工程管理中如何洽談及管理

1、工程管理中如何洽談及管理 建立合格分包商名錄, 招標(biāo)選擇勞務(wù)隊伍 依據(jù)貫標(biāo)工作要求, 施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄, 對進(jìn)入名錄的分包商執(zhí)行動態(tài)管理, 定期進(jìn)行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。合格分包商名錄的健全完善, 是進(jìn)行招標(biāo)選用的基礎(chǔ)工作, 必須下決心建好。從某種意義上講, 我們的工程質(zhì)量優(yōu)劣取決于包工隊的素養(yǎng)凹凸, 我們的工程成本取決于對分包隊伍管理的松緊程度。項目經(jīng)理都希望選擇素養(yǎng)高、信譽好的包工隊, 但又很難擺脫來自各方面關(guān)系的壓力, 違心使用并不滿意的隊伍, 以致于當(dāng)包工隊出現(xiàn)安全質(zhì)量問題時, 難以處罰或清退出場, 在包工隊提出調(diào)價索賠時難以拒絕或反索賠。因此說, 分包

2、隊伍招標(biāo)選用勢在必行,應(yīng)抓緊制定相應(yīng)規(guī)章制度, 采用切實可行的措施做好這項工作。招標(biāo)選用優(yōu)秀包工隊可以從源頭上提升項目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企業(yè)全部執(zhí)行招標(biāo)選用勞務(wù)隊伍, 我們的成本降低率可以提升3 至5 個百分點。 徹底執(zhí)行項目成本核算制, 終止隊級核算制 執(zhí)行項目成本核算制是項目管理的重要內(nèi)容。項目成本核算制, 就是以工程項目為對象, 歸集工程成本, 進(jìn)行盈虧分析, 能夠準(zhǔn)確反映項目管理經(jīng)營狀況, 考核項目經(jīng)理業(yè)績。項目成本核算符合工程項目成本發(fā)生規(guī)律, 符合項目管理財務(wù)運行規(guī)律。而傳統(tǒng)的隊級核算制, 是以行政建制單位為對象的核算體系, 成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸

3、集, 只能反映一個單位當(dāng)期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的潛虧或未分配利潤, 另外同時管理幾個工點的成本很難準(zhǔn)確分割, 因此隊級核算已是過時的, 與新的體制不相適應(yīng)的一種辦法, 應(yīng)該終止。項目成本核算制, 對單位工程或分部工程應(yīng)做到干前有預(yù)算, 干中有核算, 干后有決算。開工前應(yīng)首先編制預(yù)算成本, 和中標(biāo)價比較盈虧, 找出盈虧因素, 明確管理重點, 制定相應(yīng)對策措籬; 在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本, 與預(yù)算成本比較進(jìn)行核算分析, 擴(kuò)展盈利點, 減少虧損點, 使虧損因素始終處于可控狀態(tài), 直至消除; 工程完工后, 應(yīng)及時進(jìn)行財務(wù)決算, 合理合規(guī)地攤

4、入間接成本和期間費用, 進(jìn)行盈虧分析, 找出盈虧原因, 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)或明確索賠重點。整個項目內(nèi)的各個單位工程當(dāng)期的工程成本的合計, 就是整個工程項目的當(dāng)期成本, 有了各單位工程成本的核算, 整個工程項目的核算就簡單明了、方便計算了。 認(rèn)真進(jìn)行項目評估, 強(qiáng)化中期財務(wù)檢查和審計監(jiān)督工作 目前各單位普遍開展了項目評估工作, 將其作為企業(yè)與項目簽訂項目管理責(zé)任合同的基礎(chǔ), 且都制定了具體的評估辦法, 成立了專門的臨時評估組織, 由領(lǐng)導(dǎo)掛帥組織評估。在評估過程中我們發(fā)現(xiàn)了許多矛盾和問題: 首先, 沒有企業(yè)內(nèi)部定額或科學(xué)的指標(biāo), 只能憑經(jīng)驗或類似工程指標(biāo)推理推斷, 不太科學(xué)合理; 其次, 項目部圖紙資料

5、不齊, 施工合同過粗, 項目部實施性施組和責(zé)任預(yù)算滯后,評估依據(jù)不夠; 第三, 現(xiàn)場實際施工環(huán)境與投標(biāo)條件變化較大, 制定變更較多、不確定因素過多, 評估難度很大, 評估結(jié)果準(zhǔn)確性較差, 難以被項目部部或企業(yè)接受。因此, 項目評估必須在具備相應(yīng)條件的狀況下進(jìn)行, 必須進(jìn)行深入細(xì)致的現(xiàn)場勘察, 在項目部施工組織制定和預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行認(rèn)真合理的計算、科學(xué)的分析, 這樣才干得出正確的結(jié)論, 做到既調(diào)動項目部創(chuàng)利的積極性, 又維護(hù)企業(yè)的合法利益。我們還必須強(qiáng)化施工過程的控制, 強(qiáng)化中期財務(wù)檢查和審計監(jiān)督工作。 2強(qiáng)化工程管理中計劃管理的措施 正確處理計劃管理和質(zhì)量管理的關(guān)系 計劃管理和質(zhì)量管理是互相聯(lián)系

6、、互相作用、互相影響的。計劃管理中涉及到質(zhì)量管理的內(nèi)容，質(zhì)量管理工作的實施又是為計劃管理口標(biāo)服務(wù)，兩者的總目標(biāo)是一致的。正確的做法是:計劃管理工作應(yīng)落實質(zhì)量意識，質(zhì)量管理工作應(yīng)合計采用技術(shù)措施、改善施工組織等辦法來實現(xiàn)進(jìn)度計劃。 利用網(wǎng)絡(luò)控制技術(shù)，確保工程施工進(jìn)度 網(wǎng)絡(luò)控制技術(shù)就是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖形來表示一項計劃(或工程)中各項工作的開展順序及其互相之間的關(guān)系;通過對網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行時間參數(shù)的計算，找出計劃中的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路;通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，尋求最優(yōu)方案，以求在計劃執(zhí)行過程中對計劃進(jìn)行有效的控制與監(jiān)督，確保合理地使用人力、物力和財力，以最小的消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。在總體網(wǎng)絡(luò)計劃控制下，工程建設(shè)

7、步步推動，以點保面，施工安排科學(xué)、合理、有序、緊湊，監(jiān)督及實施措施有力、得當(dāng)，確保工程的施工進(jìn)度。如河南省中原大化集團(tuán)有限責(zé)任公司廠的1.2萬t/a三聚氰胺工程利用網(wǎng)絡(luò)計劃控制技術(shù)，使整個施工管理過程在預(yù)控的狀態(tài)下良性循環(huán)，創(chuàng)造了國內(nèi)同類企業(yè)建設(shè)周期最短，投資最少的歷史記錄。 強(qiáng)化進(jìn)度計劃控制 就是要對項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、繼續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，將計劃付諸實施，在實施的過程中常常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采用補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目完成，交付使用?？刂七M(jìn)度計劃必須建立一套縝密的合同網(wǎng)絡(luò)體系，從而有效率的規(guī)范各個參加者，相關(guān)單位也要拿出

8、一個切實可行的合同體系激發(fā)各方積極性，降低責(zé)任的互相推卸。而運用工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制工程施工進(jìn)度計劃的內(nèi)容包括：勞作人員、施工過程中必須要的各種材料、預(yù)制件、半成品和資金收支猜測計劃等，可以將大的計劃分切成小的計劃來具體實現(xiàn)，即制定年、季、月、旬、周這些一級級細(xì)致分工的施工進(jìn)度計劃，只要將施工進(jìn)度計劃逐級落實，工程建設(shè)的就會在規(guī)按時間內(nèi)出色的完工 3建筑工程施工管理存在的問題分析 施工準(zhǔn)備工作不充分 建筑工程的施工管理中現(xiàn)場管理是其中的基礎(chǔ)，貫穿于建筑施工的整個過程，因此建筑單位只有進(jìn)行充分的施工現(xiàn)場準(zhǔn)備才干確保建筑項目順利、平衡、經(jīng)濟(jì)地展開。但是，現(xiàn)場管理中往往存在以下的問題：缺乏科學(xué)規(guī)范的

9、管理條例和制度，沒有建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己思畲胧?，現(xiàn)場管理相對較為混亂;沒有依據(jù)施工合同編制相應(yīng)的預(yù)算，在項目支出等方面缺乏控制，費用管理沒有科學(xué)規(guī)劃;部分項目沒有進(jìn)行技術(shù)交底，施工人員沒有及時掌握和了解施工的相關(guān)規(guī)范，容易發(fā)生安全事故。 內(nèi)業(yè)資料管理混亂 內(nèi)業(yè)資料是建筑工程施工過程中的重要資料之一，是指導(dǎo)施工開展，進(jìn)行質(zhì)量評估的重要參照數(shù)據(jù)，其內(nèi)容真實的反映和記錄了整個施工過程，是施工質(zhì)量確保和質(zhì)量問題追溯的主要參照依據(jù)。但是在實際的施工現(xiàn)場管理中，不少的施工企業(yè)關(guān)于內(nèi)業(yè)資料儲存缺乏必要的重視，只是簡單地記錄下了部分的數(shù)據(jù)，沒有系統(tǒng)性的進(jìn)行整理和歸檔，更談不上建立相關(guān)的管理體系，一切的工作只是為了應(yīng)付檢查，因此，在出現(xiàn)質(zhì)量問題時將無法直接了解問題并第一時間進(jìn)行整改。 施工資源配置不科學(xué) 建筑工程項目的順利進(jìn)行和完成必須要再施工過程中合理地進(jìn)行施工資源的科學(xué)配置，依據(jù)施工項目的開展，結(jié)合四周的環(huán)境以及人力、機(jī)械設(shè)備等資源進(jìn)行調(diào)配，在配置資源時力求做到平衡。但是不少的施工企業(yè)為了盲目追求施工速度，