銀行人力資源管理

1、精選文檔中小商業(yè)銀行人力資源管理近年來，隨著金融體制改革的不斷深化，中小商業(yè)銀行為適應形勢進展，紛紛在營業(yè)網(wǎng)點改造、網(wǎng)點轉型和網(wǎng)點管理方面下功夫，不斷加大對人力和物力等方面的傾斜力度。但由于受傳統(tǒng)管理模式和觀念的制約和影響，具有政治素養(yǎng)好、生疏國際慣例、具有戰(zhàn)略眼光、市場駕馭力量強的優(yōu)秀中層經(jīng)營管理人才缺失，一線網(wǎng)點臨柜人員年齡老化、待遇過低及其缺乏培訓等問題日益突出。不僅使營業(yè)網(wǎng)點的運營效率受到較大影響，而且使其風險防控消滅了較大的缺陷和弱化。在現(xiàn)有人員配備下，在學問經(jīng)濟日益激烈的競爭條件下，人力資源的有效管理對中小商業(yè)銀行健康穩(wěn)定進展具有舉足輕重的作用。 一、中小商業(yè)銀行人力資源管理進展面

2、臨挑戰(zhàn) 1.對中小商業(yè)銀行新進展的挑戰(zhàn)。隨著國有商業(yè)銀行股份制改革的完成，中小商業(yè)銀行原先相對于國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權制度優(yōu)勢將丟失。國有商業(yè)銀行經(jīng)營機敏性的提高也將對中小商業(yè)銀行產(chǎn)生極大的競爭壓力。在新的行業(yè)環(huán)境下。中小商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)是多方面的，但總的來說還是人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，由于在新經(jīng)濟時代下，人力資源是組織獵取競爭優(yōu)勢最重要的資源，人力資源管理理念及水平打算了組織能否在競爭中取勝。 2.對業(yè)務進展帶來的挑戰(zhàn)。隨著信息時代的到來，客戶的服務需求越來越多樣化，傳統(tǒng)的存貸業(yè)務已遠遠不能滿足客戶的需求而中小商業(yè)銀行也應順應時勢放棄盲目追求規(guī)模的進展戰(zhàn)略，實施以理財業(yè)務為代表，開發(fā)技術含量高

3、的中間業(yè)務的進展戰(zhàn)略。大力進展中間業(yè)務是各個銀行的進展趨勢，然而進展中間業(yè)務需要高素養(yǎng)的業(yè)務開發(fā)人員才能開發(fā)出適應客戶需求的產(chǎn)品。而中小商業(yè)銀行在總體上看，其人力資源的存量和質量都遠遠不能滿足其進展的需要。 3.對風險管理要求的提高帶來的挑戰(zhàn)。隨著外資銀行的進入，這意味著越來越多勢力強大的外資銀行將成為我國中小商業(yè)銀行的競爭者。要求中小商業(yè)銀行建立完善的內(nèi)部把握體系設計，以增加抵擋風險的力量。要求中小商業(yè)銀行快速獲得有較高素養(yǎng)的風險管理人員及國際化人才，但我國中小商業(yè)銀行在風險管理方面尚處在起步階段，很多銀行內(nèi)部把握制度的設計都是通過外包的形式獲得，銀行內(nèi)部尚沒有在風險管理上有較多閱歷和比較成

4、熟的高素養(yǎng)人才。相對于國有商業(yè)銀行擁有的規(guī)模業(yè)務經(jīng)營優(yōu)勢，我國中小股份制商業(yè)銀行在培育獲得較強力量的風險管理人員及國際化人才方面面臨著更多的壓力。 二、中小商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀 1.缺乏統(tǒng)一的與商業(yè)銀行進展戰(zhàn)略和進展目標相匹配的人力資源管理部門。大多數(shù)中小商業(yè)銀行還沒有特地的人力資源管理部門，由辦公室代管實行人事管理職能，造成人力資源管理人士專業(yè)性不夠且人員較少，對人力資源規(guī)劃停留在表面，這種力氣配備能夠完成常規(guī)的人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培育、特殊人才的選拔與留用等等發(fā)揮基本無法正常進行。 2.員工隊伍老化，結構

5、不合理。一方面是年齡老化，中小商業(yè)銀行內(nèi)35歲以下員工不到30，年齡老化導致工作力量有下降趨勢；另一方面是學問老化，全日制本科及以上學歷員工占極少數(shù)，具有計算機、國際金融、法律、外語、會計等學問和業(yè)務技能的專業(yè)人才數(shù)量不足，梯次性結構不盡合理的現(xiàn)實狀況仍舊嚴峻。學問面狹窄，既懂銀行又懂證券、保險等金融學問的復合型人才不足。難以勝任以客戶為中心的高附加值、全能化的金融服務。人員和業(yè)務學問結構單一，導致各崗位之間的溝通閉塞，使員工只生疏本專業(yè)、本崗位的業(yè)務。這樣的員工很難能夠獨立地為顧客解釋各種銀行學問，通過對客戶總體的把握來滿足客戶提出的多種服務要求。 3.激勵機制不健全，員工工作樂觀性不高。大

6、部分中小商業(yè)銀行還沒有建立起合理的安排機制或者安排機制不公正，員工上升通道不健全等等，致使一部分員工缺乏競爭意識和危機意識，對待工作樂觀性、主動性較差，降低了工作效率和市場反應速度。以人為本往往只停留在口號階段，具體的執(zhí)行措施很少。沒能夠真正做到機構進展與個人進展的有機結合。 4.申小商業(yè)銀行人力資源管理存在人力資源配置與管理的不足。目前，中小商業(yè)銀行基本上都推行勞動合同制，建立銀行與員工的雙向選擇的制度確定崗位竟聘和擇優(yōu)上崗機制。但是，員工的晉升都走行政職級這條道路，并沒有將其分為管理、業(yè)務和技術人才，因此，各類員工并沒有不同的進展渠道和進展空間。 5.培訓缺乏創(chuàng)新。很多中小商業(yè)銀行對員工的

7、培訓內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的把握，培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，大大制約了員工整體素養(yǎng)的提升。臨柜人員緊缺離崗學習無人頂班，致使全體柜員多年來始終沒有依據(jù)開展業(yè)務的需要，進行定期的、全面的、統(tǒng)一的、系統(tǒng)的業(yè)務培訓和風險防范教育。從而導致業(yè)務經(jīng)辦人員對不斷變化的各項規(guī)章和相關操作風險一知半解，不能全面和系統(tǒng)的理解和把握。在日常業(yè)務辦理中，要么憑閱歷和感覺反復試辦，要么“事事必問，步步求教”反復向其他柜員、會計主管、上級行及其其他行部詢問。不僅影響了業(yè)務辦理速度，而且存在較大的違規(guī)或逆減程序辦理業(yè)務的潛在風險。使培訓成為了一種短期行為，在這種管理觀念的影響下，造成了中小商業(yè)銀行培訓不到

8、位，員工整體素養(yǎng)不能盡快提高的局面。 6.新酬福利政策不合理。臨柜人員待遇偏低，臨柜人員的工作樂觀性和責任心弱化。目前多數(shù)臨柜人員的酬勞除崗位工資外主要靠上級行的各項任務的完成狀況，出勤、業(yè)務量、勞動強度等與薪酬聯(lián)系不大。 三、中小商業(yè)銀行人力資源管理的對策建議 人才缺乏已經(jīng)成為中小商業(yè)銀行做大做強的桎梏。著力提高中層管理人員的戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、市場競爭、推動中小商業(yè)銀行合規(guī)創(chuàng)新和應對簡單局面的力量已經(jīng)成為中小商業(yè)銀行又好又快進展的前提和基礎。人力資源管理的特點和業(yè)務內(nèi)容打算了人力資源管理不能再連續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應在決策層、部門經(jīng)理和人力資源部門之間進行科學合理的分

9、工與協(xié)作。 1.建立先進的人力資源管理理念，打造銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化。人力資源管理是一個系統(tǒng)，其核心是企業(yè)文化。經(jīng)營進展過程中，有著格外先進的人力資源管理理念，重視滿足員工的敬重需求和自我實現(xiàn)需求。以企業(yè)和員工的價值更長期、同進展的理念和思路，使企業(yè)目標和員工個人目標有效統(tǒng)一起來。同時，建立先進的經(jīng)營管理機制，在嚴格授權、有效管理的基礎上，賜予員工更大的自主權，發(fā)揮員工的主觀能動性和制造性，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。敬重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工的滿足度。 2.擁有完善的安排激勵機制。安排激勵是人力資源管理與開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。實行以崗位為參

10、照、以績效為導向的收入安排制度，通過區(qū)分崗位技術簡單程度并確定系數(shù)使每名員工的勞動成果被盡可能地量化，員工薪酬的多少、職務的升降全靠業(yè)績說話，誰貢獻大誰就收入高、升職快，充分體現(xiàn)公平競爭的原則，削減人為因素的制約。 3.建立完善的培訓體系和健全的培訓機制。人力資源開發(fā)和培訓是調整人與人之間的沖突，實現(xiàn)人事和諧的重要手段，人員培訓則是通過使人適事的方法，以達到人事和諧，產(chǎn)生員工、企業(yè)的親和力，也就是通過培訓產(chǎn)生分散力。在培訓方面建立以下特色：(1)設立特地機構，配備專職人員抓培訓。(2)制定年度方案保證培訓。如美洲銀行要求全體員工每年都要制定一個培訓方案并做到切實可行年內(nèi)完成。(3)運用激勵機制

11、推動培訓。即把員工培訓與員工個人的晉級、職務提升、獎金等緊密掛鉤，進而調動員工主動參與培訓的樂觀性。(4)對培訓的投人大。樂觀加強和外地市的商業(yè)銀行進行全方位的接觸，并簽署協(xié)議，定期讓我們的員工到他們行進行實習，學習他們先進的管理理念和服務意識。把先進的閱歷運用到中小商業(yè)銀行的前臺，轉變現(xiàn)有的一些不合實際的做法和制度。此培訓制度的出臺將會大大縮短與較好商業(yè)銀行的差距并行之有效。(5)留意對員工培訓體系的建立。在培訓前，其培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓對象、培訓時間、培訓地點、培訓效果和目的都經(jīng)過科學的論證和分析，有著周密的支配和規(guī)定，具有格外強的可操作性和良好的效果。 4.構建合理的競爭機制和嚴格的

12、商業(yè)化營運用人機制是關鍵。一是完善等級管理制度。對柜員進行定級，分為A、B、c、D四級，僅評定員工基本工資和崗位工資，不同的等級發(fā)不等的工資，督促員工自覺地加強自身的學習，其效益工資由各支行進一步出臺措施。形成一種你追我敢的競爭勢頭，表現(xiàn)優(yōu)異的賜予支配到重要崗位去任職，在不斷追求中漸漸完善。二是激活力，實行科學、公開、公正的競聘制度。爭先進位，將競爭引入到工作的方方面面，建立合理的人才選拔機制和優(yōu)勝劣汰的競爭機制，包括人才競爭、剛位競爭、職位競爭、營銷競爭、收入競爭、資源配置競爭。形成“比、學、趕、幫、超”的工作競爭氛圍。員工上升通道機制的建立使整個團隊動起來形成一種競爭意識和危機意識，不進則

13、退。員工的工作樂觀性、主動性工作效率和市場反應速度將會大大加強。 5.制造良好的人力資源管理氛圍，做好人才開發(fā)。在用人觀念上，要從留意專業(yè)技能和綜合素養(yǎng)人手，大膽重用有獨絕技能的人才；在人才選拔上，要樂觀接受多種方式選撥人才，堅決打擊用人腐??；在人才使用上，要通過多途徑供應實現(xiàn)個人價值的機會和優(yōu)厚的待遇，留住人才，并發(fā)揮人才的作用。要轉變過去對人才重引不重用的現(xiàn)象，實現(xiàn)人才由數(shù)量進展型向素養(yǎng)提高型轉變。樂觀實施人才強行戰(zhàn)略，建立健全各崗位職責及工作標準，做到人盡其才；在對個人做好激勵工作的同時，應通過多種途徑來強化整體競爭意識，推崇團隊精神，推動商業(yè)銀行的競爭進展。 四、人力資源管理中選、育、

14、用、留的有機結合 人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)相輔相承。只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個良好的激勵及約束機制，充分調動和發(fā)揮人才的潛能，使人才真正成為企業(yè)走向將來的核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、可持續(xù)進展。 1.聘請員工時要找對人。一是要做到與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配，二是要與自身的地位相適宜。三是要兼顧短期和長期人才需求，四是要考慮人力資源成本，要依據(jù)崗位所需素養(yǎng)條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會使直接工資成本上升，還會簡潔引起人才流失，造成機會成本上升。 2.培育好員工。由于現(xiàn)代社會變遷的加快，使得每一個人都面臨完成工作所需的學問和技能的更新與調整，以適應市場的競爭。因此，加強員工的培訓與訓練的同時加強對員工的基層熬煉，用實踐來熬煉人，尤其是對新進員工，要有方案、有意識地讓他們在不同的崗位上進行實踐。沒有基層工作的熬煉很簡潔脫離實際，所以育人時要基于員工的力量現(xiàn)狀，要有針對性，培訓內(nèi)容及實踐崗位要與力量提升方案相匹配。 3.用好人。通過學習、培訓、閱歷累積等開發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機制才能轉化為現(xiàn)實的人力資源，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務，否則，就會造成這種潛在資源的鋪張。因此企業(yè)應當不拘一格用人才，