銀行分行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型課件

1、銀行分行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型銀行分行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目錄目錄調(diào)研工作回顧調(diào)研工作回顧01 現(xiàn)狀問題分析現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目工作計(jì)劃04支行定位支行定位調(diào)研分析調(diào)研分析現(xiàn)狀一：戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀一：戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)述：評(píng)述： 發(fā)展模式不清晰； 工作重心不明確； 目標(biāo)市場(chǎng)不明確。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 成立時(shí)間長(zhǎng)，沉淀較久； 分行戰(zhàn)略布局待明確； 對(duì)支行指導(dǎo)不到位； 分類指標(biāo)量化困難?，F(xiàn)狀二：分類管理現(xiàn)狀二：分類管理評(píng)述：評(píng)述： 分行要求差異化不足 指標(biāo)下達(dá)差異化不足； 資源配置差異化不足；問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 支行經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)不突出； 支行經(jīng)營(yíng)分析不到位； 指標(biāo)分解下達(dá)不合理； 資源較

2、少管理不統(tǒng)一?，F(xiàn)狀三：類別界定現(xiàn)狀三：類別界定評(píng)述：評(píng)述： 指標(biāo)維度不清晰； 未來市場(chǎng)評(píng)估困難； 均衡訴求導(dǎo)致推行受阻。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 指標(biāo)涉及范疇太廣； 市場(chǎng)分析研究起步晚； 信息渠道不健全； 支行準(zhǔn)備不足?，F(xiàn)狀一：隊(duì)伍層次現(xiàn)狀一：隊(duì)伍層次評(píng)述：評(píng)述： 分支行聯(lián)動(dòng)不到位； 專業(yè)化支撐不到位。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 前中后臺(tái)規(guī)劃不到位； 對(duì)銷售支撐準(zhǔn)備不足； 職責(zé)要求不夠嚴(yán)格； 行業(yè)化經(jīng)營(yíng)認(rèn)知不夠； 缺少成長(zhǎng)晉升通道。組織架構(gòu)組織架構(gòu)調(diào)研分析調(diào)研分析現(xiàn)狀二：管理架構(gòu)現(xiàn)狀二：管理架構(gòu)評(píng)述：評(píng)述： 布局不清晰； 市場(chǎng)響應(yīng)速度慢。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 一職多能支撐不到位； 支撐職責(zé)不明確； 重營(yíng)

3、銷，輕管理； 管理能力有待提升； 缺少方法和工具?，F(xiàn)狀三：綜合能力現(xiàn)狀三：綜合能力評(píng)述：評(píng)述： 公關(guān)技巧不足； 整合營(yíng)銷能力弱。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 人崗匹配性不強(qiáng)； 缺乏針對(duì)性培訓(xùn)； 忽視短板提升； 缺少內(nèi)部成長(zhǎng)機(jī)制； 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)地圖不清晰?？蛻糸_發(fā)經(jīng)營(yíng)客戶開發(fā)經(jīng)營(yíng)調(diào)研分析（調(diào)研分析（1）現(xiàn)狀一：開發(fā)流程現(xiàn)狀一：開發(fā)流程評(píng)述：評(píng)述： 客戶開發(fā)個(gè)性化； 缺少必要的工具。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 缺乏規(guī)范化管理； 階段定義及節(jié)點(diǎn)模糊； 銷售流程不夠清晰； 要求較高，很難勝任； 配套機(jī)制不夠完善?，F(xiàn)狀二：現(xiàn)狀二：銷售支撐流程缺失銷售支撐流程缺失評(píng)述：評(píng)述： 銷售人員對(duì)支撐需求有一定的盲目性； 銷售支撐響

4、應(yīng)速度不夠快。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 支行向分行的銷售支撐訴求缺乏有效通道； 對(duì)支行銷售支撐的響應(yīng)分行組織協(xié)調(diào)難度大； 銷售支撐的工作事項(xiàng)不夠清晰，很難定責(zé)； 支行內(nèi)部缺少銷售支撐的專人崗位； 銷售人員對(duì)支撐信心不足，主張內(nèi)部消化?，F(xiàn)狀四：客戶粘度偏弱現(xiàn)狀四：客戶粘度偏弱評(píng)述：評(píng)述： 產(chǎn)品交叉銷售低率； 維護(hù)聯(lián)絡(luò)頻度較低。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 產(chǎn)品知識(shí)掌握不牢固； 分行銷售支撐不到位； 方案式營(yíng)銷能力較弱； 客戶維護(hù)相對(duì)寬松； 客戶管理過于粗放?，F(xiàn)狀三：結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)狀三：結(jié)構(gòu)不合理評(píng)述：評(píng)述： 貢獻(xiàn)度占比有待優(yōu)化； 有效客戶占比待提高。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 分類、分層不到位； 客戶開發(fā)協(xié)同化不足

5、； 價(jià)值管理缺少規(guī)劃； 管理分工不夠清晰； 差異化服務(wù)不到位?？蛻糸_發(fā)經(jīng)營(yíng)客戶開發(fā)經(jīng)營(yíng)調(diào)研分析（調(diào)研分析（2）日常管理日常管理調(diào)研分析調(diào)研分析現(xiàn)狀一：日常管理流程不夠規(guī)范現(xiàn)狀一：日常管理流程不夠規(guī)范評(píng)述： 日常管理對(duì)員工管理效率低； 日常管理不夠統(tǒng)一、規(guī)范。問題剖析： 日常管理沒有目標(biāo)導(dǎo)向； 日常管理的維度和范圍不清晰； 日常管理缺乏必要的工具； 日常管理過于依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)； 未將日常管理納入綜合考評(píng)體系?，F(xiàn)狀二：現(xiàn)狀二：CRM系統(tǒng)使用不到位系統(tǒng)使用不到位評(píng)述： 管理理念缺乏閉環(huán)設(shè)計(jì)； 管理痕跡不可追溯。問題剖析： 支行對(duì)日常管理認(rèn)識(shí)不到位； 分行對(duì)日常管理重視度不足； 分行對(duì)支行管理反饋不

6、標(biāo)準(zhǔn)； 日常管理后續(xù)動(dòng)作不銜接； 日常管理目標(biāo)不明確?，F(xiàn)狀一：缺少團(tuán)隊(duì)考核設(shè)計(jì)現(xiàn)狀一：缺少團(tuán)隊(duì)考核設(shè)計(jì)評(píng)述：評(píng)述： 直接考核到客戶經(jīng)理個(gè)人； 無分成弱化團(tuán)隊(duì)協(xié)作。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 無團(tuán)隊(duì)管理量化要求； 沒有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)組建機(jī)制； 團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值評(píng)估困難； 波及客戶經(jīng)理個(gè)人利益； 績(jī)效考核數(shù)據(jù)抽取困難?？?jī)效考核績(jī)效考核調(diào)研分析調(diào)研分析現(xiàn)狀二：現(xiàn)狀二：銷售支撐人員績(jī)效考核不到位銷售支撐人員績(jī)效考核不到位評(píng)述：評(píng)述： 公司部總經(jīng)理?xiàng)l線30%，個(gè)人70%； 產(chǎn)品經(jīng)理主要是等級(jí)工資。問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 對(duì)銷售支撐的理念重視程度不夠； 支撐工作難以量化，存在績(jī)效考核難度； 支撐崗位的績(jī)效考核較為復(fù)雜，工程

7、龐大； 支撐隊(duì)伍不夠成熟，標(biāo)準(zhǔn)化管理不到位； 支撐人員的績(jī)效考核缺乏有效檢查手段。績(jī)效考核績(jī)效考核調(diào)研分析調(diào)研分析(1)現(xiàn)狀三：重結(jié)果考核，輕過程考核現(xiàn)狀三：重結(jié)果考核，輕過程考核評(píng)述：評(píng)述： 考核業(yè)績(jī) 考核任務(wù)完成率問題剖析：?jiǎn)栴}剖析： 對(duì)開發(fā)活動(dòng)無考核； 對(duì)管戶客戶經(jīng)理產(chǎn)品交叉銷售無考核； 對(duì)客戶經(jīng)理新增客戶數(shù)量無考核； 客戶提升及客戶轉(zhuǎn)化等其他過程指標(biāo)無考核目錄目錄調(diào)研工作回顧調(diào)研工作回顧01 現(xiàn)狀問題分析現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案轉(zhuǎn)型整體方案03項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目工作計(jì)劃04整體方案整體方案大型支行：大型支行： 存貸規(guī)模大，功能全具有，客戶全營(yíng)銷，業(yè)務(wù)全辦理，產(chǎn)品全銷售。主要位于城市或

8、區(qū)域核心商圈，交通便利，周邊零售和對(duì)公客戶資源豐富，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的的目標(biāo)是形成規(guī)模，塑造品牌影響力。綜合支行：綜合支行： 存貸規(guī)模適中，具備基本功能，辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，銷售各種產(chǎn)品，為區(qū)域市場(chǎng)提供完善和齊全的業(yè)務(wù)辦理服務(wù)，彌補(bǔ)特色支行客戶開發(fā)中剩余行業(yè)市場(chǎng)，強(qiáng)化區(qū)域市場(chǎng)覆蓋。特色支行：特色支行： 對(duì)公業(yè)務(wù)客戶主要集中在幾個(gè)行業(yè)，零售客戶有主要群體，在規(guī)劃中注重特色行業(yè)客戶的經(jīng)營(yíng)，對(duì)行業(yè)客戶進(jìn)行精耕細(xì)作，形成所經(jīng)營(yíng)行業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。支行定位描述支行定位描述 類型 維 度大型支行綜合型支行特色支行分行要求 規(guī)模 綜合經(jīng)營(yíng) 特色經(jīng)營(yíng)區(qū)域市場(chǎng) 覆蓋營(yíng)業(yè)部 周邊環(huán)境 區(qū)域劃分 行業(yè)市場(chǎng)隊(duì)伍專業(yè)性

9、戰(zhàn)略客戶 綜合解決方案 全業(yè)務(wù) 全行業(yè)服務(wù) 行業(yè)服務(wù)歷史沉淀 維護(hù)現(xiàn)有客戶 維護(hù)現(xiàn)有客戶 歷史沉淀支行類型劃分支行類型劃分支行分類管理支行分類管理特色支行特色支行綜合支行綜合支行大型支行大型支行序號(hào)編號(hào)流程說明備注1A1通過行業(yè)評(píng)估指標(biāo)體系進(jìn)行行業(yè)評(píng)估2A2支行確定出三個(gè)備選的主打行業(yè)，撰寫XX支行對(duì)公業(yè)務(wù)主打行業(yè)確立申請(qǐng)報(bào)告上報(bào)分行，報(bào)告內(nèi)容主要包含排查結(jié)果、信息提取綜合分析、支行分析后結(jié)論性論點(diǎn)明確申報(bào)周期3A3根據(jù)各支行的申請(qǐng)報(bào)告、實(shí)際情況和全轄區(qū)綜合布局等因素進(jìn)行統(tǒng)一安排4A4支行主打行業(yè)確立主打行業(yè)確立主打行業(yè)確立序號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)權(quán)重實(shí)際得分行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3行業(yè)4行業(yè)5基本數(shù)據(jù)1企

10、業(yè)數(shù)量2行業(yè)在地方GDP占比3行業(yè)客戶中市場(chǎng)占比行業(yè)評(píng)價(jià)1市場(chǎng)潛力及價(jià)值空間2貢獻(xiàn)度3對(duì)金融業(yè)務(wù)的需求4對(duì)金融業(yè)務(wù)的購(gòu)買力5同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)6客戶忠誠(chéng)度我行優(yōu)勢(shì)1專有技術(shù)2成本優(yōu)勢(shì)3創(chuàng)新能力4具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)5營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性6管理人員的專業(yè)性7良好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略8買方的良好認(rèn)知評(píng)價(jià)合計(jì)行業(yè)評(píng)估分析指標(biāo)體系行業(yè)評(píng)估分析指標(biāo)體系序號(hào)編號(hào)流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性客戶信息的完整性客戶檔案的時(shí)效性2A2統(tǒng)一采用國(guó)家統(tǒng)計(jì)局頒布的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類3A3按照客戶行業(yè)屬性進(jìn)行同類客戶數(shù)量統(tǒng)計(jì)，并對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行降序排列，排名在前三位的將作為支行第一輔助行業(yè)的備選行業(yè)存量客戶中客戶數(shù)量最多的行業(yè)為第一輔助行業(yè)4A4

11、第一輔助行業(yè)備選行業(yè)的價(jià)值分析：價(jià)值分析主要依賴于對(duì)客戶的價(jià)值評(píng)級(jí)進(jìn)行加權(quán)業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤(rùn)、回報(bào)率三項(xiàng)指標(biāo)中被評(píng)為A的客戶：+3分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤(rùn)、回報(bào)率三項(xiàng)指標(biāo)中被評(píng)為B的客戶：+2分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤(rùn)、回報(bào)率三項(xiàng)指標(biāo)中被評(píng)為C的客戶：+1分。5A5第一輔助行業(yè)的三個(gè)候選行業(yè)中所有客戶的價(jià)值得分相加，總數(shù)為該行業(yè)的價(jià)值得分，三個(gè)備選行業(yè)中價(jià)值得分最高的行業(yè)為支行的第一輔助行業(yè)第三名和第四名數(shù)量相等，支行自主選擇第一輔助行業(yè)確立第一輔助行業(yè)確立序號(hào)編號(hào)流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性客戶信息的完整性客戶檔案的時(shí)效性2A2注冊(cè)資金（權(quán)重占比20%）前三年銷售均值（權(quán)重占比40%）結(jié)算業(yè)務(wù)總額（權(quán)重

12、占比25%）財(cái)務(wù)報(bào)表中經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等（權(quán)重占比15%）規(guī)模=注冊(cè)資金*20%+前三年銷售均值*40%+結(jié)算業(yè)務(wù)總額*25%+利潤(rùn)*15%業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤(rùn)、回報(bào)率三項(xiàng)指標(biāo)中被評(píng)為A的客戶：+3分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤(rùn)、回報(bào)率三項(xiàng)指標(biāo)中被評(píng)為B的客戶：+2分；業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤(rùn)、回報(bào)率三項(xiàng)指標(biāo)中被評(píng)為C的客戶：+1分。3A3對(duì)20名客戶的價(jià)值得分進(jìn)行降序排列，取前10名客戶作為第二輔助行業(yè)的標(biāo)本，對(duì)10名客戶進(jìn)行行業(yè)類別歸類，歸類按照國(guó)家統(tǒng)計(jì)局頒布的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行4A4統(tǒng)一采用國(guó)家統(tǒng)計(jì)局頒布的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類存量客戶中客戶價(jià)值和客戶貢獻(xiàn)度最高的行業(yè)為第二輔助行業(yè)5A5歸類后客戶數(shù)量最多的行業(yè)將作為支行的第二

13、輔助行業(yè)多個(gè)行業(yè)平列第一，支行自主選擇第二輔助行業(yè)確立第二輔助行業(yè)確立整體方案整體方案支行組織架構(gòu)圖支行組織架構(gòu)圖基本信息崗位名稱綜合管理員崗位編號(hào)05所屬部門網(wǎng)點(diǎn)工作點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)廳工作關(guān)系直接匯報(bào)對(duì)象分管行長(zhǎng)直接督導(dǎo)對(duì)象無崗位職責(zé)行動(dòng)關(guān)鍵內(nèi)容描述經(jīng)營(yíng)信息整理支行經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)制作、分析和報(bào)送等過程管理落實(shí)負(fù)責(zé)各類會(huì)議組織；負(fù)責(zé)支行營(yíng)銷業(yè)績(jī)、指標(biāo)跟蹤考核；負(fù)責(zé)分行所需數(shù)據(jù)等資料的提交響應(yīng)。工作系統(tǒng)培訓(xùn)支行相關(guān)系統(tǒng)使用及轉(zhuǎn)培訓(xùn)，包括：CRM、KPI、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)測(cè)算系統(tǒng)的管理、使用普及等；分行活動(dòng)對(duì)接配合對(duì)公主線的各類活動(dòng)和完成對(duì)公主線的相關(guān)要求，包括營(yíng)銷競(jìng)賽推動(dòng)、客戶活動(dòng)組織等；對(duì)公主線要求報(bào)送的重點(diǎn)

14、業(yè)務(wù)、客戶材料或要求處理的其他工作等。綜合管理員崗位職責(zé)綜合管理員崗位職責(zé)整體方案整體方案崗崗位位機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)綜合排名獎(jiǎng)懲制度輔導(dǎo)及復(fù)制u達(dá)標(biāo)申報(bào)u集中競(jìng)聘u統(tǒng)一管理 配 套 管 理 機(jī) 制 及 制 度 建 設(shè)配 套 管 理 機(jī) 制 及 制 度 建 設(shè)n引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)n引進(jìn)流程n引進(jìn)培養(yǎng)n引進(jìn)后管理營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)行業(yè)研究風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品支撐項(xiàng)目小組客戶經(jīng)理綜合管理員綜合客戶經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理行業(yè)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建立團(tuán)隊(duì)建立人才培養(yǎng)（選、育、用）人才培養(yǎng)（選、育、用）整體方案整體方案行業(yè)客戶開發(fā)行業(yè)客戶開發(fā)單一客戶開發(fā)單一客戶開發(fā)客戶管理客戶管理客戶分層管理分工與協(xié)作客戶分層管理分工與協(xié)作參與人員 客戶級(jí)別分行行長(zhǎng)行業(yè)經(jīng)

15、理產(chǎn)品經(jīng)理支行行長(zhǎng)分管行長(zhǎng)客戶經(jīng)理對(duì)公柜員戰(zhàn)略客戶工作內(nèi)容高層公關(guān)方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品介紹客情維護(hù)客情維護(hù)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率每季度一次每半年一次與方案呈現(xiàn)同步每月一次每月一次每周一次工作時(shí)間、隨時(shí)響應(yīng)大型客戶工作內(nèi)容方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品介紹高層公關(guān)客情維護(hù)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率每半年一次與方案呈現(xiàn)同步每月一次每月一次每周一次工作時(shí)間、隨時(shí)響應(yīng)中型客戶工作內(nèi)容產(chǎn)品介紹客戶公關(guān)客情維護(hù)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率與方案呈現(xiàn)同步每季度一次每季度一次每?jī)芍芤淮喂ぷ鲿r(shí)間、隨時(shí)響應(yīng)小企業(yè)客戶工作內(nèi)容客戶公關(guān)客戶服務(wù)、客情維護(hù)業(yè)務(wù)辦理工作頻率每半年一次每月一次工作時(shí)間、隨時(shí)響應(yīng)客戶決策鏈分

16、層營(yíng)銷客戶決策鏈分層營(yíng)銷客戶分層營(yíng)銷工具營(yíng)銷手段公關(guān)傳播一般財(cái)務(wù)人員網(wǎng)點(diǎn)宣傳廣告?zhèn)鞑スP(guān)軟文柜面公關(guān)中層財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品手冊(cè)建議書客戶經(jīng)理主動(dòng)營(yíng)銷登門拜訪資訊營(yíng)銷企業(yè)決策層解決方案直復(fù)營(yíng)銷客戶經(jīng)理服務(wù)營(yíng)銷資訊營(yíng)銷高峰公關(guān)整體方案整體方案網(wǎng)點(diǎn)日常管理網(wǎng)點(diǎn)日常管理網(wǎng)點(diǎn)日常管理實(shí)施細(xì)則網(wǎng)點(diǎn)日常管理實(shí)施細(xì)則網(wǎng)點(diǎn)日常管理流程設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)日常管理流程設(shè)計(jì)分支行聯(lián)動(dòng)日常管理流程分支行聯(lián)動(dòng)日常管理流程 分支行聯(lián)動(dòng)日常管理時(shí)間進(jìn)度分支行聯(lián)動(dòng)日常管理時(shí)間進(jìn)度 本月本月5號(hào)號(hào)本月本月3號(hào)號(hào)本月本月1號(hào)號(hào)督導(dǎo)員下網(wǎng)點(diǎn)督導(dǎo)工作計(jì)劃開展進(jìn)度網(wǎng)點(diǎn)日常管理公司部審核各家支行經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告網(wǎng)點(diǎn)召開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)分行督導(dǎo)員下網(wǎng)點(diǎn)參與支行經(jīng)營(yíng)分

17、析會(huì)各家支行提交經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告本月本月15號(hào)號(hào)每周一次每周一次時(shí)間時(shí)間分行分行支行支行分行季度經(jīng)營(yíng)分析流程分行季度經(jīng)營(yíng)分析流程網(wǎng)點(diǎn)月度經(jīng)營(yíng)分析流程網(wǎng)點(diǎn)月度經(jīng)營(yíng)分析流程網(wǎng)點(diǎn)周例會(huì)流程圖網(wǎng)點(diǎn)周例會(huì)流程圖整體方案整體方案“結(jié)果 + 過程”的績(jī)效考核方法 * 對(duì)象：針對(duì)不同崗位的關(guān)鍵工作行為，調(diào)整不同的考核重點(diǎn) 方案：客戶經(jīng)理績(jī)效考核包括業(yè)績(jī)結(jié)果、綜合評(píng)價(jià)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效三部分 模式：積分制的考核模式，關(guān)鍵產(chǎn)品根據(jù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)值進(jìn)行計(jì)價(jià)（公私聯(lián)動(dòng)、計(jì)價(jià)換算）團(tuán)隊(duì)績(jī)效業(yè)績(jī)結(jié)果綜合評(píng)價(jià) 綜合評(píng)價(jià)：規(guī)模指標(biāo)、客戶管理指標(biāo)、新增客戶指標(biāo)等 團(tuán)隊(duì)績(jī)效：團(tuán)隊(duì)綜合效能、崗位聯(lián)動(dòng)、分行各部門的聯(lián)動(dòng)配合等 業(yè)績(jī)結(jié)果：客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)、產(chǎn)品的銷售、存量客戶與增量客戶的占比績(jī)效考核績(jī)效考核以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向工作目標(biāo)更明確，新增與存量占比調(diào)整更注重以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向工作目標(biāo)更明確，新增與存量占比調(diào)整更注重新客戶開發(fā)；新客戶開發(fā)；將過程管理納入績(jī)效考核體系提升了日常管理的全面性及將過程管理納入績(jī)效考核體系提升了日常管理的全面性及可調(diào)控性；可調(diào)控性；團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核便于團(tuán)隊(duì)合力的形成，同時(shí)可以打造傳、幫、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核便于團(tuán)隊(duì)合力的形成，同時(shí)可以打造傳、幫、帶的學(xué)習(xí)氛圍，便于人才的成長(zhǎng)。帶的學(xué)習(xí)氛圍，便于人才的成長(zhǎng)。目錄目錄調(diào)研工作回顧調(diào)研工作回顧01 現(xiàn)狀問題分析