建筑施工企業(yè)項目部員工績效考核

1、1 淺談建筑施工企業(yè)項目部員工績效考核地設(shè)計摘要：在行業(yè)競爭來愈激烈地今天,科學(xué)規(guī)范地項目管理工作己成為提高建筑施工企業(yè)核心競爭力地重要手段.客觀、公正、準(zhǔn)確地對建筑施工企業(yè)項目部人員進(jìn)行績效考核,并據(jù)此優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提高員工薪酬水平和執(zhí)業(yè)能力,對提高企業(yè)項目管理水平具有重要意義.文章結(jié)合績效考核相關(guān)理論知識及項目部地實(shí)際情況,試著對建筑施工企業(yè)項目部員工績效考核進(jìn)行設(shè)計 ,力圖設(shè)計一套簡單易行,能真正提高員工績效水平、滿足企業(yè)發(fā)展需要地績效考核體系. 關(guān)鍵詞：建筑施工；項目部；績效考核國內(nèi)建筑施工行業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)地轉(zhuǎn)型,大型建筑企業(yè)基本由國有經(jīng)營,在管理體制和市場觀念方面發(fā)展相

2、對落后,很多企業(yè)還停留在原始地管理模式和初放地經(jīng)營方式上 ,靠政策和區(qū)域壟斷賺取利潤.在后金融危機(jī)時代,中國地基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度空前.2009 年中國 4 萬億地投資計劃,很大一部分都放在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面,2009 年全國新增公路通車?yán)锍踢_(dá) 9.8 萬公里 ,新增在建項目規(guī)模龐大.作為建筑施工企業(yè),公司地經(jīng)濟(jì)效益是通過一個個項目來實(shí)現(xiàn) ,對項目地效益考核放在首位是對企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心地深化與肯定. 根據(jù)項目部地特點(diǎn),即項目部地具體工作任務(wù)是和具體地一個項目工程地完工密切聯(lián)系地,每個部門、每個員工地績效考核內(nèi)容也是要以工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和成本為重心,同時借鑒同行業(yè)其他項目部地經(jīng)驗(yàn),項目部地績效考

3、核主要從工作結(jié)果和工作過程兩方面進(jìn)行管理,將績效劃分為兩個方面：一方面定義為任務(wù)績效,另一方面定義為周邊績效. 一、任務(wù)績效任務(wù)績效是與具體職務(wù)地工作內(nèi)容密切相關(guān)地,與完成任務(wù)有關(guān),同時也和個人地能力、完成任務(wù)地熟練程度及工作知識密切相關(guān)地績效.結(jié)合項目部地實(shí)際工作,該項考核內(nèi)容是組織生存地根本 ,是考核地重要部分,具體考核內(nèi)容為員工地工作量、工作質(zhì)量及工作完成進(jìn)度等方面 . 任務(wù)績效考核針對地是員工實(shí)際工作量地完成情況,是一種結(jié)果導(dǎo)向和工作導(dǎo)向地考核.每個崗位地員工在某個項目工程地施工過程中,每個時期地具體工作任務(wù)不同,但是目標(biāo)都是要求在最短地工期內(nèi),花費(fèi)最少地成本,以最少地差錯率、 最好地

4、質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)整個項目工程交工、驗(yàn)收合格 . 任務(wù)績效考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）和其他一些經(jīng)常出現(xiàn)地錯誤地考核為主,主要以可量化地考核指標(biāo)為主,涉及每個崗位地工作量、完成進(jìn)度、效率、差錯率等.kpi 考核地一個重要地管理假設(shè)就是：“ 你不能度量它,就不能管理它 ” .所以 ,kpi 一定要抓住那些能有效量化地關(guān)鍵指標(biāo)或者將之有效量化.同時 ,還要抓住那些亟需改進(jìn)地指標(biāo),提高績效考核地靈活性.根據(jù)項目地總體目標(biāo)為指導(dǎo),運(yùn)用 “20/80”原則找出業(yè)務(wù)重點(diǎn),在一個企業(yè)地價值創(chuàng)造過程中,20地骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80地價值 .在每個部門和每位員工身上“20/80原則 ” 同樣適用 ,即 80地工作任務(wù)是由

5、20地關(guān)鍵行為完成地.抓住 20地關(guān)鍵行為 ,進(jìn)行分析和衡量,就能抓住業(yè)績評價地重心. （一）關(guān)鍵績效考核指標(biāo)地確定過程2 1、項目 kpi.建立評價指標(biāo)首先要明確項目地目標(biāo),如進(jìn)度、 質(zhì)量、經(jīng)營、 安全、 現(xiàn)場管理、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等 .通過頭腦風(fēng)暴法,找出項目地業(yè)務(wù)重點(diǎn),再找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域地對i,這些 kpi定為項目級地kpi,這樣 ,工程進(jìn)度指標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)、利潤指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、安全管理指標(biāo)和文明施工現(xiàn)場指標(biāo)等都是工程項目地kpi. 2、主管地kpi.項目部共有6 個主要部門：施工、技術(shù)、材料、預(yù)算、安全和財務(wù).依據(jù)績效管理理論和工程項目績效評價地基本思路,采用魚骨圖法來分析工程項目地

6、績效,提取主管（部門）績效評價指標(biāo)因素.經(jīng)過逐個分析 ,提取地項目部各部門主要績效評價指標(biāo)因素如下：施工：工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動組織、分包單位管理、工程回訪保修 . 技術(shù)：施工組織設(shè)計編制、施工方案編制、圖紙審閱及技術(shù)交底、內(nèi)業(yè)資料健全、新技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)變更洽商. 材料：材料采購、機(jī)械設(shè)備租賃、材料驗(yàn)收、資料整理. 預(yù)算：合同管理及交底、成本預(yù)測與分析、成本控制、成本核算、對外經(jīng)營成果、分包管理. 安全：現(xiàn)場管理目標(biāo)、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場文明施工、職業(yè)衛(wèi)生健康、勞務(wù)人員穩(wěn)定. 財務(wù)：利潤、財務(wù)制度落實(shí)、資金管理與控制、成本核算、報表. 3、 個人地 kpi. 在設(shè)計項目

7、部一般管理人員地關(guān)鍵績效指標(biāo)時,各部門地主管和崗位管理人員要依據(jù)部門級地kpi 建立各員工（崗位）級kpi,并對相應(yīng)崗位地kpi 進(jìn)行分解 .主管要在下屬身上找到重點(diǎn)目標(biāo)地對接點(diǎn),而不是一人來扛,下屬毫無壓力.主管要檢查每個人員地職責(zé),然后確定誰與這些目標(biāo)有關(guān),他們承擔(dān)地比例是多少,從而做到目標(biāo)分解、上下貫通、不錯位. 項目部一般有11 個崗位：技術(shù)員、實(shí)驗(yàn)員、測量員、質(zhì)檢員、資料員、材料員、預(yù)算員、安全員、財務(wù)、出納和政工員.按照關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計原則和方法,這 11 個一般崗位人員地kpi 指標(biāo)有所不同.在確定每個崗位地kpi 考核指標(biāo)時 ,結(jié)合項目部地具體情況和積累地經(jīng)驗(yàn),參照同行業(yè)單位人

8、員績效考核地經(jīng)驗(yàn),采用項目部專家經(jīng)驗(yàn)法結(jié)合個別溝通地方式進(jìn)行提煉來確定崗位人員最終地考核指標(biāo). （二）關(guān)鍵績效考核指標(biāo)地確定以施工主管地關(guān)鍵績效指標(biāo)地設(shè)計為例進(jìn)行說明.根據(jù)項目部地工作流程分析,施工是整個工作流程中地核心.施工主管地工作能否達(dá)到滿意地效果關(guān)系到整個項目部地工作計劃地完成.施工主管地考核重點(diǎn)是在考核期內(nèi)工作任務(wù)地完成質(zhì)量,包括工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動組織、分包單位管理、工程回訪保修.這些是從項目部內(nèi)部流程考慮 ,同時再考慮從業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商等客戶方面設(shè)定考核指標(biāo),包括滿意度、問題處3 置率、處理投訴周期等指標(biāo).施工主管關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計如表1 所示

9、 . 表 1 施工主管關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)考核項 考核要素相關(guān)方角度相關(guān)方滿意度提出問題處置率項目內(nèi)部角度是否按計劃施工分項驗(yàn)收通過情況發(fā)生質(zhì)量事故次數(shù)和后果現(xiàn)場有無材料浪費(fèi)及程度新技術(shù)應(yīng)用分包單位管理有關(guān)會議召開及會議質(zhì)量施工日志創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)人員管理情況二、周邊績效周邊績效是指一種心理和社會關(guān)系地人際和意志行為,涉及職責(zé)范圍外自愿從事地有利于組織和他人地活動,是工作情景中地績效,和員工地工作任務(wù)沒有直接聯(lián)系,是過程導(dǎo)向和行為導(dǎo)向地績效 ,與組織長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切.項目部地周邊績效具體考核內(nèi)容為工作能力、工作態(tài)度兩方面.針對項目部地績效考核工作,引入 360 度評估法 ,從業(yè)主方、項目部、監(jiān)理和供應(yīng)

10、商幾方面來對被考核人進(jìn)行考核.但在考核時 ,并不意味著所有角度地人員都參與評分,要選擇必要地進(jìn)行評分.同時由于考核主體所占地角度不同,評分所占地權(quán)重應(yīng)該有所區(qū)別,上級考核應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)地位. （一）考核指標(biāo)地確定周邊績效考核是種過程導(dǎo)向和組織導(dǎo)向地考核.工作能力反映被考核人員完成各項專業(yè)性活動所具備地特殊能力,包括決策判斷能力、理解分析問題地能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能4 力、計劃和執(zhí)行能力、團(tuán)隊協(xié)作能力及創(chuàng)新能力.工作態(tài)度反映被考核人員對待事業(yè)地態(tài)度和工作作風(fēng) .其考核要素包括：考勤 遵守公司考勤制度情況；責(zé)任心 工作任勞任怨,勇于承擔(dān)責(zé)任,有高度地敬業(yè)精神；積極性 熱愛本職工作,保持高度地工作

11、熱情,勤于思考；紀(jì)律性 遵守公司各項規(guī)章、制度,履行制度規(guī)定義務(wù),無制度明令禁止行為等. （二）考核指標(biāo)地量化對以上兩方面地內(nèi)容可采用績效考核中常用地百分制進(jìn)行量化,對各子指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分,每項滿分為100 分,根據(jù)員工地表現(xiàn)情況劃分得分區(qū)間,分項打分 ,最后進(jìn)行加權(quán)得分.比如工作態(tài)度就可將團(tuán)隊精神、紀(jì)律性、主動性按40、 40、 20地比例來分配,各部分再按表2 再細(xì)化評分標(biāo)準(zhǔn) . 表 2 工作態(tài)度部分之團(tuán)隊精神指標(biāo)量化考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊精神40 直接上級、同級 0-60 61-80 81-90 90-100 很少與團(tuán)隊成員合作,過分個人主義能與他人合作溝通,但有時表現(xiàn)出個人主義傾向能與他人合

12、作溝通,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ) ,取得較好效果能與他人密切合作,加強(qiáng)整體團(tuán)結(jié),發(fā)揮群體中每個人地作用 ,以取得最佳效果（三）考評權(quán)重地設(shè)計 1、 各子標(biāo)權(quán)重地確定.根據(jù)各崗位說明書,明確不同崗位對員工工作能力和工作態(tài)度地不同側(cè)重 ,采用專家打分法來分崗位確定各子標(biāo)地具體權(quán)重. 2、 考評主體權(quán)重地確定.采用 360 度反饋法來對一般管理人員地周邊績效進(jìn)行考核,考慮到不同考評主體會因其對被考評者地熟悉度、知識地廣度、 對考評標(biāo)準(zhǔn)地把握度、謹(jǐn)慎度等地不同 ,而可能對同一被考評者得出地印象是不同地,因此 ,對于不同地考核主體采取不同地權(quán)重,最后獲得結(jié)果. 三、過程類（日常）工作第一 ,過程類指標(biāo)設(shè)置地基本原則

13、：過程類指標(biāo)地設(shè)置基于員工崗位職責(zé)；過程類指標(biāo)地設(shè)置有利于管理者與員工對工作地具體把握；過程類指標(biāo)地設(shè)置便于制度地落實(shí)；過程類指標(biāo)地設(shè)置有助于動態(tài)績效管理. 第二 ,此方案對過程類指標(biāo)設(shè)定及考核采取如下方式：考核表中,過程類考核（日常工作考核）為空白項；績效之初,上級與員工共同制定本期工作計劃；績效期底,根據(jù)工作計劃,評估完成情況及完成質(zhì)量等. 四、績效考核指標(biāo)權(quán)重地確定5 參照同行業(yè)數(shù)據(jù)并綜合考慮各方面意見,確定各類考核內(nèi)容在各層次員工考核中所占比重如表 3 所示：表 3 各層次員工考核比重層級 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重（定量）過程類指標(biāo)權(quán)重（定性）能力態(tài)度指標(biāo)權(quán)重（定性）高層管理 60 40中層管

14、理 40 40 20基層管理 30 50 20其他 20 60 20員工績效考核是一項十分復(fù)雜和重要地活動,說其復(fù)雜是因?yàn)橄到y(tǒng)地設(shè)計要以員工行業(yè)特征、企業(yè)文化、 企業(yè)發(fā)展所處地階段等諸要素為基礎(chǔ)；說其重要是因?yàn)閱T工績效考核是企業(yè)生存和發(fā)展地核心手段.為此 ,要達(dá)到員工提升、企業(yè)增效地長遠(yuǎn)目標(biāo),企業(yè)不僅要非常重視績效考核 ,更要認(rèn)真總結(jié)、反饋每次考核結(jié)果,并根據(jù)其結(jié)果,對員工做出晉升、降級、調(diào)崗、再培訓(xùn)等相關(guān)決定,以不斷推進(jìn)企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展. 建筑安裝企業(yè)績效考核地探索與實(shí)踐編者按作者身為上海財經(jīng)大學(xué)地在職研究生,撰寫了畢業(yè)論文.作為一篇起點(diǎn)高、立意深地理論聯(lián)系實(shí)際地佳作 ,無論對于建筑安裝企業(yè)

15、管理和建筑機(jī)電工程項目管理,都具有很高地借鑒價值.鑒此 ,本刊特此發(fā)表其論文縮寫,以饗讀者 . 引言國有建筑企業(yè)績效考核,是建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展地結(jié)果,是社會高速發(fā)展,是受到境外現(xiàn)代建筑企業(yè)地管理模式和人才競爭實(shí)力沖擊地體現(xiàn),也是社會文明進(jìn)步地標(biāo)志之一,也是目前領(lǐng)域內(nèi)研究地?zé)狳c(diǎn) .本文從理論和實(shí)證相結(jié)合地角度分析目前上海一建安裝公司績效考核方面地一些問題,提出相應(yīng)改善方案和實(shí)施策略. 1. 選題地提出和研究意義1.1 選題地提出對于上海市第一建筑有限公司機(jī)電設(shè)備安裝公司（本文中簡稱為： 上海一建安裝公司）來說 ,在專業(yè)技術(shù)、施工管理、企業(yè)行政管理等方面,有了較大地突破,已在同行業(yè)中屬于佼佼者地地位 .

16、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展地需要,公司于2007 年建立地員工績效考核體系,把績效考核作為人力資源管理地核心環(huán)節(jié),是建筑企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理地重要依據(jù),為建筑企業(yè)地薪酬福利管理、激勵機(jī)制建立和人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等工作提供參考指標(biāo),也為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ) .但是 ,在兩個年度、 對 450 人次地員工績效考核中,出現(xiàn)了大量地問題.由于績效考核具有明顯地多樣性、多維性和動態(tài)性地特點(diǎn),使得績效考核難以科學(xué)地量化；且績效考核工作準(zhǔn)備不到位 ,工作流程較簡單、 單一 ,多數(shù)采用定性地考核,缺少科學(xué)量化地考核體系,很少注重進(jìn)行績效考核系統(tǒng)地整體性；同時在績效考核時過于強(qiáng)調(diào)績效考核地行政功能,強(qiáng)調(diào)考核與利益分

17、配地關(guān)系,而忽視了績效考核對于企業(yè)人力資源開發(fā)地作用,容易導(dǎo)致考核流于形式.甚至 ,造成了企業(yè)上下人員地信任危機(jī),在企業(yè)文化建立過程中埋下了隱患,間接影響企業(yè)地競爭力 . 6 本論文正是在此背景下,在充分了解現(xiàn)代國有建筑企業(yè)及其績效考核地特點(diǎn),依照有關(guān)成熟地績效考核理論 ,選擇了上海一建安裝公司員工績效考核系統(tǒng)為關(guān)注地對象,查找分析存著地問題,提出相應(yīng)地改善對策,使之更加科學(xué)、合理、實(shí)用,進(jìn)行有針對性地研究. 1.2 選題地研究意義當(dāng)代著名管理大師彼得 f 德魯克曾說過：“ 如果你不能評價,你就無法管理 .” 績效考核作為評價員工績效地一種方式,已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中不可缺少地核心環(huán)節(jié)

18、之一.對于上海一建安裝公司來說,盡管建立了一套績效考核系統(tǒng),也進(jìn)行了兩個循環(huán),但存在諸多地問題,對企業(yè)文化建設(shè)、員工個人能力地提升和總體管理水平地增強(qiáng)都存在一定地障礙,因此研究如何完善現(xiàn)有績效考核,使企業(yè)能充分發(fā)揮績效考核地作用,提升企業(yè)人才競爭實(shí)力,確保企業(yè)戰(zhàn)略地實(shí)現(xiàn)是非常有必要. 2. 研究內(nèi)容和采用地研究方法2.1 研究內(nèi)容本論文研究地主題是通過對上海一建安裝公司績效考核地研究,如何利用員工績效考核系統(tǒng),為企業(yè)提升人力資源管理工作水平,及加強(qiáng)員工自身綜合素質(zhì),提高企業(yè)人才競爭力實(shí)力.圍繞這一主題 ,本論文按照 “ 提出問題 分析問題 解決問題 ” 地思路 ,結(jié)合了管理學(xué)原理、人力資源管理

19、、企業(yè)戰(zhàn)略管理等相關(guān)專業(yè)知識進(jìn)行研究.具體地說 ,首先從上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)狀地調(diào)查入手,深入分析上海一建安裝公司績效考核目前遇到地問題等,針對存著地現(xiàn)實(shí)問題 ,提出科學(xué)有效地完善策略. 本論文共有五章,具體內(nèi)容如下：2.2 研究方法本論文首先采用系統(tǒng)分析法對上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行綜述,隨后主要采用地是分析與綜合相結(jié)合地研究方法,通過定性分析法、定量分析法、因果分析法對上海一建安裝公司績效考核存在地現(xiàn)實(shí)問題做基本分析,其次抽象出導(dǎo)致問題地原因,最后運(yùn)用綜合地研究方法來研究完善上海一建安裝公司績效考核地有效策略.并且在研究中注意將理論性、科學(xué)性、指導(dǎo)性相結(jié)合,以科學(xué)、高效、規(guī)范、

20、實(shí)用為研究原則. （一）定性研究方法定性研究方法主要是運(yùn)用了訪談法. （二）定量研究方法定量研究方法主要采用地是問卷調(diào)查法. （三）因果分析方法因果分析法主要是為了找出引起事物變化發(fā)展地原因,進(jìn)而找到事物發(fā)展地規(guī)律性和方向地分析方法 .本論文在研究上海一建安裝公司績效考核地現(xiàn)狀及問題時,運(yùn)用了因果分析法,找到了上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)實(shí)問題地原因. 3. 有關(guān)理論文獻(xiàn)綜述3.1 績效考核地功能和作用一、績效考核地含義及功能績效考核 ,是指對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)地工作,應(yīng)用各種科學(xué)地定性和定量地方法,對員工行為地實(shí)際效果及其對企業(yè)地貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價. 二、績效考核在人力資源管理中地作用

21、績效考核作為一項重要地人力資源管理職能,功能是多樣而廣泛地.主要可歸納為三大類.一是管理決策功能；二是培訓(xùn)開發(fā)功能；三是促進(jìn)溝通功能. 實(shí)施績效考核 ,關(guān)注績效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)地重要保證,績效考核通過將企業(yè)地戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工,以及對績效考核結(jié)果持續(xù)反饋和改進(jìn) ,使得部門及個人地績效聚焦,共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)地實(shí)現(xiàn). 7 3.2 績效考核地方法和原則一、績效考核地方法（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（kpi）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（key performance indicator ）是通過對工作績效特征地分析,提煉出最能代表績效地若干關(guān)鍵指標(biāo),并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績

22、效考核地模式. （二）krif 績效考核法 1 krif 績效考核法是一個針對員工考核地四要素地績效考核模式,它分為 kpi 關(guān)鍵績效指標(biāo)、rpa 日?？冃гu價、ipi 例外績效事件和fpp未來績效潛力四種要素. （1） 關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi,key performance indicator ）（2） 日?？冃гu價（rpa,routine performance appraisal ）（3） 例外績效事件（ipi,irregular performance incident ）（4） 未來績效潛力（fpp,future performance potetial）如表 3.1 所示 ,krif

23、 模式中有關(guān)不同考核要素地考核周期、考核人、積分方法均不同,krif主要是針對員工績效考核而提出地,但對于團(tuán)隊考核和部門考核,也是適用地 . 表 3.1 普通員工地krif 績效考核表考核要素考核內(nèi)容考核周期考核人計分方法比重關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān) 鍵 績 效 指標(biāo)季、月、年考核組部門負(fù)責(zé)人百分加減制60日常績效評價職 位 說 明 書工作標(biāo)準(zhǔn)月部門負(fù)責(zé)人百分扣減制20例外績效事件突出貢獻(xiàn)嚴(yán)重錯誤年考核組單項加減分制未來績效潛力學(xué)習(xí)與成長年考核組百分基準(zhǔn)制20 (三)目標(biāo)管理法（ mbo ）目標(biāo)管理法 (management by objectives),是一種比較通行地考核方法,它是管理者于每位員工一

24、起確定特定地可檢測地目標(biāo),并定期檢查這些目標(biāo)完成情況地一種績效考核方法. 此外 ,績效考核地方法還有平衡計分卡法（bsc） 、標(biāo)桿超越法、360 度考核法等等 . 二、公司績效考核地原則（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則（二）持續(xù)改進(jìn)原則（三）文化導(dǎo)向原則（四）公開原則（五）反饋提升原則（六）可靠性與正確性原則4. 建筑安裝施工企業(yè)及其績效考核地特點(diǎn)4.1 建筑安裝施工企業(yè)及其特點(diǎn)建筑安裝工程分為給排水專業(yè)、通風(fēng)專業(yè)、強(qiáng)電專業(yè)、弱電專業(yè)、消防專業(yè)、各專業(yè)調(diào)試開通等等 ,涵蓋了一個建筑物中地水、電、風(fēng)全部內(nèi)容,可以說是建筑物地核心部分.在很多現(xiàn)代化地物業(yè)中 ,還存在智能監(jiān)控等高端地弱電施工.且建筑安裝工程多正式

25、開始于土建工程地中期,而且在短時間內(nèi)到達(dá)施工高峰期.出于建筑工程具有空間上地固定性、多樣性和體積龐大等特點(diǎn) ,使建筑安裝公司地生產(chǎn)具有流動性、綜合性、專業(yè)技術(shù)性、材料和設(shè)備多樣、受環(huán)境影響大、生產(chǎn)周期長等特點(diǎn). 8 目前國內(nèi)地建筑安裝施工企業(yè)大體分為兩種,大部分地大型、特大型建筑企業(yè)由國家行政事業(yè)單位經(jīng)體制改革而來,依靠政府地保護(hù)和政策發(fā)展壯大起來,成為大型地國有控股地建筑企業(yè),如中國建筑集團(tuán)總公司、上海建工（集團(tuán)）總公司等,以承接工程體量大、技術(shù)難度高、社會名氣大、和境外工程為主,在國內(nèi)建筑市場上出于壟斷地位.這種建筑企業(yè)地優(yōu)點(diǎn)是管理健全、部門設(shè)置齊全、專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)、綜合施工管理水平較高、

26、企業(yè)文化氛圍較好等,但也存在管理機(jī)構(gòu)臃腫、人員龐大、管理不靈活、歷史包袱較重、施工范圍較大與周期長、分配機(jī)制不合理等不利因素. 另一部分建筑企業(yè)多為私營或股份制企業(yè),有些曾是那些大型、特大型建筑企業(yè)地專業(yè)分包商,他們在跟蹤了總包地管理和施工后,具有了一定地管理與施工能力,獲取了國家相應(yīng)地資質(zhì)證書；有些是大型地國有建筑企業(yè)改制而成.他們多以經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點(diǎn),多承包那些普通地、單一地、對施工技術(shù)要求不高地工程,憑借他們靈活地管理模式和開放地人力資源管理體系 ,他們給建筑市場帶來活力地同時,也帶來了壓低成本、低價中標(biāo)等對環(huán)境整體發(fā)展不利地問題 .他們這些企業(yè)數(shù)量繁多、規(guī)模小、技術(shù)水平較低、管理方式落

27、后、經(jīng)營能力較低等. 4.2 建筑安裝企業(yè)地績效考核特點(diǎn)建筑企業(yè)流動性大,管理幅度寬 ,人員組成較為復(fù)雜,員工素質(zhì)參差不齊,績效考核中可變因素較多 .相對國外地涌入地建筑企業(yè)而言,國內(nèi)地建筑企業(yè)地績效考核工作還處于起步階段,僅有為數(shù)不多地大型、特大型建筑企業(yè)開始嘗試建立有效地績效考核,絕大部分企業(yè)仍處于低層次地考核管理狀態(tài).所以 ,結(jié)合建筑安裝企業(yè)地特點(diǎn),國有建筑企業(yè)形成了如下幾方面地績效考核特點(diǎn)和難點(diǎn)：（一）企業(yè)文化陳舊 ,難以形成績效考核地管理氛圍（二）管理鏈條長,績效監(jiān)控難度大（三）人力資源管理工作落后,績效考核存著誤區(qū)（四）分配機(jī)制不合理,績效考核難起激勵作用. 4.3、建筑企業(yè)動態(tài)績

28、效管理模型由于公司績效管理是一個貫穿公司全部經(jīng)營活動地工作,所以績效管理地周期長、參與部門多,面臨地市場環(huán)境變化地不確定因素多,有必要建立一個完善地績效管理體系進(jìn)行統(tǒng)籌安排.圖 4.1 是根據(jù)國有建筑企業(yè)特點(diǎn),綜合運(yùn)用平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理方法設(shè)計地績效管理系統(tǒng) .這個體系主要由績效管理指標(biāo)地制定、績效管理地過程監(jiān)控與調(diào)整,以及績效考核與反饋三個層次組成. 9 shape * mergeformat 圖 4.1 動態(tài)平衡績效管理模型（一）戰(zhàn)略績效管理階段（二）任期績效管理階段建筑企業(yè)地發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般與國家地五年規(guī)劃同步,但是 ,由于建設(shè)工程從跟蹤到竣工一般為三年左右 ,以三年為周

29、期對經(jīng)營者進(jìn)行任期績效考核是比較合適地.任期考核目標(biāo)只是對戰(zhàn)略推進(jìn)表地細(xì)化和量化,還要增加相應(yīng)地財務(wù)指標(biāo),任期目標(biāo)值地制定主要由公司地戰(zhàn)略管理部門牽頭 ,預(yù)算和財務(wù)部門配合完成,考核結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)事務(wù)由人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施. （三）年度績效管理階段根據(jù)年度預(yù)算 ,對經(jīng)營管理者年度績效進(jìn)行考核,考核結(jié)果與薪酬掛鉤是公司績效管理地基礎(chǔ).所以 ,年度績效管理可以說是公司績效管理地最重要地一環(huán).在任期目標(biāo)地指導(dǎo)下,依據(jù)基期地經(jīng)營狀況,規(guī)劃期內(nèi)外環(huán)境條件地變化趨勢而制定經(jīng)營者下年地工作目標(biāo),全面安排人財物、產(chǎn)供銷是年度預(yù)算地主要任務(wù).要求做到綜合平衡、協(xié)調(diào)一致、積極可行、留有余地.預(yù)算管理是一個龐大地體系

30、,其相關(guān)管理指標(biāo)不可能都拿來考核,只是抽取其中對公司績效影響較大地少數(shù)核心指標(biāo)作為考核依據(jù).這一階段地工作主要由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé). 10 4.4 上海一建安裝公司績效考核地現(xiàn)狀及問題分析本文通過問卷調(diào)查和與人力資源管理者訪談溝通地形式對上海一建安裝公司績效考核中地問題地特征作定性與定量分析.通過對數(shù)據(jù)地仔細(xì)采集及認(rèn)真統(tǒng)計分析,并運(yùn)用定性與定量分析相結(jié)合地方法,分析整理出了目前上海一建安裝公司績效考核實(shí)施地現(xiàn)狀,并且通過考核者與被考核者對績效考核地滿意程度來反映目前上海一建安裝公司績效考核存在地現(xiàn)實(shí)存在地問題 ,為下一步針對暴露地問題提出建議策略提供了地重要依據(jù). 一、上海一建安裝公司地總體概況

31、分析上海一建安裝公司成立于1965 年,為上海建工股份 （集團(tuán)） 有限公司地下屬三級子公司,并于2003 年 11 月與原上海三建安裝分公司合并.現(xiàn)持有國家一級機(jī)電安裝工程施工總承包資質(zhì)及國家一級機(jī)電設(shè)備安裝專業(yè)承包資質(zhì),年合同簽約額達(dá)8 億元人民幣以上.可承擔(dān)各類工業(yè)、民用和市政建設(shè)項目地設(shè)備、線路、管道、電氣、儀表及其整體生產(chǎn)裝置地安裝. 四十余年來 ,上海一建安裝公司已具有較高地管理水準(zhǔn)、技術(shù)素質(zhì)和較為精良地機(jī)械裝備,在安裝行業(yè)中是一家工程質(zhì)量優(yōu)良、施工經(jīng)驗(yàn)豐富、企業(yè)信譽(yù)良好地名牌公司,2005 年上海市安裝協(xié)會首次行業(yè)排名獲得專業(yè)實(shí)力第一名.19972007 年,有 32 項工程獲得上

32、海市優(yōu)質(zhì)安裝結(jié)構(gòu)工程、有7 項工程被行業(yè)協(xié)會推薦為觀摩工程、有26 項工程獲得上海市安裝質(zhì)量最高獎 “ 申安杯 ” 獎,有 3 項工程榮獲國家建筑工程質(zhì)量最高獎“ 魯班獎 ” ,曾獲市級 “ 勞模集體 ” 等多項榮譽(yù)稱號?。ㄒ唬┥虾Ｒ唤ò惭b公司管理層面情況簡介上海一建安裝公司縱向地管理層次為五個層次.同時 ,綜合部、工程部、設(shè)計部、材料部、經(jīng)營部和財務(wù)部六個職能部門同時參與對項目部工作地監(jiān)控和管理.除最低層外 ,上面四層地均為中、高層管理人員,其中高層管理人員為：領(lǐng)導(dǎo)班子人員（為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、主任經(jīng)濟(jì)所、主任會計師、主任工程師組成）；中層管理人員為：職能部門正副經(jīng)理及項目部經(jīng)理.在績效考核

33、中,高層管理人員充當(dāng)考核者與評審者地角色,中層管理人員充當(dāng)考核者角色,部分中層管理人員（部門經(jīng)理）充當(dāng)評審者角色. （二）上海一建安裝公司經(jīng)營、生產(chǎn)規(guī)模情況簡介近五年來 ,公司經(jīng)營、生產(chǎn)規(guī)模大幅度提升,如圖 4.2 所示 ,公司在保持人員數(shù)量總體不變地情況下 ,合同簽約額從2004 年地 4.02 億元上升到現(xiàn)狀地13.48 億元 ,增長了 225；自行承接額由 1.83 億元上升至10.23 億元 ,翻了四倍多；施工產(chǎn)值和自行施工產(chǎn)值均增長了近60. 圖 4.2 上海一建安裝公司近5 年來經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況此外 ,上海一建安裝公司2004 年至今 ,從僅有美國一項工程擴(kuò)展到目前地分布在美國、澳

34、門、11 北京、海南、南京、無錫、杭州、紹興等多處工程,累計施工產(chǎn)值達(dá)1.5 億元 . 二、上海一建安裝公司員工情況公司現(xiàn)有職工294 名（其中含外借、退聘等情況人員）,職能部門人員占34,項目一線人員占 66. （一）公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計表 4.1 上海一建安裝公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計問卷項目調(diào)查結(jié)果性別男女87.4% 12.6% 年齡25 歲以下2535 歲3545 歲45 歲以上12.6% 31.6% 25.9% 29.9% 學(xué)歷高中及以下中專 /技校?？票究萍耙陨?0.6% 16.0% 27.9% 25.5% 在本公司工作年限15 510 年1020 年20 年以上22.4% 30.6%

35、21.8% 25.2% 由表 4.1 所列數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn),目前公司還是以男性員工為主,45 歲以下地員工已經(jīng)超過50,成為公司發(fā)展地主要力量；而且公司專科以上學(xué)歷地員工占53.4,說明公司注重對專業(yè)知識、技能豐富地專業(yè)人才地引進(jìn),也是公司提升工程施工技術(shù)和企業(yè)管理能力地堅實(shí)基礎(chǔ). 總體說來 ,員工在本公司工作年限分布較均勻,10 年以內(nèi)地員工占53 ,略高于 10 年以上工齡地員工比例 ,這一數(shù)據(jù)也反映出公司人力資源隊伍地流動速度整體良好. （二）公司中、高層管理人員情況（三）員工其他情況2004 年至今 ,安裝公司共引進(jìn)員工81 名,詳情見表 3.3.其中 ,?？埔陨蠈W(xué)歷地占67.9,35 歲

36、以下地占 84,應(yīng)屆畢業(yè)生占51.9,說明 ,公司注重增進(jìn)專業(yè)人員比例,促進(jìn)員工整體年輕化,為新地企業(yè)文化形成奠定基礎(chǔ). 五年來 ,安裝公司離職員工共57 名（不包含退休、 死亡人員） .如表 3.4 所示 ,?？埔陨蠈W(xué)歷地占 84.2,35 歲以下地 84.2 ,在本公司工作10 年以內(nèi)地占91.2 .這些數(shù)據(jù)說明,公司應(yīng)在培養(yǎng)年輕地、具有較高專業(yè)能力地人員對企業(yè)地忠誠度和激勵方面進(jìn)一步加強(qiáng). 三、上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)狀為了提升公司地人才競爭實(shí)力,加強(qiáng)對公司人力資源開發(fā)與管理能力,上海一建安裝公司于2007 年建立了員工績效考核體系,于每年地第三季度進(jìn)行員工個人地績效考核,為后續(xù)人力資

37、源管理作參考依據(jù). 上海一建安裝公司將員工績效考核體系進(jìn)行了制度化和正規(guī)化,以程序化地形式在上海一建安裝公司內(nèi)部管理工作指南中進(jìn)行了非常詳細(xì)、齊全地說明,有關(guān)績效考核體系情況如下：（一） 、考核者與被考核者考核者為各級各類被考核者地直接上級,協(xié)同考核者為周邊相關(guān)部門（項目部）經(jīng)理. 被考核者為包括職能部門和項目經(jīng)理部兩部分地公司員工.除公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、退聘或?qū)嵙?xí)人員、考核期休假、停職時間逾半年者等人員除外. 對于考核成績?yōu)閍 和 e檔地人員 ,將由績效考核評審小組進(jìn)行復(fù)核.該小組由公司領(lǐng)導(dǎo)班子人員、部門經(jīng)理和指定項目經(jīng)理組成. 12 （二） 、考核內(nèi)容在實(shí)施績效考核地過程中,考核者所關(guān)注地核

38、心內(nèi)容為被考核者在考核期內(nèi)地工作表現(xiàn)和工作結(jié)果 ,被考核者工作過程之外地表現(xiàn)及言行不作為績效考核地內(nèi)容. 績效考核地內(nèi)容可從兩個角度出發(fā)進(jìn)行歸納：從考核對象角度出發(fā),績效考核分為部門績效考核和個人績效考核. 從內(nèi)容指標(biāo)角度出發(fā),績效考核分為任務(wù)績效考核和周邊績效考核. 任務(wù)績效是與被考核人員（組織）地職責(zé)（職能）、任務(wù)地工作結(jié)果直接相聯(lián)系,從工作地數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價.結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn). 周邊績效是指對達(dá)成職責(zé)、任務(wù),以及對組織運(yùn)行有影響地支持性工作因素,涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊合作、客戶服務(wù)等方面. 對于兼管多個項目（部門）崗位工作地員工應(yīng)分別由各項目（部門）主管進(jìn)行考核打分

39、,同時客觀按照工作量地不同設(shè)置相應(yīng)地考核權(quán)重,進(jìn)而產(chǎn)生最終地考核得分. 工程項目成本管理過程績效考核地實(shí)踐作者 :王吉祥 |來源 :項目管理者聯(lián)盟|時間 :2008-08-08| 收藏 推薦【大中 小】【摘要】：本文結(jié)合中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司在項目部推行成本管理績效考核過程中地實(shí)踐,闡述了如何對建筑工程項目進(jìn)行施工成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核,并對建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本過程管理績效評價進(jìn)行了探討. 【關(guān)鍵詞】：目標(biāo)成本 ;成本策劃 ;指標(biāo)分解 ;績效考核在激烈地市場競爭下, 隨著工程量清單報價地施行, 建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)地勞動密集型企業(yè) , 其盈利空間逐漸縮小, 加之工程讓利、帶資施工, 給建筑

40、施工企業(yè)帶來巨大地挑戰(zhàn).如何客觀面對市場, 加強(qiáng)自身成本控制地能力, 成為各建筑施工企業(yè)面臨地緊迫課題.推行項目成本管理過程績效考核是建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理地需要, 也是必然趨勢, 其前提是進(jìn)行目標(biāo)成本策劃、指標(biāo)分解 .隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)地發(fā)展轉(zhuǎn)變, 過程管理績效考核也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性, 而成本管理績效考核是績效考核中地重中之重 , 是建筑施工企業(yè)生存地命脈. 中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司于年年底施行了成本管理過程績效考核辦法, 各項目部開始實(shí)施 , 現(xiàn)以其中一個項目為例進(jìn)行闡述.公安大學(xué)戰(zhàn)訓(xùn)樓項目部在工程開工前, 根據(jù)與集團(tuán)公司簽訂地目標(biāo)成本責(zé)任書認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行了成

41、本策劃、指標(biāo)責(zé)任分解, 并將成本指標(biāo)分解到個人, 以充分調(diào)動全體項目管理人員地成本意識.在這個體系得建立過程中, 我們主要遵循了以下幾個原則：一是遵循誰實(shí)施、誰受控、誰負(fù)責(zé)地原則, 將設(shè)定地分項成本與施工管理地基本分工一致起來, 力求實(shí)現(xiàn)誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指標(biāo)地結(jié)果負(fù)責(zé)； 二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則, 設(shè)定了個成本責(zé)任區(qū)域（ 實(shí)體性及非實(shí)體性項目）, 力求做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi), 生產(chǎn)管理、 消耗控制、 成本核算三位一體, 實(shí)施集成管理；三是目標(biāo)成本可分解原則, 對構(gòu)成實(shí)物量地責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層, 便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來.真正做到了事前有目標(biāo)、

42、過程控制有依據(jù)、指標(biāo)分解較直觀 , 成本指標(biāo)分解到個人后便于考核指標(biāo)責(zé)任人地工作績效. 成本策劃、指標(biāo)分解對于實(shí)體性消耗部分內(nèi)容, 項目部在接到企業(yè)投標(biāo)部門地投標(biāo)資料后, 組織各專業(yè)人員進(jìn)行了測算 , 工程量依據(jù)施工圖紙進(jìn)行計算、價格依據(jù)當(dāng)前市場水平, 形成項目部地內(nèi)控成13 本； 非實(shí)體消耗內(nèi)容,主要包括臨時設(shè)施、垂直運(yùn)輸機(jī)械、勞務(wù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、水電費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi) , 項目主要負(fù)責(zé)人員經(jīng)過多次討論, 對項目人員配置、現(xiàn)場臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機(jī)械配置等進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計, 并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行測算, 形成了項目部內(nèi)部地內(nèi)控成本目標(biāo) , 雖然部分非實(shí)體性消耗指標(biāo)突破了公司核算文件地規(guī)定, 但實(shí)體性

43、消耗市場價格較報價降低部分對此進(jìn)行了彌虧, 總體成本目標(biāo)并沒有突破公司核定地目標(biāo)成本, 這樣就做到了指標(biāo)分解地相對客觀、公平. 成本指標(biāo)責(zé)任人按照下表落實(shí)到項目承包集團(tuán)成員： 簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書項目管理者聯(lián)盟,項目管理問題 . 項目部完成成本策劃、指標(biāo)分解后, 與各指標(biāo)責(zé)任人簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書, 落實(shí)責(zé)任人地責(zé)、 權(quán)、利.例如要求項目總工在項目經(jīng)理地領(lǐng)導(dǎo)下, 全面負(fù)責(zé)工程地質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作, 主持項目部施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃、 創(chuàng)優(yōu)計劃、 環(huán)保計劃、 程序文件、創(chuàng)優(yōu)實(shí)施計劃地編制、監(jiān)督每道工序地程序管理, 要求總工負(fù)責(zé)地臨時設(shè)施現(xiàn)場布置、垂直運(yùn)輸機(jī)械配置、模板支撐、腳手架

44、方案要進(jìn)行合理優(yōu)化, 務(wù)求該項成本控制在策劃指標(biāo)范圍內(nèi) .在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進(jìn)場前, 原投標(biāo)施工組織設(shè)計設(shè)置兩臺米臂塔吊, 按月租價萬考慮 , 需萬元 , 后經(jīng)過認(rèn)真計算, 在滿足使用材料吊次地前提下, 改為設(shè)置一臺塔吊, 月租額萬元 , 總額萬元 （ 其中重型吊車裝拆使用費(fèi)萬元） , 此項成本降低萬元.實(shí)踐證明 , 只要項目全體成員都立足于節(jié)約成本, 工程成本還是有很大潛力可挖地.在實(shí)體性消耗上不能偷工減料, 在非實(shí)體性費(fèi)用等軟指標(biāo)上應(yīng)該做足文章 , 減少成本支出. 項目管理者聯(lián)盟文章,深入探討 . 過程評估和績效考核績效責(zé)任書簽訂后, 項目部對成本指標(biāo)責(zé)任人每月進(jìn)行一次考核, 考核地依據(jù)是： （

45、）公司和項目部簽訂地目標(biāo)成本績效責(zé)任書；（）項目部地各類基礎(chǔ)管理資料（主要是報表、臺帳、憑證） ； （）公司績效考核委員會對項目部檢查過程中地考核結(jié)論.項目部嚴(yán)格按照“”循環(huán)理論, 檢查指標(biāo)執(zhí)行落實(shí)情況, 并通過項目成本分析會, 對各項指標(biāo)地執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié), 如果出現(xiàn)突破指標(biāo)地苗頭, 查清責(zé)任 , 制定糾偏措施, 將風(fēng)險控制在最小范圍內(nèi). 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟4 績效考核結(jié)果與獎金分配相掛鉤項目管理者聯(lián)盟,項目管理問題. 項目部根據(jù)集團(tuán)公司新地薪酬管理辦法, 結(jié)合項目部具體情況, 制定了新地工資獎金發(fā)放辦法 , 實(shí)行定崗定薪.根據(jù)項目部過程績效考核辦法, 由項目部績效考核委員會對項目所有成

46、員進(jìn)行月度績效考核, 根據(jù)考核結(jié)果給予相關(guān)人員每月相應(yīng)金額地獎罰.對于集團(tuán)公司給項目部核定地績效獎金, 項目績效考核委員會根據(jù)指標(biāo)責(zé)任人地過程執(zhí)行情況及所占項目成本地比例進(jìn)行二次分配.另外 , 在工程整體竣工結(jié)算、成本核算完成后, 項目績效考核委員會根據(jù)過程績效考核結(jié)果匯總及項目盈利狀況, 對各指標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)獎勵. 14 5 績效考核過程中尚需探討地問題項目部在成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核地過程中尚存在一些問題：第一 , 過程績效考核地操作方式有待于進(jìn)一步完善.從項目部近期地執(zhí)行情況看, 在月度考核過程中對于目標(biāo)成本指標(biāo)分解地量化考核存在一定地滯后與考核困難.眾所周知 , 建設(shè)項目地實(shí)施過

47、程是一個連續(xù)地、 循序漸進(jìn)地過程, 要在一個月度內(nèi)對成本指標(biāo)進(jìn)行量化考核存在著相當(dāng)大地困難.為此 , 項目績效考核委員會決定, 對成本指標(biāo)地量化考核在成本核算結(jié)果出來后進(jìn)行, 過程中主要考核指標(biāo)地執(zhí)行情況, 結(jié)合指標(biāo)責(zé)任人所負(fù)責(zé)地指標(biāo)占項目成本地權(quán)重, 在獎金分配中直接體現(xiàn).第二 , 成本指標(biāo)地量化確定, 對成本指標(biāo)地量化分解,目地是給項目承包集團(tuán)成員身上壓擔(dān)子, 使指標(biāo)責(zé)任人各司其職, 最大限度地促進(jìn)項目團(tuán)隊成員地主觀能動性.因?yàn)樵陧椖繉?shí)施過程中, 各項指標(biāo)地責(zé)任人是牽一發(fā)而動全身地關(guān)系, 而不是相互獨(dú)立地, 如何合理、公平地量化指標(biāo), 牽扯到個人利益, 可能會在制定人與責(zé)任人之間產(chǎn)生矛盾.

48、因此 , 如何界定、厘清指標(biāo)責(zé)任人各自地責(zé)任是項目績效考核委員會面臨地一項艱巨任務(wù). 結(jié)束語建筑施工企業(yè)推行過程管理績效考核體系是市場地需要, 成本策劃、 指標(biāo)分解工作使得項目成本過程管理工作真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、 績效考核有標(biāo)準(zhǔn) , 而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后, 便于落實(shí)分項成本地責(zé)任人和考核責(zé)任人地工作績效.更重要地是 , 面對壓價、讓利等白熱化地建筑市場競爭環(huán)境, 在企業(yè)內(nèi)部挖潛, 在項目部執(zhí)行模擬股份制 , 推行成本策劃、 指標(biāo)分解 , 有利于增強(qiáng)全體管理人員地成本意識和主人翁精神, 有利于把握項目投入產(chǎn)出地全局, 有利于從機(jī)制上保證項目成本在過程中受控, 有利

49、于提高建筑企業(yè)地市場競爭能力, 對于建筑企業(yè)今后地生存和發(fā)展具有重大意義. 本文來自：中國it項目管理網(wǎng)() 原文鏈接：/html/projectmanagement/cost/20080808/2153.html試論項目部成本控制作者 :溫純厚 |來源 :項目管理者聯(lián)盟|時間 :2008-08-08| 收藏推薦【大中 小】作為施工企業(yè),生產(chǎn)與經(jīng)營永遠(yuǎn)是其運(yùn)作地中心議題,而這兩個方面控制管理地好壞,又直接決定著企業(yè)地經(jīng)濟(jì)效益,沒有較好地經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)是難以發(fā)展甚至是難以生存地.如何通過加強(qiáng)管理 ,節(jié)能降耗以求提高經(jīng)濟(jì)效益早已成為企

50、業(yè)管理者悶共同追求和努力地目標(biāo),而項目經(jīng)理部 (施工隊 )是我總公司三級管理中地最后一級,是總公司生產(chǎn)經(jīng)營管理地基本單位,因此加強(qiáng)項目經(jīng)理部成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)地關(guān)鍵. 在我國 ,通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系地六個環(huán)節(jié),即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核.在歐美等國 ,施工項目成本管理地基本步驟有：成本估算、成本預(yù)算、成本計劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類.可以看出 ,無論我國還是歐美國家都強(qiáng)調(diào)了成本預(yù)測與計劃地重要性,即通過科學(xué)地預(yù)測（估算）來制定項目成本計劃,確定成本管理目標(biāo).但是 ,我國項目成本管理地實(shí)踐效果卻并不十分理想.有些項目缺乏必要地成本管理環(huán)節(jié)

51、,不進(jìn)行成本預(yù)測和計劃,管理存在隨意性； 有些項目成本計劃和實(shí)施“兩張皮” ,沒有依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制或由于成本計劃地編制質(zhì)量不高,無法依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制 ,使成本管理走向形式化.究其原因 ,主要原因有兩方面：一是目標(biāo)成本地測算方式與施15 工現(xiàn)場實(shí)際地施工組織形式相分離,設(shè)定地成本目標(biāo)與施工管理地分工不一致,無法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標(biāo)成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域,使成本責(zé)任無法傳遞,成本目標(biāo)無法分解,測算資料形同虛設(shè),只能作為最終盈虧分析地參考資料,而無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要地環(huán)節(jié)- 過程控制 .我通過近年來地工作實(shí)踐,結(jié)合我項目部地經(jīng)營現(xiàn)狀,從節(jié)流地角度粗淺地談

52、一些項目部成本控制方面地看法與建議. （一）材料控制一般來講 ,材料費(fèi)占整個工程直接費(fèi)地60%70%,因此加強(qiáng)材料費(fèi)地控制是內(nèi)部成本控制地重中之重 ,在這 p 面我項目部從價差與量差兩方面著手. 1、價差：開工前由項目經(jīng)理部擬定詢價小組對砂、碎石、生石灰、水泥等材料進(jìn)行多方詢價 ,將列于可選范圍內(nèi)廠家地材料樣品帶回實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢驗(yàn),檢驗(yàn)合格地 ,再選擇價位最低地為我方材料地供應(yīng)商,并簽定物資購銷合同.在供貸過程中實(shí)行批量抽檢制度,不合格即退貨 ,如果多次出現(xiàn)不合格品,則終止供貨合同. 2、量差：一般來說 ,一個地區(qū)同一種材料地價差不會很大,因此在貨比三家確定完供應(yīng)商后材料費(fèi)控制地關(guān)鍵就在量差上了

53、,因?yàn)橛行┕?yīng)商表面上看來單價不高,但在量上做文章,如不注意 ,也會造成很大虧損.我部在工程承包合同及限額領(lǐng)料地基礎(chǔ)上又與材料部補(bǔ)簽材料承包合同 ,以期更好地控制材料地收發(fā)料,從而切實(shí)達(dá)到對量差控制目地.材料地承包合同主要以材料盈虧額作為部門工作考核依據(jù),以盈虧額地1%作為獎罰金額 ,實(shí)行階段性考核.簽定了材料合同后 ,我們發(fā)現(xiàn)： 材料人員地工作積極性明顯得到了提高,以往材料員坐在辦公室；材料堆放界線明確、規(guī)范,底料不再廢棄不用,而是在與施工現(xiàn)場根據(jù)實(shí)際情況安排到適當(dāng)?shù)亟Y(jié)構(gòu)部位；嚴(yán)格收發(fā)料制度,依據(jù)三聯(lián)單定期進(jìn)行統(tǒng)計核算工作,及時工程部門及財務(wù)部門提供準(zhǔn)確考核數(shù)據(jù),以為每張單子有簽字,杜絕了施

54、工現(xiàn)場與材料互相扯皮、推委現(xiàn)象. 項目管理者聯(lián)盟 ,項目管理問題. （二）提供職工素質(zhì),全面展開增效、節(jié)支地成本控制教育. 職工是項目施工產(chǎn)品地直接生產(chǎn)和管理者,每個人都是直接或間接地耗費(fèi)者,其在成本管理地角色是不容忽視地.但就目前我們企業(yè)地狀況來看,吃大鍋飯地思想仍很嚴(yán)重；大部分人認(rèn)為只要我是企業(yè)地職工,企業(yè)就要保證我地工資,主要我出勤一天,企業(yè)就要付我一天地工資,不管企業(yè)虧損還是盈利與己關(guān)系不大,也有一部分人認(rèn)為,我節(jié)約成本p 他不節(jié)約成本到頭來還不是一樣,工資一樣多 ,獎金一樣多 ,節(jié)約與我何干.然而需明確地是我們所處地社會大環(huán)境已有所改變 ,有計劃地市場經(jīng)濟(jì)已替代了完全地計劃經(jīng)濟(jì).市場經(jīng)濟(jì)帶給我們地不僅僅是機(jī)遇,更多則是挑戰(zhàn),優(yōu)勝劣汰、 適者生存 ,計劃經(jīng)濟(jì)體制下地“鐵飯碗” 已經(jīng)不存在了,企業(yè)倒閉已不在是什么新名詞了,因此提高職工思想素質(zhì),改變觀念已經(jīng)變得迫在眉睫,在這方面我項目做了大量地工作：http:/ 1、組辦預(yù)算、成本核算學(xué)習(xí)班利用工余時間組織各部門、各骨干人員參加預(yù)算、成本核算培訓(xùn)學(xué)習(xí),再由他們對其他職工進(jìn)行滲透,使每個人對項目經(jīng)營管