人力資源規(guī)劃報(bào)告(模板)

1、人力資源規(guī)劃（模板）一概述1. 目的1.1 為規(guī)范 A 房地產(chǎn)有限公司的人力資源規(guī)劃工作，根據(jù)公司發(fā)展需要的內(nèi)部和外部環(huán)境，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析公司在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求情況，并在此基礎(chǔ)上制定職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的全局性的人力資源管理方案與計(jì)劃， 為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務(wù)， 使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力， 因而制定本規(guī)劃以保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2. 適用范圍2.1適用于 A 房地產(chǎn)有限公司有限公司全體人員。3. 基本原則3.1人力資源保障原則： 人力資源規(guī)劃工作應(yīng)有效保證對(duì)公司人力資源的供給。3.2與內(nèi)外部環(huán)

2、境相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)充分考慮公司內(nèi)外部環(huán)境因素以及這些因素的變化趨勢(shì)。3.3與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)原則： 人力資源規(guī)劃應(yīng)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，確保二者相互協(xié)調(diào)。3.4系統(tǒng)性原則：人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結(jié)構(gòu)，使各類(lèi)不同人才恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)組織的系統(tǒng)性功能。3.5企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)能夠保證公司和員工共同發(fā)展。二內(nèi)外環(huán)境分析1. 外部環(huán)境信息1.1宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)略1.2競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀略1.3勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況勞動(dòng)力素質(zhì)；勞動(dòng)力數(shù)量，新生勞動(dòng)力增長(zhǎng)， 供求矛盾；就業(yè)市場(chǎng)完善程度，就業(yè)信息等。1.4人口和社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)略2. 企業(yè)內(nèi)部信息2.1企業(yè)戰(zhàn)

3、略A 房地產(chǎn)有限公司人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)區(qū)域公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)公司的人力資源進(jìn)行合理配置， 通過(guò)對(duì)員工的招聘、 培訓(xùn)、使用、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整、后勤保障、企業(yè)文化積淀等一系列過(guò)程，調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮員工潛能，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。略2.2業(yè)務(wù)計(jì)劃第一階段：略第二階段：略第三階段：略為了便于階段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基礎(chǔ)階段的工作分別進(jìn)行具體闡述：略三人力資源需求預(yù)測(cè)1. 公司整體人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析1.1從公司 2013 年人力資源配置總量看，基本與2012 年保持了相對(duì)穩(wěn)定，其中在冊(cè)人數(shù)雖有所增加， 但未在冊(cè)人數(shù)按規(guī)定減少幅度比較大，所以總量上相應(yīng)

4、的比上年度減少了3.03% 。（范文示例）1.2從各層次的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)類(lèi)別、技能等級(jí)等結(jié)構(gòu)上看，各種專(zhuān)業(yè)以及實(shí)用型等高技術(shù)、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的問(wèn)題，加之有的素質(zhì)能力與公司發(fā)展需求尚存較大差距， 如果存在的問(wèn)題不加于逐步解決， 將成為公司做大做強(qiáng)，長(zhǎng)足發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸。（范文示例）2. 人力資源需求分析2.1招收補(bǔ)充方面：一是考慮到公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度、市場(chǎng)拓展及批量生產(chǎn)能力建設(shè)以及“十一五”發(fā)展規(guī)劃對(duì)人力資源的需要；二是考慮涉及退休、內(nèi)退和日常辭職、 解除、終止勞動(dòng)合同等減員因素的補(bǔ)充；三是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況，按照進(jìn)出平衡調(diào)整原則， 在內(nèi)部挖潛的基礎(chǔ)上適當(dāng)補(bǔ)充；四是考慮公司現(xiàn)面

5、臨各類(lèi)高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才短缺， 急需結(jié)合發(fā)展目標(biāo)招收一定數(shù)量的大學(xué)生及以上高層次專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)行后備人才培養(yǎng)。 （范文示例）2.2引進(jìn)、素質(zhì)培養(yǎng)提升方面：一是從人力資源配置結(jié)構(gòu)上重點(diǎn)做好包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力建設(shè)所需的各類(lèi)高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和技能人才的招聘引進(jìn)工作；二是在現(xiàn)有人才基礎(chǔ)上， 選拔能與公司同心同德的優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和實(shí)用型技能人員，在素質(zhì)能力方面采取廠校掛鉤、出國(guó)培養(yǎng)、公司技術(shù)顧問(wèn)及部門(mén)技術(shù)指導(dǎo)等多種手段進(jìn)行培養(yǎng)提升。 （范文示例）3. 人力資源需求人員分析（ 1）職位：培訓(xùn)專(zhuān)員任職要求：1）熟悉培訓(xùn)流程和渠道，在培訓(xùn)方面具有獨(dú)立的操作經(jīng)驗(yàn)和能力。2）良好的文字功底，熟悉培訓(xùn)管理知識(shí)，熟用辦公

6、軟件。工作職責(zé)：1）負(fù)責(zé)對(duì)員工培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析，并擬定培訓(xùn)計(jì)劃組織實(shí)施。2）市場(chǎng)終端管理培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)與講授，反饋，分析，培訓(xùn)效果，提出改善建議；3）員工培訓(xùn)檔案的維護(hù)與管理工作；4）完成上級(jí)交辦的其他事項(xiàng)。（范文示例）四人力資源供給預(yù)測(cè)在完成了人力資源需求預(yù)測(cè)以后， 接下來(lái)要做的工作便是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。 這樣便需要做供給預(yù)測(cè)。 首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)，若內(nèi)部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。人力資源供給預(yù)測(cè)是為了滿足企業(yè)對(duì)員工的需求， 而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)， 組織從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源預(yù)測(cè)對(duì)檢查現(xiàn)有員工填充企業(yè)中預(yù)計(jì)

7、的崗位空缺的能力， 明確哪些崗位上的員工將被晉升、 退休或被辭退， 明確指出哪些工作的辭職率和缺勤率高的異?；蛘叽嬖诳?jī)效、勞動(dòng)紀(jì)律等方面的問(wèn)題，對(duì)招聘、甄選、培訓(xùn)和員工發(fā)展需要作出預(yù)測(cè)以便及時(shí)為工作崗位的空缺提供合格的人力供給有相當(dāng)重要的作用。內(nèi)部供給的分析主要是對(duì)組織現(xiàn)有人力資源的存量及其在未來(lái)的變化情況作出的判斷。外部供給在大多數(shù)情況下不能由組織所直接掌握和控制，因此外部供給的分析主要是對(duì)影響供給的因素進(jìn)行判斷，從而對(duì)外部供給的有效性和變化趨勢(shì)出預(yù)測(cè)。1. 人力資源供給分析通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析，得出A 現(xiàn)有人才隊(duì)伍情況，如下：A 房地產(chǎn)有限公司現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)分析（范文示

8、例）類(lèi)別崗位年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)決策人才的平均公司經(jīng)營(yíng)決策人才中，大專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)主要是針決策年齡分別為 37 歲左右，但離散多數(shù)是本科學(xué)歷，且有相當(dāng)一對(duì)專(zhuān)業(yè)人才，對(duì)經(jīng)營(yíng)決策人才度較大， 結(jié)合公司特性， 該年齡部分是通過(guò)自修等半工半讀的人才不作具體分析。結(jié)構(gòu)適中稍微偏年輕化。形式取得學(xué)歷， 學(xué)歷素質(zhì)偏低。公司管理人才的年齡主要公司管理人才中，大部分專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)主要是針管理分布在 2435 歲左右，結(jié)合公是大專(zhuān)及以下學(xué)歷，部分為本對(duì)專(zhuān)業(yè)人才，對(duì)管理人才人才司特性， 該年齡結(jié)構(gòu)偏年輕， 尤科學(xué)歷，學(xué)歷素質(zhì)明顯偏低。不作具體分析。其對(duì)于總部職能管理部門(mén)。公司職能專(zhuān)業(yè)人才的平均公司的職能專(zhuān)業(yè)人才

9、中以職能專(zhuān)業(yè)人才的專(zhuān)職能年齡為 28 歲左右，結(jié)合公司特專(zhuān)科為主，本科學(xué)歷較少。因業(yè)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、 文史類(lèi)為專(zhuān)業(yè)性，公司職能專(zhuān)業(yè)人才目前具有此，職能專(zhuān)業(yè)人才的學(xué)歷水平主?？傮w分析， 職能專(zhuān)業(yè)人才較合理的年齡結(jié)構(gòu)。僅很難滿足公司現(xiàn)實(shí)需要，與人才的專(zhuān)業(yè)難以適應(yīng)目公司戰(zhàn)略發(fā)展要求更有差距。前或公司戰(zhàn)略發(fā)展的職能要求。公司的業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才的平公司的業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才中以業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才的專(zhuān)業(yè)務(wù)均年齡為 27 歲左右，基本滿足專(zhuān)科為主，本科學(xué)歷較少。因業(yè)以生產(chǎn)、文史類(lèi)為主。專(zhuān)業(yè)公司目前的年齡要求， 但難以滿此，業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才的學(xué)歷水平總體分析，業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才人才足戰(zhàn)略發(fā)展的需要。僅很難滿足公司現(xiàn)實(shí)需要，與的專(zhuān)業(yè)難以適應(yīng)目

10、前或公司戰(zhàn)略發(fā)展要求更有差距。公司戰(zhàn)略發(fā)展的職能要求。公司的生產(chǎn)技術(shù)專(zhuān)業(yè)人才公司的技術(shù)專(zhuān)業(yè)人才中以技術(shù)專(zhuān)業(yè)人才的專(zhuān)技術(shù)的平均年齡為 33 歲左右，基本大中專(zhuān)為主，本科學(xué)歷太少。業(yè)以地、 測(cè)、采為主。 總專(zhuān)業(yè)滿足公司發(fā)展的年齡要求。因此，技術(shù)專(zhuān)業(yè)人才的學(xué)歷水體分析，生產(chǎn)技術(shù)專(zhuān)業(yè)人人才平很難滿足公司現(xiàn)實(shí)需要，與才的專(zhuān)業(yè)基本適應(yīng)目前公司戰(zhàn)略發(fā)展要求更有差距?；蚬緫?zhàn)略發(fā)展的職能要求。1.1內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)做全面性的分析?，F(xiàn)有經(jīng)營(yíng)決策人才結(jié)構(gòu)設(shè)置： （范文示例）總裁 1 名，副總裁 4 名，專(zhuān)業(yè)總工 2 名，總監(jiān) 1 名，共 8 人。首先，公司必須清楚自己組織內(nèi)部的勞

11、動(dòng)力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣性。否則，就無(wú)法制定切合A 房地產(chǎn)有限公司實(shí)際的人力資源政策和活動(dòng)項(xiàng)目，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)理想的員工構(gòu)成和多樣性。另一方面，我們還必須了解員工志向、偏好和興趣的轉(zhuǎn)變，特別是在工作報(bào)酬方面。企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略。組織可根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行一系列的業(yè)績(jī)考核及評(píng)價(jià)，實(shí)施收縮和擴(kuò)張戰(zhàn)略。 隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)有所減少， 員工跨層級(jí)升遷的機(jī)會(huì)也有所減少同一級(jí)人員供給相對(duì)過(guò)剩， 這時(shí)橫向的職位變遷將會(huì)增多， 所以組織的結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力的供給有著密不可分的關(guān)系。 同樣的企業(yè)人員流動(dòng)率與內(nèi)部勞動(dòng)力的供給也有著至關(guān)重要的聯(lián)系。 一般情況下，

12、各行業(yè)通常都會(huì)有較高的人員流動(dòng)率。 查明人員流動(dòng)率很高（或很低） 的原因?qū)?nèi)部供給分析非常有益。 人員流動(dòng)率很高的原因可能是競(jìng)爭(zhēng)者提供了更好的條件和福利， 或員工對(duì)所在部門(mén)有種種不滿， 也可能是工作缺乏保障或管理太差。 同樣，對(duì)同時(shí)進(jìn)入組織的員工進(jìn)行更多的了解也是很有幫助的。經(jīng)測(cè)算，公司現(xiàn)有管理人才的機(jī)構(gòu)設(shè)置如下：（范文示例）略從內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)看， 企業(yè)對(duì)未來(lái)人力資源可供量的預(yù)測(cè)是以當(dāng)前的在職員工為基礎(chǔ)的。 根據(jù)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)， 推斷計(jì)劃期內(nèi)可能流失的員工數(shù)量及其相應(yīng)類(lèi)型，推斷組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的變動(dòng)情況(例如晉升、降職、轉(zhuǎn)職等 )，推斷新增員工的數(shù)量。 這樣就能確定在未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)或者

13、時(shí)期組織內(nèi)部可以提供的人力資源數(shù)量。A 地產(chǎn)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)是由現(xiàn)在正被企業(yè)聘用的員工構(gòu)成的。如果組織準(zhǔn)備實(shí)施收縮戰(zhàn)略，超過(guò) 50 歲的員工就要考慮提前退休。當(dāng)企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)， 則可以從組織內(nèi)部提拔人員補(bǔ)充到經(jīng)理隊(duì)伍中。 這就要求對(duì)候選人在目前崗位上的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，考察他的提升潛力。隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少， 管理層數(shù)有所減少， 員工跨層升遷的機(jī)會(huì)也有所減少。同一級(jí)別的人員供給相對(duì)過(guò)剩，這時(shí)橫向的職位變遷 （如在某個(gè)同級(jí)工作部門(mén)中調(diào)換不同的崗位）將受到歡迎。一個(gè)員工離職以后， 從找新人到順利上手， 光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的 1.5 倍，而如果離開(kāi)的是核心管理人員則代價(jià)更高。據(jù)調(diào)查，各公

14、司花在人員流動(dòng)上的成本是支付給雇員年薪的1.5至3倍。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)準(zhǔn)確性高、適應(yīng)較快、激勵(lì)性強(qiáng)、費(fèi)用較低。但也可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。容易造成“近親繁殖” 。 此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的， 大多數(shù)年齡就會(huì)偏高， 不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。1.2外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析如果組織增加員工的需要不能從內(nèi)部供應(yīng)得到滿足， 就需要從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘獲得該時(shí)期組織對(duì)人才的需要。 （范文示例）宏觀經(jīng)濟(jì)狀況略勞動(dòng)力市場(chǎng)略法令法規(guī)略外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給主要受人口因素、 社會(huì)和地理因素、 員工的類(lèi)型和資質(zhì)等各方面因素的影響。人口因素包括人口結(jié)構(gòu)、 勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)、 勞動(dòng)法律法規(guī)的

15、變化。 人們不可能給勞動(dòng)力市場(chǎng)劃一個(gè)明確的地理界限， 招聘的地區(qū)也不確定。 人們不可能給勞動(dòng)力市場(chǎng)劃一個(gè)明確的地理界限。員工的類(lèi)型是外部勞動(dòng)力供給中需要考慮的一項(xiàng)因素。 新畢業(yè)生和專(zhuān)業(yè)人員較之藍(lán)領(lǐng)熟練工人和半熟練工人更易為選擇工作而搬遷。 外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析不僅能夠幫助確定在哪里可找到潛在的員工， 而且可以幫助預(yù)計(jì)那種類(lèi)型的人可能在組織中獲得成功。員工所必需的文化素養(yǎng)、 技術(shù)能力和資質(zhì)也影響外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。 企業(yè)可根據(jù)其中一個(gè)或幾個(gè)因素來(lái)分析勞動(dòng)力市場(chǎng)。在失業(yè)率相對(duì)較高的情況并不意味著勞動(dòng)力外部供應(yīng)比較寬松。 從定量的角度來(lái)看，的確如此，但從定性的角度分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)情況相當(dāng)復(fù)雜。在失業(yè)隊(duì)伍中，

16、企業(yè)很難找到它所需要的具有特定技能的求職者。但組織無(wú)法吸引所需的人員時(shí)， 通常會(huì)采取外包的方式解決問(wèn)題。 這可以是一次性的，也可以是一種持久的替代形式。另一種方式是聘用到具有特定潛力的人員，然后通過(guò)培訓(xùn)使其達(dá)到所需標(biāo)準(zhǔn)。外部勞動(dòng)力市場(chǎng)能帶來(lái)新思想、 新方法，有利于招到一流人才， 樹(shù)立形象的作用。 但篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)，進(jìn)入角色慢，招募成本大，決策風(fēng)險(xiǎn)大，影響內(nèi)部員工的積極性。2. 人力資源供給預(yù)測(cè)2.1內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給預(yù)測(cè)（范文示例）內(nèi)部供給預(yù)測(cè)與組織的內(nèi)部條件有關(guān)。本次對(duì) A 地產(chǎn)的規(guī)劃主要采用接續(xù)計(jì)劃法，接續(xù)計(jì)劃法主要步驟如下：（ 1）確定人力資源計(jì)劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計(jì)劃的管理職

17、位。（ 2）確定每個(gè)管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應(yīng)該是考慮的范圍。（ 3）評(píng)價(jià)接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可以根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果將接替人選分成不同等級(jí)， 例如可以馬上接任、 尚需進(jìn)一步培訓(xùn)、 問(wèn)題較多三個(gè)級(jí)別。（ 4）確定職業(yè)發(fā)展需要，將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)人力資源供給與接替。 根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)接替人選進(jìn)行必要培訓(xùn)， 使之能更快勝任將來(lái)可能從事的工作。預(yù)測(cè)內(nèi)容主要包括：技能清單、員工職位、年齡、工作經(jīng)歷、技能、學(xué)歷和職責(zé)、所掌握的語(yǔ)言、興趣和嗜好（若有需要） 、持有的牌照和證書(shū)、潛能強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)、訓(xùn)練課程、研討會(huì)和進(jìn)修記錄、職業(yè)設(shè)計(jì)和工作意愿、工

18、作地域意愿、下屬及工作項(xiàng)目和特派職務(wù)等。2.2外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給預(yù)測(cè)市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場(chǎng)調(diào)查，并在掌握第一手勞動(dòng)力市場(chǎng)信息資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)分析和推算， 預(yù)測(cè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律和未來(lái)趨勢(shì)的一類(lèi)方法。由于市場(chǎng)預(yù)測(cè)方法強(qiáng)調(diào)調(diào)查得來(lái)的客觀實(shí)際數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查包括以下步驟：（ 1）明確調(diào)查的目的和任務(wù)；（ 2）情況分析；（ 3）非正式調(diào)查；（ 4）正式調(diào)查；（ 5）數(shù)據(jù)資料的整理加工和分析。對(duì)人力資源外部供給進(jìn)行預(yù)測(cè)是必要的， 尤其當(dāng)內(nèi)部供給不能滿足需求時(shí)更有必要尋找外部供給的資源。 很多因素會(huì)影響到外部人力資

19、源供給， 比如人口變動(dòng)，經(jīng)流發(fā)展?fàn)顩r，人員的教育文化水平，對(duì)專(zhuān)門(mén)技能的要求，政府政策失業(yè)率等等。目前在上海，尋找一些專(zhuān)門(mén)技能要求較低的工作人員還是有很大挑選余地的，因近幾年企業(yè)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)， 出現(xiàn)了大量缺乏專(zhuān)門(mén)技能的下崗人員，但一些要求較高的管理職位或?qū)I(yè)技術(shù)職位的人員供給就較為有限了。難怪有些負(fù)責(zé)招聘的人事主管感嘆找人容易，找人也難。外部人力資源供給預(yù)測(cè)常可參考公布的統(tǒng)計(jì)資料，如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)，企業(yè)的用人情況等。 預(yù)測(cè)某些人員的市場(chǎng)供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應(yīng)的對(duì)策。五人力資源供需平衡分析1. 預(yù)估人力資源可供量（范文示例）根據(jù)以上人力資源供需預(yù)測(cè)和分析

20、， 未來(lái) 3 年公司的人力資源規(guī)劃基本能實(shí)現(xiàn)供需平衡。首先，從需求上看，公司的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)所需的人力資源（包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)）與目前人力資源狀況存在一定的不平衡，然而這種不平衡是建立在公司未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)上的一種數(shù)據(jù)體現(xiàn)， 這是客觀事實(shí)也給公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃提出了供給補(bǔ)充需求。其次，根據(jù)公司的內(nèi)部人力儲(chǔ)備和外部供給預(yù)測(cè)， 隨著公司戰(zhàn)略的分步實(shí)施，公司對(duì)人力資源的供給計(jì)劃將會(huì)如期實(shí)施， 從而很好的確保人力資源的及時(shí)性供給。最后，公司將會(huì)根據(jù)人才市場(chǎng)和公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況， 適時(shí)調(diào)整相應(yīng)的激勵(lì)政策，從而確保公司人力需求與內(nèi)外部供給的動(dòng)態(tài)平衡。2. 確定人力資源凈需求（范文示例）通過(guò)對(duì)公司現(xiàn)有人力資源存量

21、的盤(pán)點(diǎn)及未來(lái) 3 年內(nèi)人力資源流動(dòng)量的預(yù)估，結(jié)合之前所進(jìn)行的人力資源需求預(yù)測(cè)， 得出了公司當(dāng)前及未來(lái)三年內(nèi)的人力資源供給和需求之間的差距。 為下一步制定具體的人力資源規(guī)劃以及公司其他相關(guān)規(guī)劃奠定了良好的基礎(chǔ)。 從而也使企業(yè)各部門(mén)能夠有效協(xié)調(diào)合作， 各自職能得到最大發(fā)揮。六人力資源具體規(guī)劃的制定1. 人員配置計(jì)劃（范文示例）人員配置計(jì)劃是關(guān)于公司中長(zhǎng)期內(nèi)不同職務(wù)、 部門(mén)或工作類(lèi)型的人員的分布狀況的計(jì)劃方案。 具體描述公司未來(lái)的崗位設(shè)置、 需要人員數(shù)量、 資格要求以及職位空缺情況等。2. 人員補(bǔ)充計(jì)劃（范文示例）人員補(bǔ)充計(jì)劃是結(jié)合公司確定的政策和措施，根據(jù)公司需要補(bǔ)充人員的崗位、數(shù)量及對(duì)人員的要求

22、等，選擇人員補(bǔ)充渠道、補(bǔ)充方法，并據(jù)此制定人員招聘計(jì)劃、晉升計(jì)劃、內(nèi)部人員調(diào)整計(jì)劃和相關(guān)預(yù)算等的計(jì)劃方案。根據(jù)人力資源規(guī)劃方案， 下步工作策略將主要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)， 對(duì)人力資源的“招、育、用、留”等四個(gè)環(huán)節(jié)工作進(jìn)行深入的流程完善和價(jià)值整合。通過(guò)一系列人力資源管理制度及機(jī)制讓一大批職業(yè)化、 愿意并有能力為企業(yè)貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才脫穎而出， 促成公司人力資源整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與素質(zhì)的飛躍， 在公司形成“人才國(guó)際化”與“國(guó)際化人才”的優(yōu)勢(shì)，從而保障并推動(dòng)公司發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施過(guò)程中其主要措施為：對(duì)外招聘，內(nèi)部人才庫(kù)中選拔和充實(shí)，現(xiàn)崗人員的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，公司內(nèi)崗位調(diào)整和資源整合。2.1外部招聘 （范文示例

23、）人才的招聘和引進(jìn)，屬外部 (趣括海外 ) 人才資源的資本性開(kāi)發(fā)。外部招聘是人力資源進(jìn)入企業(yè)的入翻， 把好人力資源的入關(guān)， 是企業(yè)人力資源管理的重要和關(guān)鍵工作洲。以技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)序列的中級(jí)人才為主， 以高級(jí)或尖端人才為輔，采取適當(dāng)措施以招聘引進(jìn)、項(xiàng)目合作、智力咨詢等方式，加大外部中高智力入才的開(kāi)發(fā)； 根據(jù)公司戰(zhàn)略需求， 加大對(duì)需求特別是技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)大學(xué)生和碩士生的招聘、培養(yǎng)和儲(chǔ)備力度；同時(shí)，根據(jù)生產(chǎn)需求，采取科學(xué)形式適量招聘和儲(chǔ)備勞動(dòng)力資源。大學(xué)及以上學(xué)歷畢業(yè)生（范文示例）主要通過(guò)校園招聘、 網(wǎng)上招聘和參加入才交流會(huì)等渠道解決，招聘時(shí)以應(yīng)屆畢業(yè)生為主， 3-5 年工作經(jīng)驗(yàn)招聘為輔。學(xué)

24、生來(lái)源技術(shù)類(lèi)主要為吉林大學(xué)、長(zhǎng)安大學(xué)、山東理正大學(xué)等；經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)主要為山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院、山東財(cái)學(xué)院、山東大學(xué)等，外語(yǔ)類(lèi)主要為山東大學(xué)、吉林大學(xué)、西安外語(yǔ)學(xué)院等。專(zhuān)科學(xué)歷學(xué)生主要從山東境內(nèi)及河北、陜西等專(zhuān)科類(lèi)院校招收。生源方兩，除特殊專(zhuān)業(yè)外，一般以山東特別是聊城及鄰近省區(qū)為主。計(jì)劃今后3 年，每年按招聘100 名大學(xué)及以上學(xué)歷畢業(yè)生 (汽車(chē)或機(jī)械專(zhuān)業(yè)英語(yǔ)六級(jí)以上作為重點(diǎn)對(duì)象 )，具體專(zhuān)業(yè)及崗位根據(jù)當(dāng)年計(jì)劃。社會(huì)人才 （范文示例）一般人才主要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、 報(bào)紙、電視等媒體和人才交流會(huì)等渠道，高級(jí)人才則主要通過(guò)獵頭公司獲取。社會(huì)人才招聘專(zhuān)業(yè)主要為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)研發(fā)人員，今后 3 年每年的社會(huì)人才招聘人數(shù)不

25、低于當(dāng)年總招聘人數(shù)的20 。常駐海外人才則根據(jù)需要實(shí)施人才本土化策略，對(duì)某些崗位采取當(dāng)?shù)卣衅府?dāng)?shù)厥褂玫拇胧?。?nèi)部整合 （范文示例）（ 1）職業(yè)序列人才隊(duì)伍建設(shè)， 主要通過(guò)每年組織的員工職業(yè)升降級(jí)活動(dòng)來(lái)實(shí)施，根據(jù)每年的績(jī)效考核、 職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)考核一系列的管理、培訓(xùn)、考試和比賽活動(dòng)，有計(jì)劃有目的的按比例組織開(kāi)展各職業(yè)序列各層次的人才隊(duì)伍和梯隊(duì)建設(shè)。（ 2）通過(guò)內(nèi)部入才市場(chǎng)的良性運(yùn)作，加大競(jìng)爭(zhēng)上崗和末位淘汰的實(shí)施力度，加快內(nèi)部人員流動(dòng)，提高入崗匹配的優(yōu)質(zhì)率，進(jìn)而提高崗位能力和績(jī)效。今后3年，每年在各職業(yè)序列特別是在公司中層、 技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和質(zhì)量等系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和強(qiáng)制性末位淘汰 (每年 5%-9.6%)，加快對(duì)低水平和低素質(zhì)人員的清洗力度，爭(zhēng)取 3 年時(shí)聞在關(guān)鍵和核心崗位實(shí)現(xiàn)人崗匹配率90 ，一般崗位人崗匹配率 95。（ 3）通過(guò)崗位特別是關(guān)鍵和核心重要崗位的繼任計(jì)劃，有目的的進(jìn)行人才儲(chǔ)備性培養(yǎng)和鍛煉， 加強(qiáng)后備人才的接替， 確保內(nèi)部人才市場(chǎng)運(yùn)作和競(jìng)爭(zhēng)上崗等措施的有效實(shí)施。晉升計(jì)劃人才市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制： 未來(lái) 3 年，將繼續(xù)深入運(yùn)作內(nèi)部人才市場(chǎng)， 以目標(biāo)和績(jī)效管理為基礎(chǔ)