一級建造師建設工程項目管理重點知識1

1、1Z201000 建設工程頊目的組織與管理1Z201010 建設工程項目管理的目標和任務 項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，招標投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此一般不單獨列為招標投標階段。項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。 建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。建設工程項目管理規(guī)范（GBT503282006）對建設工程項目管理作了如下的術語解釋：“運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理”。 建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目

2、開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)（參考英國皇家特許建造師關于建設工程項目管理的定義，此定義也是大部分國家建造師學會或協(xié)會一致認可的）。該定義的有關字段的含義如下： · “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段； · “項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作； · “費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目管理的核心任務是項目的目標控制。一個建設工程項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務和管理任務（如勘察、土建設計、工藝設計、工程施工、設備安裝、工程監(jiān)理、建設物資供應、業(yè)主方管

3、理、政府主管部門的管理和監(jiān)督等），各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理。由于業(yè)主方是建設工程項目實施過程（生產(chǎn)過程）的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。 按建設工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：1 業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務）； 2 設計方的項目管理；3 施工方的項目管理；4 建設物資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的

4、項目管理）；5 建設項目總承包（建設項目工程總承包）方的項目管理如設計和施工任務綜合的承包，或設計、采購和施工任務綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目管理等。1Z201011 建設工程管理的任務一、建設工程管理的內(nèi)涵建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）。從項目建設意圖的醞釀開始，調(diào)查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟和技術方面的論證都屬于項目決策階段的工作。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，一般包括如下內(nèi)容： 1確定項目實施的組織； 2 確定和落

5、實建設地點； 3 確定建設任務和建設原則； 4 確定和落實項目建設的資金； 5確定建設項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標等。二、建設工程管理的核心任務建設工程管理的核心任務是為工程的建設和使用增值精點練習:1.建設工程項目管理就是自項目開始到項目完成，通過( )使項目目標得以實現(xiàn)。 A.項目策劃和項目組織 B.項目控制和項目協(xié)調(diào)C.項目組織和項目控制 D.項目策劃和項目控制答案：D2. 項目決策期管理的主要任務是( )。A確定項目的范圍 B確定項目的定義C確定項目的初步設計 D確定項目的WBS答案：B 3. 項目實施期管理的主要任務是( )。A確定項目的范圍 B確定項目的定義C實現(xiàn)項

6、目的目標 D溝通與協(xié)調(diào)答案：C1Z201012業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務 一、業(yè)主方項目管理的目標和任務業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實

7、施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作： · 安全管理； · 投資控制； · 進度控制； · 質(zhì)量控制； · 合同管理； · 信息管理； ·組織和協(xié)調(diào)。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。二、設計方項目管理的目標和任務設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。由于項目的投資目標能否得以實現(xiàn)與設計工作密切相關，因此，設計方項

8、目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設計方項目管理的任務包括： · 與設計工作有關的安全管理； · 設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制； · 設計進度控制；· 設計質(zhì)量控制；· 設計合同管理；· 設計信息管理；· 與設計工作有關的組織和協(xié)調(diào)。三、供貨方項目管理的目標和任務供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理的目標

9、包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。供貨方項目管理的主要任務包括：· 供貨的安全管理；· 供貨方的成本控制； · 供貨的進度控制；· 供貨的質(zhì)量控制；· 供貨合同管理；· 供貨信息管理；· 與供貨有關的組織與協(xié)調(diào)。四、建設工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢 1Z201013建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務一、建設項目工程總承包方項目管理的目標由于建設工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔工程建設任務，建設項目

10、工程總承包方必須樹立服務觀念，為項目建設服務，為業(yè)主提供建設服務。另外，合同也規(guī)定了建設項目工程總承包方的任務和義務，因此，建設項目工程總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標應符合合同的要求，包括： 工程建設的安全管理目標； 項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標； 建設項目工程總承包方的進度目標； 建設項目工程總承包方的質(zhì)量目標。建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。二、建設項目工程總承包方項目管理的任務 建設項目工

11、程總承包方項目管理的主要任務包括：1 安全管理；2 項目的總投資控制和建設項目工程總承包方的成本控制；3進度控制；4質(zhì)量控制；5合同管理；6信息管理；7與建設項目工程總承包方有關的組織和協(xié)調(diào)等。在建設項目工程總承包管理規(guī)范(GBT 503582005)中對工程總承包管理的內(nèi)容作了如下的規(guī)定：1“工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動?！?“工程總承包項目管理的范圍應由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準的變更范圍，也應列入項目管理范圍?！?“工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應包括：· 任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；&#

12、183; 實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；· 進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等?！表椖糠秶芾碇傅氖恰氨ＷC項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理”(引自建設項目工程總承包管理規(guī)范)。 1Z201014 施工方項目管理的目標和任務一、施工方項目管理的目標由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔工程建設任務，施工方必須樹立服務觀念，為項目建設服務，為業(yè)主提供建設服務；另外，合同也規(guī)定了

13、施工方的任務和義務，因此施工方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統(tǒng)一關系，兩者有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面。施工方項目管理的目標應符合合同的要求，它包括： 1施工的安全管理目標；2 施工的成本目標； 3 施工的進度目標；4 施工的質(zhì)量目標。按國際工程的慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負

14、責。二、施工方項目管理的任務 施工方項目管理的任務包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工進度控制； 施工質(zhì)量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 與施工有關的組織與協(xié)調(diào)等。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。 精點練習:1.建設項目工程總承包方的項目管理目標包括( )。A.施工方的質(zhì)量目標 B.工程建設的安全管理目標C.項目的總投

15、資目標 D.工程總承包方的成本目標E.工程總承包方的進度目標答案：BCDE2、建設工程項目管理的核心任務是項目的( ) A、目標規(guī)劃B、目標比選C、目標論證D、目標控制答案：D1Z201020 建設工程項目的組織 一、系統(tǒng)的概念二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關系三、組織論和組織工具組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。指令關系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和

16、管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。1Z201021項目結(jié)構(gòu)分析 一、 項目結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。 二、項目結(jié)構(gòu)的編碼編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎工作。 一個建設工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編

17、碼，如： · 項目的結(jié)構(gòu)編碼； · 項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼； · 項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）； · 項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）； · 項目的投資項編碼（業(yè)主方）成本項編碼（施工方）； · 項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼； · 項目進展報告和各類報表編碼； · 合同編碼；· 函件編碼； · 工程檔案編碼等。 以上這些編碼是因不同的用途而編制的。1Z201022組織結(jié)構(gòu)的應用一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織

18、結(jié)構(gòu)等。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。而工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用在人類歷史發(fā)展過程中，當手工業(yè)作坊發(fā)展到一定的規(guī)模時，一個企業(yè)內(nèi)需要設置對人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，這樣就產(chǎn)生了初級的職能組織結(jié)構(gòu)。因此，

19、職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。在一般的工業(yè)企業(yè)中，設有人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，另有生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)等。雖然生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)并不一定是職能部門的直接下屬部門，但是，職能管理部門可以在其管理的職能范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)下達工作指令，這是典型的職能組織結(jié)構(gòu)。在高等院校中，設有人事、財務、教學、科研和基本建設等管理的

20、職能部門(處室)，另有學院、系和研究中心等教學和科研的機構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)模式也是職能組織結(jié)構(gòu)，人事處和教務處等都可對學院和系下達其分管范圍內(nèi)的工作指令。在圖1Z201022-3所示的職能組織結(jié)構(gòu)中，A、B1、B2、B3、C5和C6都是工作部門，A可以對B1、B2、B3下達指令；B1、B2、B3都可以在其管理的職能范圍內(nèi)對C5和C6下達指令；因此C5和C6有多個指令源，其中有些指令可能是矛盾的。圖1Z201022-3職能組織結(jié)構(gòu)（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用在軍事組織系統(tǒng)中，組織紀律非常嚴謹，軍、師、旅、團、營、連、排和班的組織關系是指令按逐級下達，一級指揮一級和一級對一級負責。線性組織結(jié)構(gòu)就是

21、來自于這種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有惟一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因為一個建設項目的參與單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項目的參與單位將數(shù)以千計，在項目實施過程中矛盾的指令會給工程項目目標的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的惟一性。但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。圖12201022-

22、4所示的線性組織結(jié)構(gòu)中：· A可以對其直接的下屬部門B1、B2、B3下達指令；· B2可以對其直接的下屬部門C21、C22、C23下達指令；· 雖然B1和B3比C21、C22、C23高一個組織層次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上級部門，它們不允許對C21、C22、C23下達指令。在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是惟一的。圖12201022-4線性組織結(jié)構(gòu)（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者(部門)下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。縱向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管

23、理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術管理、合同管理、財務管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部(圖12201022-5)。圖12201022-5施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例一個大型建設項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財務管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)，在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設時都采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作指令來自于縱向和橫向兩

24、個工作部門，因此其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)進行協(xié)調(diào)或決策。二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖一Diagram of 0rganizational Breakdown Structure)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)

25、編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。圖1Z201022-8是項目組織結(jié)構(gòu)圖的示例，它屬于職能組織結(jié)構(gòu)。一個建設工程項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關的各工作部門之間的組織關系。1Z201023工作任務分工業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和

26、組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務。一、工作任務分工每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。在編制項目管理任務分工表前，應結(jié)合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細分解。在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表二、工作任務分工表在工作任務分工表中應明確各項工作

27、任務由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。無疑，在項目的進展過程中，應視必要性對工作任務分工表進行調(diào)整。1Z101024管理職能分工管理職能的內(nèi)涵 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析；（3）決策； （4）執(zhí)行； （5）檢查。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。 業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表是用表的

28、形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。1Z101025工作流程組織工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程；（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程組織的任務每一個建設項目應根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織：（1）設計準備工作的流程； （2）設計工作的流程；（3）施工招標工作的流程； （4）物資采購工作的流程；（5）施工作

29、業(yè)的流程；（6）各項管理工作（投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程；（7）與工程管理有關的信息處理的流程。這也就是工作流程組織的任務，即定義工作的流程。工作流程圖應視需要逐層細化，如投資控制工作流程可細化為初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程圖等。業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務。二、工作流程圖工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間

30、的邏輯關系，菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者。精點練習：1對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解所采用的組織工具是( )。A項目結(jié)構(gòu)圖 B組織結(jié)構(gòu)圖C合同結(jié)構(gòu)圖 D工作流程圖答案：A2線性組織結(jié)構(gòu)模式的特點之一是( )。A組織內(nèi)每個工作部門可能有多個矛盾的指令源B組織內(nèi)每個工作部門有橫向和縱向兩個指令源C能促進組織內(nèi)管理專業(yè)化分工D組織內(nèi)每個工作部門只接受一個上級的直接領導答案：D3在建設項目的組織系統(tǒng)中，常用的組織結(jié)構(gòu)模式有（ ）。A項目結(jié)構(gòu)B矩陣組織結(jié)構(gòu)C線性組織結(jié)構(gòu)D項目合同結(jié)構(gòu)E職能組織結(jié)構(gòu)答案：BCE1Z201026合同結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及

31、項目各參與方之間的合同關系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤约傲私忭椖扛鲄⑴c方的合同組織關系。如果兩個單位之間有合同關系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。1Z201030 建設工程項目策劃建設工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。其增值主要反映在以下幾個方面，如：· 有利于人類生活和工作的環(huán)境保護；· 有利于建筑環(huán)境的改善；· 有利于項目的使用功能和建設質(zhì)量的提高；&#

32、183; 有利于合理地平衡建設工程項目建設成本和運營成本的關系； · 有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益；· 有利于實現(xiàn)合理的建設周期； · 有利于建設過程的組織和協(xié)調(diào)等。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如： 組織知識； 管理知識； 經(jīng)濟知識； 技術知識； 設計經(jīng)驗； 施工經(jīng)驗； 項目管理經(jīng)驗； 項目策劃經(jīng)驗等。1Z201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設工程項目決策階段策劃的主要任務

33、是定義項目開發(fā)或建設的任務和意義。建設工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容有8條（略）1Z201032項目實施階段策劃的工作內(nèi)容建設工程項目實施階段策劃是在建設項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導性的項目實施方案。建設工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定。建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。建設工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下。1項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2項目目標的分析和再論證3項目實施的組織策劃4項目實施的管理策劃5項目實施的合同策劃6項目實施的經(jīng)濟策劃7項目實施的技術策劃8項目

34、實施的風險策劃等練習：1.如果兩個單位之間有合同關系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用( )聯(lián)系。A 雙向箭桿B 單向箭桿C 雙向括號D 單向括號答案：A2建設工程項目決策階段策劃的主要任務是( B )。 A定義如何組織項目建設 B定義項目開發(fā)或建設的任務和意義 C定義如何組織項目開發(fā) D定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容3. 建設工程項目實施階段策劃的主要任務是（ A ）。 A確定如何組織該項目的開發(fā)或建設 B定義項目開發(fā)或建設的任務和意義 C定義如何組織項目 D定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容1Z201040 建設工程項目采購的模式1Z201041 項目管理委托的模式在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務所，或稱顧問公司)可以

35、接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務。項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務。在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：· 業(yè)主方自行項目管理；· 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務；· 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領導下工作。1Z201042 設計任務委托的模式設計任務的委托主要有兩種模式，即： · 業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯(lián)合體或設

36、計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計。· 業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。1Z201043 項目總承包的模式一、建設項目工程總承包的內(nèi)涵“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)?！肮こ炭偝邪髽I(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程

37、或若干階段的承包”(引自建設項目工程總承包管理規(guī)范(GBT503582005)?！肮こ炭偝邪髽I(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責”(引自建設部關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，建市200330號)。建設項目工程總承包主要有以下兩種方式。1設計施工總承包，“設計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，”(引自建設部關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，建市2

38、00330號)。2設計采購施工總承包，“設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責”(引自建設部關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，建市200330號)。設計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設項目中得到成功的應用。“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜

39、合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加人世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑”(引自建設部關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，建市200330號)。建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工

40、過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設增值的目的。應該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。二、國際建設項目工程總承包的組織國際建設項目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式：· 一個組織(企業(yè))既具有設計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設項目工程總承包的任務(在美國這種模式較為常用)；· 由設計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔建設項目工程總承包的任務(在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔

41、。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散)；· 由施工單位承接建設項目工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務；· 由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。三、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序工業(yè)建設項目、民用建筑項目和基礎設施項目的工程總承包各有其特點，但其從招標開始至確定合同價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。1業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。項目建設綱要或設計綱要可包括如下內(nèi)容： · 項目

42、定義；· 設計原則和設計要求；· 項目實施的技術大綱和技術要求；· 材料和設施的技術要求等。 2建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。 3設計評審。4合同洽談，包括確定合同價。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設計文件。四、建設項目工程總承包方的工作程序建設項目工程總承包方的工作程序如下（參考建設項目工程總承包管理規(guī)范GBT503582005） 。1項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。2項目

43、初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設計基礎數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。3設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件，進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計文件。4采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。5施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。 6試運行階段：對試運行進行指導和服務。 7合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目

44、崽結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。1Z201044 施工任務委托的模式施工任務的委托主要有如下幾種模式：· 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；· 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；· 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。一、施工總承包業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為

45、施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包模式有如下特點： 1投資控制方面· 一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據(jù)；· 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；· 若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。2進度控制方面由于一般要等施工圖設計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。3質(zhì)量控制方面 建設工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單

46、位的管理水平和技術水平。 4合同管理方面· 業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減??；· 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標”。5組織與協(xié)調(diào)方面二、施工總承包管理施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。（一）施工總承包管理模式的特

47、點1投資控制方面· 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)；· 在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險。· 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。2進度控制方面不需要等待于施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。 3質(zhì)量控制方面· 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；· 分包工程任務符合

48、質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；· 各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。4合同管理方面· 一般情況下，所有分包含同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；· 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較1工作開展程序不同施工總承包模式的工作

49、程序是：先進行建設項目的設計，待施工圖設計結(jié)束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標。2合同關系正如前述，施工總承包管理模式的合同關系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。3分包單位的選擇和認可一般情況下，當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定

50、的某個分包人確實沒有能力完成分包任務，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。而當采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。4對分包單位的付款5對分包單位的管理和服務施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設施和條件，如搭設的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應由雙方協(xié)商所支付的費用。6施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程

51、建筑安裝工程造價的一定百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：· 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設項目的合同總額的確定較有依據(jù)；· 所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； · 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。1Z20l045 物資采購的模式工程建設物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備。在

52、國際上業(yè)主方工程建設物資采購有多種模式，如：· 業(yè)主方自行采購；· 與承包商約定某些物資為指定供貨商；· 承包商采購等。精點練習：1.在施工總承包管理模式下，施工項目總體管理和目標控制的責任由( )承擔。 A.業(yè)主 B.分包單位C.施工總承包管理單位 D.施工總承包單位答案：C2.某工程采用建設工程項目總承包模式，業(yè)主依據(jù)總承包合同約定，委托一家裝飾裝修單位分包該工程項目的裝飾裝修任務，則該裝飾裝修單位應對（ B ）負責。 A業(yè)主 B項目總承包單位C工程監(jiān)理單位 D質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)3. 在國際上，業(yè)主方項目管理的方式有多種可能，在以下描述中，正確的是（ ）。A、業(yè)主方

53、自行完成其項目管理任務B、業(yè)主方委托項目管理者咨詢公司進行項目管理C、業(yè)主方與項目管理咨詢公司共同進行項目管理任務D、業(yè)主方委托本工程的總承包管理公司完成其項目管理任務E、業(yè)主方委托本工程的項目總承包公司完成其項目管理任務答案：ABC1ZZ01050 建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述：·為什么要進行項目管理；·項目管理需要做什么工作；·怎樣進行項目管理；·誰做項目管理的哪方面的工作；·什么時候做哪些項目管理工作；·項目的總投資；

54、83;項目的總進度。建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設項目的其他參與單位，如設計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。建設工程項目管理規(guī)范(GBT 503262006)對項目管理規(guī)劃作了如下的術語解釋：“項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領性文件，應對項目管理的目標、

55、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定”。在該規(guī)范中，把項目管理規(guī)范分成兩個類型：“項目管理規(guī)范應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件”。1ZZ01051項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 一、建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容建設工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：1項目概述； 2項目的目標分析和論證； 3項目管理的組織；4項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；5投資控制的方法和手段；6進度控制的方法和手段；7質(zhì)量控制的方法和手段； 8安全健康與環(huán)境管理的策略；9信息管理的方法和手段；10技術路線和關鍵技術的分析；11設計過程的管理；12施工過程的管理；13價值工程的應用；14風險管理的策略等。 建設工程項目管理規(guī)劃內(nèi)