下面哪些部分構(gòu)成的 B. 認(rèn)知部分 C. 情感部分 D. 行為部分7、關(guān)于態(tài)度的理論可分為 A. 態(tài)度形成理論 B. 態(tài)度改變理論8、ERG理論把人的需要歸納為下例哪幾種 A.生理需要C.關(guān)系的需要 D.成長的需要9、領(lǐng)導(dǎo)活動的三因素包括 C. 領(lǐng)導(dǎo)者

7、 D. 被領(lǐng)導(dǎo)者 E. 環(huán)境。10、組織變革的動力與壓力包括 A. 科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步B. 社會環(huán)境的變化 C. 勞動力素質(zhì)的變化與提高 D. 工作生活質(zhì)量的變化 E. 新的管理原理和方法的大量涌現(xiàn)。三 簡答題 (每題 8 分 合計 32 分)1 簡述知覺歸類的涵及其分類 。答： 1) 所謂知覺歸類就是按照一些原則更容易地把知覺的對象組合成一個整體。也可以使得 知覺對象在組合上會犯更大的錯誤。2) 知覺歸類可分為以下四類：A. 連續(xù)原則：如果知覺對象在時間和空間上有連續(xù)性，就更容易被感知成一個整體。B. 封閉性原則：是指幾個對象共同包圍著一個空間會容易被感知成一個整體。C. 接近原則：是指由于

8、一組知覺對象在形態(tài)和性質(zhì)上彼此相接近時，就容易被感知成一個整體。D. 相似性原則：就是指一組對象越相象或相似，就越容易被感知成一個整體。2. 影響員工態(tài)度轉(zhuǎn)變的因素有哪些？答： 1)外部因素包括：第一，人際影響。即員工在企業(yè)中工作和生活，其上下級、同級、客戶以及與之交往的其他人 的觀點、意見、態(tài)度等對員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變有影響。第二，企業(yè)部的信息溝通。信息溝通包括對每一個員工進(jìn)行的信息傳遞和對所有員工進(jìn)行信息 傳遞，其目的是為了轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度。第三，企業(yè)文化的影響。員工的態(tài)度要受到企業(yè)文化的影響和制約，作為企業(yè)的一員他必須維 護(hù) 遵守企業(yè)的規(guī)章制度、 價值觀念、 道德觀念等企業(yè)文化。 企業(yè)可以通過培

9、育企業(yè)文化來轉(zhuǎn)變 員工的態(tài)度。2) 部因素包括： 第一，員工的認(rèn)知。員工對原先態(tài)度對象的認(rèn)知越深刻，員工的態(tài)度轉(zhuǎn)變不越困難。 第二，員工的需要。如果新的態(tài)度對象能夠滿足員工的需要，并能消除由行為的驅(qū)力而引起的 緊狀態(tài)，員工在情感上就容易接受，形成積極的態(tài)度并轉(zhuǎn)變原有的態(tài)度。反之反之。第三， 員工的個性心理特征。 員工的個性心理特征對其態(tài)度的轉(zhuǎn)變有著重要的影響。 如膽汁質(zhì)、 多血質(zhì)員工態(tài)度轉(zhuǎn)變就比較容易，相反，抑郁質(zhì)與粘液質(zhì)的員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變就比較困難等。3 怎樣做好非正式群體的工作？答： 1) 管理者應(yīng)自覺增強與非正式群體的聯(lián)系。A. 了解他們的思想、工作和生活情況。B. 摸清其數(shù)量、規(guī)模、形成

10、原因、維系基礎(chǔ)、成員構(gòu)成、感情傾向等。C. 了解其領(lǐng)導(dǎo)者的個性、能力、態(tài)度等，做到心中有數(shù)。D. 與其領(lǐng)導(dǎo)者積極溝通，必要時理解、參與和支持非正式群體的活動。2) 運用輿論導(dǎo)向引導(dǎo)。A. 運用組織中的輿論工具、媒介、事件等進(jìn)行合組織目標(biāo)的引導(dǎo)。B. 安排媒體事件，使其成為與非正式群體成員進(jìn)行意見溝通的橋梁和中介。3) 區(qū)別對待不同的非正式群體。一般的方法是鼓勵積極型；轉(zhuǎn)化中性型；限制消極型；瓦解 破壞型。4 簡述組織變革的方法 。答： 1 )轉(zhuǎn)變工作任務(wù) 改變職工承擔(dān)的工作，包括簡單勞動、復(fù)雜勞動的轉(zhuǎn)變。其基本思路是增加或減少一個工 作崗位或工作單位的任務(wù)的難度和任務(wù)的可變性。2) 工作自主小

11、組工作自主小組，即將小組重新設(shè)計，使得其具有生產(chǎn)某一產(chǎn)品或為某一地區(qū)的顧客提供服 務(wù)所需的一切資源和技能。3) 目標(biāo)管理管理人員與工人一起制定出切實可行的改革目標(biāo)，在以后規(guī)定的時間，再對職工實現(xiàn)目標(biāo) 的成效進(jìn)行評價4 )改變組織結(jié)構(gòu) 該方法主要是改變工作中的職位或職責(zé)的定義，改變不同職位之間的關(guān)系以及通過修改他們外部的力量的變量以改變期望于各種職位上的人們的行為，進(jìn)而實現(xiàn)組織的改變。5）職工方面：調(diào)查反饋法；方格式組織發(fā)展法；交往分析法；敏感性訓(xùn)練。感性訓(xùn)練是要使參加者深入地了解自己和其他人的感情和意見，并從中提高學(xué)習(xí)和認(rèn)知的 能力。1 簡述群體沖突的定義及沖突的解決方法。1. 答： 1）群體

12、沖突的定義：指個人、群體、組織之間所發(fā)生的具有對抗性質(zhì)的互相交往的行 為。2）解決群體沖突的方法有 :競爭方式 ;回避型方式 ;體諒型方式 ;合作型方式 ;妥協(xié)型方式 .（ 如能 對每個方法給予適當(dāng)?shù)慕忉寣?）.2、簡述知覺歸類的涵及其分類。2、答： 1 ）知覺歸類的涵： 所謂知覺歸類就是按照一些原則更容易地把知覺對象組合成一個整 體。也可能會使知覺對象在組合上出現(xiàn)更大的錯覺。2）知覺歸類的原則可分為：連續(xù)性原則、封閉性原則、接近性原則、相似性原則四種。3、簡述赫茲伯格雙因素理論的理論要點和作用。3. 答： 1 ）理論要點： 第一，保健因素：工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際

13、關(guān)系等。這些條件的改 善，只能消除職工的不滿，不能使其非常滿意。即 不滿意 沒有不滿意 第二，激勵因素：指工作的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級的信任、業(yè)務(wù)的發(fā)展和職務(wù)上的晉升等， 這些因素的滿足會使職工非常滿意。即 沒有滿意 非常滿意2）雙因素理論的主要作用有二： 第一，運用雙因素理論改進(jìn)工作設(shè)計，實現(xiàn)工作的擴大化和豐富化以及彈性工時；第二，雙因素理論進(jìn)一步引發(fā)學(xué)者對在激勵問題的重視。4、簡述領(lǐng)導(dǎo)的定義及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的容。4. 答： 1 ）領(lǐng)導(dǎo)的定義：領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個人或組織，在一定的條件下，實現(xiàn)某種目標(biāo) 的行動過程。2）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力包括： 職位性影響力： 第一，法定權(quán)：來自領(lǐng)導(dǎo)者的職位、頭銜、資歷以及傳

14、統(tǒng)因素的影響。第二，懲罰權(quán)（強制權(quán)） ：來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。 第三，獎勵權(quán)：來自領(lǐng)導(dǎo)者對下屬物質(zhì)、精神上的獎勵和誘惑。非職位性影響力第一，專長權(quán)（專家權(quán)） ：來自領(lǐng)導(dǎo)者豐富的知識以及管理技能（技術(shù)、人際關(guān)系、概念技 能）。第二，豐富的知識以及管理技能（技術(shù)、人際關(guān)系、概念技能） 。四 論述題 （ 10 分） 結(jié)合我們學(xué)習(xí)和工作的實際談?wù)剝r值觀對一個組織及其個人的影響。 對組織的影響與個人的影響各 4 分，結(jié)合實際 2 分。 答：第一，從個人方面：價值觀的準(zhǔn)則表現(xiàn)為選擇、愿望或興趣的形式，比如，個人在生活、 工作上的需要，和對組織的希望等，它體現(xiàn)了個人心理活動的社會性特點。第二，標(biāo)準(zhǔn)

15、的角度：意味著對一些特定情況的論斷，通常是一個典型的個體或團體所處在 這種情況中所特有的某種價值準(zhǔn)則；比如，組織的規(guī)章制度體現(xiàn)的原則、標(biāo)準(zhǔn)，對破壞組織制 度行為的處理方式的態(tài)度等。第三，理想的角度： 則是建立在對或錯、 好或壞、 公正或不公正這些準(zhǔn)則上的合理性判斷， 它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出個人或一個典型團體的價值準(zhǔn)則的選擇，象在現(xiàn)實社會中，公眾對自由擇業(yè)、公平 競爭，靠個人努力致富，社會的流動性和人們的風(fēng)險投資、參與社會管理等的認(rèn)識與評價。結(jié)合實際因人而異結(jié)合自己的工作實際，談?wù)勀鷮M織變革必須性與重要性的看法。1、社會發(fā)展的特點及需要；2、自己所在企業(yè)或組織的現(xiàn)狀及您的設(shè)想和看法。1）如不變會怎樣？ 2

16、）為什么要變？怎樣變？* 說明：要求必須結(jié)合自己的工作實際談，提出的變革方法必須具有實用性和可操作性。五 案例題 （ 14 分）中年人的失落俗話說， 四十不惑， 可是對 A 科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該如何處理。 A 科長今年四十又六，在這個國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有 大起在落，一切按部就班。從實習(xí)生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科 長任上又是近六年了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。 A 科長本以為按資 歷可以向副廠長的職位作點想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲，

17、學(xué)歷不得低于本科。 A 科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年 齡問題。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗的B 同志被上級看中并得到提拔。A 科長忿忿不平，認(rèn)為自己無論從工作能力、工作經(jīng)驗都比 B 同志強，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo) ? 然而 A 科長沒有想到的是，更倒霉的事情在后頭。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負(fù)責(zé)人 似乎也要年輕化， A 科長甚至還聽到謠言， 說他的這個科長是肯定要被別人取代了。 A 科長有些 坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作， 廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。A 長越想越覺得不對勁微調(diào)不就是沖我來的嗎 ?A

18、 科長想到自己上初中的小孩、在車間 三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn) 悠；想到前幾年有機會跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄； A 科長困惑不解，事到如今我該怎么辦 ?A 科長開始經(jīng)常不按時上班， 常外出很久也不回辦公室， 有時甚至不來辦公室， 只是打兩個 問問科里的情況?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。科室工作真的開始馬馬乎乎了。A 科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠 ”沒有了，經(jīng)常說“他們 ”科里的小年輕則更進(jìn)一步，常說“管他們怎么怎么” ，“關(guān)他們什么什么事” 。問題1.A 科長失落了什么？ A 科長的年齡是不是一個尷尬的問題？2. 組織在機構(gòu)改

19、革中應(yīng)注意哪些問題 ?3.A 科長應(yīng)該以怎樣的態(tài)度對待工作？ 本案例涉及員工的工作態(tài)度與組織認(rèn)同感的問題。相關(guān)知識點回顧： 所謂工作態(tài)度，指的是對工作所持有的評價與行為傾向。一個人要從事這種工作，而不從 事那種工作，與對工作評價的高低有很大關(guān)系，這主要是與工作態(tài)度的認(rèn)知因素相聯(lián)系的。對 于工作的行為傾向，表現(xiàn)為對工作的需要、動機、自覺性、責(zé)任感、積極性、目標(biāo)導(dǎo)向性等， 這主要是與工作態(tài)度的情感與意向因素相聯(lián)系的。 積極的工作態(tài)度對工作的知覺、 判斷、 學(xué)習(xí)、 工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績效。所謂組織認(rèn)同感是指員工對其組織認(rèn)同的程度，它包括： 1、對組織目

20、標(biāo)和價值觀的信任和接受； 2、愿意為組織的利益出力； 3、渴望保持組織成員的資格。組織認(rèn)同感遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了對組 織忠誠的圍，這意味著員工主動把組織提升到同舟共濟的高度，即使是在維護(hù)組織利益時會犧 牲個人自身利益也在所不惜。在本案例中，習(xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A 科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社 會和日趨激勵的人才競爭使得一部分員工對組織認(rèn)同感產(chǎn)生動搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟環(huán)境的不 穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋長員工焦慮情緒的原因，而 這種焦慮嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者對組織產(chǎn)生認(rèn)同感。

21、 面對這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員 工的工作態(tài)度和提高他們的組織認(rèn)同感：1、明確組織真誠關(guān)心著員工的利益。 如果組織能采取有效的措施將組織的目標(biāo)和利益與員工的 個人的目標(biāo)與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠關(guān)心，那么員工也會以同樣真誠 的工作態(tài)度和對組織高度的認(rèn)同來回報組織。2、為員工創(chuàng)造更多的實現(xiàn)個人目標(biāo)的機會。 實現(xiàn)個人目標(biāo)不一定只有通過升職這一種渠道， 還 可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項能力以適應(yīng)社會等方式來實現(xiàn)。3、為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策的機會。4、對員工要有及時和正確的反饋。及時發(fā)現(xiàn)和解決

22、員工工作、 生活和情緒上的各種問題，提供 及時的幫助，有利于員工形成有益的工作態(tài)度。5、提高員工自身管理的才能。案例：有的日本企業(yè)為了控制企業(yè)中的情緒，化解員工的消極情緒，采用“泄氣室”的方法進(jìn) 行情緒管理。所謂泄氣室是給員工提供一個讓其發(fā)泄情緒、表現(xiàn)不滿并向上級部門反映情況的 場所。它一般分成幾個區(qū)，進(jìn)行逐層作業(yè)，分別組成了三種情緒療法：幽默療法宣泄療法傾聽療法在剛進(jìn)門的地方，有一個很大的哈哈鏡做屏風(fēng)，這用的是 “幽默療法” 。滿心怒氣的員工一 走到門口，在哈哈鏡上看到自己扭曲的形象，難免禁不住笑開了口，特別是看到盛怒之下“變 形”的臉，不免自嘲。這有利于高度緊的緩解。 轉(zhuǎn)過屏風(fēng)，有一個用塑膠做的總經(jīng)理的塑像，旁邊放著一個大棒。員工可以取下大棒向總經(jīng)理 塑像任意揮打，以泄私憤。這用的是“宣泄療法” 。在異常憤怒之下，人有很強的攻擊傾向，這 時積蓄了很大的能量，沖昏頭腦，使人喪失理智。這股能量不宣泄掉，人難以恢復(fù)理智。這時 人變得不可理喻，無論怎樣給其講道理，都是蒼白無力的。宣泄療法就是把人聚集的惡性能量 宣泄掉，把負(fù)面情緒排解掉。這就像是醫(yī)療上的排膿。最后來到泄氣室的室， 這里坐著人事部高級經(jīng)