哈佛商業(yè)評論_-_Prahalad_Hamel-公司的核心競爭力

1、公司的核心競爭力普拉哈拉德Prahalad多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方 式。20世紀(jì)80年代，人們評價某個高管有沒有才能，主要 看這個人能否重組公司、撥亂反正和精簡層級。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，人們評價高管時，將看他們有沒有能力識別、培育和利用公司的核心競爭力（core com petence，也稱核心能力），為公司的成長找到新的途徑。看來，高管們 該重新思考一下公司這個概念本身了。讓我們首先以美國的 GTE和日本的NEC*兩家公司為例，探討十年來它們各自的發(fā)展軌跡。20世紀(jì)80年代初期，信息技術(shù)已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有希望成為該行業(yè)的主力軍。

2、這家公司在電信業(yè)非常活躍，其 業(yè)務(wù)橫跨多個領(lǐng)域，包括電話、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專用自動小交換機（PABX）、半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。此外，GTE旗下的娛樂產(chǎn)品集團(EntertainmentProducts Group)，也就是喜萬年(Sylvania)彩電的制造者，在相關(guān)的顯示器技術(shù)領(lǐng)域也占有一席之地。1980年，GTE的銷售額為99. 8億美元，凈現(xiàn)金流 17. 3億美元。與之相比，NEC當(dāng)時還只是一個小字輩，銷售收入僅 為38億美元。盡管擁有與 GTE不相上下的技術(shù)基礎(chǔ)和計算機業(yè)務(wù)，但NEC在電信領(lǐng)域尚無任何經(jīng)驗。然而，到了 1988年,NEC卻后來者居上，銷

3、售額達(dá)到218.9億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 GTE公司的164. 6億美元。這時，GTE實際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營電話業(yè)務(wù)為主的公司，盡管它在國防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地。這家公司的其他業(yè)務(wù)從全球的角度看已經(jīng)變得很小。在過去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬年電視機和 Telenet業(yè)務(wù)剝離了出去，把交換機、傳輸設(shè)備和數(shù)字 PABX等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)則已關(guān)張大吉。在這個過程中，GTE公司的國際地位路下滑。1980到1988年間GTE在美國以外地區(qū)的銷售收 入從過去占總收入的 20 %降到了 15%。相比之下，NEC卻一躍成為世界半導(dǎo)體工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并 且在電信產(chǎn)品和計算機領(lǐng)域也躋身一

4、流企業(yè)。它鞏固了自己 在大型計算機方面的領(lǐng)先地位，還跨出了公用交換和傳輸領(lǐng) 域，把觸角伸到了手機、傳真機和手提電腦等所謂的生活時尚產(chǎn)品(1ifestyleproducts)領(lǐng)域，在電信和辦公自動化之 間架起了橋梁。NEC成為惟 家在電信、半導(dǎo)體、大型計 算機三個領(lǐng)域的全球銷售收入均名列前五位的公司。為什么 這兩家在起步時業(yè)務(wù)組合基本相近的公司，在幾年后的表現(xiàn) 卻如此懸殊？主要是因為NEC能夠從“核心競爭力”的角度 考慮企業(yè)問題，而 GTEZ卻沒有。對公司的重新思考經(jīng)營多元化公司曾經(jīng)是一項很簡單的工作，總部只需指示其業(yè)務(wù)單位把注意力放到某個特定的最終產(chǎn)品市場，并督促 它們成為該領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者即

5、可。然而，隨著市場邊界的 變化越來越快，目標(biāo)開始變得飄忽不定，對目標(biāo)市場的占領(lǐng) 頂多只是暫時性的。但也有幾家公司屬于長袖善舞的一類， 它們善于創(chuàng)造新市場，能夠快速打入新興市場并且在業(yè)已成 熟的市場中大力改變客戶的選擇模式。這些公司自然成為大 家效仿和學(xué)習(xí)的對象。對于公司的管理層來說，關(guān)鍵任務(wù)就 是使自己的組織能夠在產(chǎn)品中加入令人無法抗拒的功能，或 者更高明一些，創(chuàng)造出消費者需要但是還未曾想到過的產(chǎn) 品。這項任務(wù)的艱巨性超乎我們的想像。最終，只有從根本上 改變大型公司的管理才能完成這項任務(wù)。首先，西方企業(yè)的 高層領(lǐng)導(dǎo)需要為競爭力的下降承擔(dān)責(zé)任。人們或許會把競爭 力下降歸咎于高利率、日本的保護(hù)主義

6、、過時的反托位斯法、 愛鬧事的工會以及缺乏耐性的投資者。但是，另一方面，人 們卻較難意識到或者羞于承認(rèn)這樣一個事實：政治上或者宏 觀經(jīng)濟上的“救濟”并不會給公司提供多少動力。其實是西 方管理的理論和實踐在拖我們的后腿，真正需要改革的是我們在管理中遵循的原則。像許多其他的對比案例一樣，NEC與 GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在通過這些對比分析來了解爭奪全球領(lǐng)先地位所依靠的基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化。早在20世紀(jì)70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計算機與通,即所謂的信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖（strategic intent）“C&C” （Computer&Communication

7、，計算機與通信）。NEC公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的 核心競爭力，尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競爭力。該公司的 管理層采納了 一個合適的戰(zhàn)略架構(gòu)（strategicarchitecture），將其簡稱為 C&C然后在70年代中期將其意圖傳達(dá)給了整個組織以及外界人士。NEC公司成立了一個由高層經(jīng)理組成的“計算機與通信委員會”，以指導(dǎo)核心產(chǎn)品與核心競爭力的開發(fā)。此外，NEC還打破了各項業(yè)務(wù)的利益界限，建立了一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào)委員會。按照其戰(zhàn)略架構(gòu)，NEC把大量的資源調(diào)配到元件和中央處理器項目上，以加強公司在該領(lǐng)域的地位。它通過相互 協(xié)作方式使得公司的內(nèi)部資源成倍增長，借此積累

8、起了多方 面的核心競爭力。NEC仔細(xì)地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場發(fā)展潮流。管理層認(rèn)為，計算技術(shù)將從大型主機架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn) 變，元件將從簡單的集成電路 （1C）發(fā)展為“超大規(guī)模集成電路”（VLSI），通信方面則從機械式縱橫交換機演化為復(fù)雜的 數(shù)字傳輸系統(tǒng)，即我們所說的ISDN（綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng)）。隨著 形勢進(jìn)一步發(fā)展，NEC認(rèn)為，計算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸 重疊和交織在一起，以至于最后很難將它們區(qū)分開來。如果家公司具備了服務(wù)于這三個市場的核心競爭力，那么到那 時，必然會獲得巨大的商機。NEC的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品” (core product)。它隨后與很多公司結(jié)

9、成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到1987年聯(lián)盟數(shù)量已達(dá)到100多個，其目的就是為了以低成本快速構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。在大型主機領(lǐng)域，NEC最著名的合作伙伴是美國的霍尼韋爾公司(Honeywell)與法國的Bull公司。在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域，幾乎所有的合作項目都是以獲取技術(shù)為目的。在結(jié)盟時，NEC的運營經(jīng)理對合作動機和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié) 20世紀(jì)70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國外技術(shù)。我們沒有必要自己開發(fā)新的創(chuàng)意。”而GTE似乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。盡管 高層決策者也曾討論過信息技術(shù)的發(fā)展將帶來

10、怎樣的影響， 但對于在信息技術(shù)行業(yè)競爭將需要什么樣的能力(comp etencies)，并沒有形成一致的觀點，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了大量工作來確認(rèn)關(guān)鍵技 術(shù)，但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營的業(yè)務(wù)單 元與別的單元毫不相干。權(quán)力分散導(dǎo)致公司無法集中發(fā)展核 心競爭力。相反，各業(yè)務(wù)單元越來越依靠外面的公司來獲得關(guān)鍵技能，而對外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天，在新的管理層上臺后，GTE已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市場。競爭優(yōu)勢的根源NEC和GTE兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后者則把自己視為一些業(yè)務(wù)的組合。這類情形在很多

11、行業(yè)屢見不鮮。從1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增長了 264%，本田公司(Honda)增長了 200%。相比之下，美國的施樂(Xerox)與克萊斯勒(Chrysler)貝U落了下風(fēng)，如果說西方的經(jīng)理們以前是為日本進(jìn)口貨的價廉質(zhì)高而憂心丿忡忡，那么他們現(xiàn)在恐怕要為對手在創(chuàng)造新市場、發(fā)明新產(chǎn)品和改進(jìn)提高方面的驚人速度而慨嘆了。佳能公司 推出了個人復(fù)印機，本田把業(yè)務(wù)從摩托車擴展到了四輪越野 車，索尼(Sony)開發(fā)出了 8毫米的攝像機，雅瑪哈(Yamaha)推出了數(shù)字鋼琴，小松公司(Komatsu)研制了水下遙控推土機，而卡西歐(Casio)的最新產(chǎn)品則是一種小屏幕彩色液晶 電

12、視機。誰曾預(yù)料得到會演化出這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場在較為成熟的市場上，日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安。它們掀起了一場改進(jìn)產(chǎn)品特點和功能的風(fēng)暴，把尖端的技術(shù)引入到了人們的日用品中。比如，日本汽車制造商率先嘗試了四輪驅(qū)動、每缸四汽閥發(fā)動機，車內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端的 電子引擎管理系統(tǒng)。佳能憑借其產(chǎn)品的性能，在傳真機、臺 式激光打印機甚至半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備等市場都謀得了一席之 地。在短期內(nèi)，一個公司的競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比特 性。但是在第一輪全球競爭中存活下來的企業(yè)，無論是西方 公司還是日本公司，現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴(yán)格的產(chǎn)品 成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)實際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競 爭隊伍中的最低要求，它

13、們對于形成差異化優(yōu)勢的重要性已 越來越小。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對 手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力，這些核心競爭 力將為公司催生出意想不到的產(chǎn)品。管理層有能力把整個公 司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項業(yè)務(wù)能夠及 時把握不斷變化的機遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。有些高層經(jīng)理宣稱他們無法打造核心競爭力，因為業(yè)務(wù)單 元的自主性是不可侵犯的，或者因為他們被緊張的季度預(yù)算 束縛住了手腳。這些人應(yīng)該反省。在很多西方企業(yè)中，問題 并不是領(lǐng)導(dǎo)層在能力上遜于日本同行，或者企業(yè)的技術(shù)能力 比日本公司差一大截，而是這些企業(yè)的管理層死抱著一個陳 舊的公司概念。這個陳舊的概念，限制了業(yè)務(wù)

14、部門的能力， 使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有的技術(shù)能力寶藏。多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心 產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實則屬于最 終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。如果你只通過看最終產(chǎn)品來評價競爭對手的 實力，你就會看走眼，好比你只看樹葉來判斷樹的強壯程度樣。核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飛利浦(P hili ps)的光介質(zhì)專長就是兩種核心競爭 力。雖然在理論上可以把收音機組裝在一個芯片上，但這種 理論知識并不能確保公司有能力生產(chǎn)出如名片般大

15、小的微 型收音機。為了把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實，卡西歐必須把公司在微型 化、微處理器設(shè)計、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù) 專長融為一體，這些也正是它在微型名片式計算器、袖珍電 視機以及數(shù)字手表中所采用的技術(shù)。核心競爭力不僅僅是整合各種技術(shù)，同時它還意味著對工 作進(jìn)行組織和提供價值。 索尼公司的核心競爭力之一是微型 化。為了使產(chǎn)品實現(xiàn)微型化，索尼必須保證技術(shù)專家、工程 師和市場營銷人員對客戶需求達(dá)成共識，并了解技術(shù)上的可 能性。核心競爭力的作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯，在服務(wù)業(yè)中也是?；ㄆ旒瘓F(Citicorp)率先投資了一套運營系統(tǒng)， 這套系統(tǒng)使它能夠全天 24小時介入全世界的市場，由此帶來的核心競爭

16、力使花旗脫穎而出，把很多金融服務(wù)公司甩在 身后。核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。它涉及所有職能部門和很多級別的員工。世界級的研究項目比如激光或陶瓷的研發(fā)工作，能夠在公司的 實驗室中開展，但是不會對公司的任何業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生影響。因此，組合在一起構(gòu)成公司核心競爭力的各種技能，必定是 匯集在思維開闊的人身上。如果目光狹窄的話，人們就不會 意識到他們有機會把別人的專長以新穎的方式與自己的專 長結(jié)合到一起。核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。 有形資產(chǎn)會隨 著時間的流逝而減損，但核心競爭力卻會隨著應(yīng)用和共享的 增多而增強。但是，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因為知 識不用就會

17、消亡。核心競爭力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)維系在一起的黏 合劑。它們也是新業(yè)務(wù)開發(fā)的動力。多元化經(jīng)營和進(jìn)軍新市 場或許也要以它們?yōu)橐罁?jù)，而不僅僅是看市場的吸引力。以3M公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。 在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù)（包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶）的過程中，該公司運用了在基底、涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)能力，并設(shè)計了各種方法來組合它們。實際上，3M公司對這些技術(shù)的投資一直沒有間斷過。盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來 極為分散，但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項共享的核心競 爭力。對比之下，有些大公司雖然具有打造核心競爭力的潛能， 卻沒有成功，因為高層管理者僅把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。美國的通用電氣公

18、司 (GE)把很大一部分電子消費品業(yè)務(wù)賣給了法國的湯姆森公司(Thomson)，聲稱在該領(lǐng)域中保持競爭優(yōu)勢已經(jīng)日益艱難。事實的確如此，然而，令人不解的是，通用電氣為這幾項關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買主竟然是幾家在核心競爭力方面早已成了領(lǐng)袖的競爭對手例如生產(chǎn)小型電機的百得公司(Black&Decker)和電子廠商湯姆森公司， 后者正急于在微電子領(lǐng)域建立自己的核心競爭力，并且在日 本公司的啟發(fā)下，認(rèn)識到在電子消費晶領(lǐng)域確立地位是打造 這種核心競爭力的關(guān)鍵。，SBU)那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部(strategic business unit思維模式的管理者們幾乎無一例外地發(fā)現(xiàn)，公司中的各個業(yè) 務(wù)部門已經(jīng)離不開外部供應(yīng)商

19、所提供的必要元件，比如發(fā)動 機和壓縮機。但公司不能把這些產(chǎn)品僅僅看成是普通元件， 而應(yīng)該將其視為能夠給各種最終產(chǎn)品帶來競爭力的核心產(chǎn) 品，它們是核心競爭力的具體體現(xiàn)。核心競爭力不是什么如今，各大公司都在競相構(gòu)筑自己的核心競爭力，以贏得國際領(lǐng)先地位，成功的公司已經(jīng)不再把自己視為各個產(chǎn)品事業(yè)部的集合。從表面上看，佳能、本田、卡西歐以及NEC的各項業(yè)務(wù)似乎跨度很大，并且這些業(yè)務(wù)在客戶、分銷渠道以 及營銷策略上毫不相關(guān)。確實，有時候它們擁有的業(yè)務(wù)組合 看起來是比較特異，比如，NEC公司是世界上惟一在計算機、電信和半導(dǎo)體三個領(lǐng)域中銷售額均名列前茅的公司，同時它的電子消費晶業(yè)務(wù)也經(jīng)營得有聲有色。然而，表面

20、現(xiàn)象往往具有欺騙性。其實，在NEC數(shù)字技術(shù)，尤其是超大規(guī)模集成和系統(tǒng)集成技術(shù)是其根本。亂的業(yè)務(wù)在公司的核心競爭力中找到了統(tǒng)一的支點。同樣，本田在汽車、摩托車、割草機以及發(fā)電機領(lǐng)域具有獨特的競 爭優(yōu)勢，是因為它具有在發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)方面的核心 競爭力。佳能在光學(xué)、影像與微處理器控制領(lǐng)域的核心競爭 力，使它可以順利進(jìn)入甚至壟斷復(fù)印機、激光打印機、照相 機以及圖像掃描儀等諸多市場。飛利浦公司為了完善其光介 質(zhì)技術(shù)（激光視盤）幾乎花費了 15年的時間，而JVC為了在錄像機領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位也投入了大量的精力。其他可列入 核心競爭力的還有機電工程 （把機械工程與電子工程結(jié)合在起）、視頻顯示技術(shù)、生物工

21、程以及微電子技術(shù)等。在建立核心競爭力的早期階段，飛利浦當(dāng)時也不曾預(yù)料到在光介質(zhì)的核心競爭力上可以派生出如此多的產(chǎn)品。同樣，JVC在著手開發(fā)錄像帶技術(shù)時也未曾想到，最終的產(chǎn)品會有微型攝 像機。與爭奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是，打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰(zhàn)斗。前者在世界各地的廣播電視和平面媒體中隨處可見，其目的是爭奪全球性的“頭腦份 額” （share ofmind），而后者則是無形的，除非有意尋找。西方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟蹤競爭對手產(chǎn)品的成本和質(zhì)量， 然而，他們之中有多少人理清過日本人為了以低成本獲得核 心競爭力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò) ？西方公司都想成為國際上的領(lǐng)先者，但是又有多少個董

22、事會曾就相關(guān)的核心競爭力達(dá)成 過明確一致的意見？又有多少高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)討論過業(yè)務(wù)單元 層面和總公司層面競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵不同之處讓我們明確一點，培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手。以銷售數(shù)量計，1983年，佳能復(fù)印機在全球市場上的份額超過了施樂，但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只占施樂的很小一部分。過去20年來，NEC的研發(fā)開支占 其銷售收入的比例幾乎比每個歐美同行都少。核心競爭力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施一一工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。成本分?jǐn)偟拇_會產(chǎn)生很大的 效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織

23、 生產(chǎn)而采取的事后行動。建立核心競爭力則要事先規(guī)劃，然 后才會衍生出業(yè)務(wù)單位。此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。通常，經(jīng)理人在做自造還是購買(make or buy)決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對上游的供應(yīng)鏈效率、F游的分銷渠道以及客戶進(jìn)行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運用這些技能。（當(dāng)然，打造核心競爭力確實為縱向一體化提供了理由。拿佳能來 說，雖然它的復(fù)印機業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化，但是在 垂直供應(yīng)鏈中的某些方面，由于對核心競爭力有支持作用， 佳能也會采取一些縱向一體化的措施核心競爭力的確定與喪失至少有三種檢驗方法 可以用來確定公司

24、的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠為公司進(jìn)入多個市場提供方便。舉例來說，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力能夠使一家公司涉足計算 器、微型電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的 業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就是卡西歐公司進(jìn)軍手持式電視機市場不足為 奇的原因。第二，核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的 可感知價值有重大貢獻(xiàn)。 顯然，本田公司的發(fā)動機專長滿足 了這個條件。最后一點，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競 爭力中的幾種技術(shù)， 但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模 式卻非常困難。 在20世紀(jì)60年代初

25、期，JVC決定致力于錄 像帶技術(shù)方面的核心競爭力，這個核心競爭力就通過了我們 上述的三項檢驗。20世紀(jì)70年代末美國的 RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動式系統(tǒng)，這個項目則不能通過上述三項檢驗。幾乎沒有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競爭力。如果一家公司列出 20到 30 種能力(ca pa& #8226;bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競爭力。當(dāng)然，列出這樣一個清單并且把這些技能視為構(gòu)建 核心競爭力的基礎(chǔ)不失為一種好的做法。接下來，你可以通 過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競爭力中缺少的組成部分，這會使你的成本大大降低。大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競爭力

26、，現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險的時候了。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價比來判斷自己或者對手的競爭力，實質(zhì)上會破壞自己的核心競爭力， 或者說對于增強自己的核心競爭 力幾乎沒有幫助。 要知道，能夠催生出下一代有競爭力產(chǎn)品的基本技能，不能通過外包和貼牌生產(chǎn)（OEM） “租進(jìn)來我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便 削減內(nèi)部投資的舉動非常不明智，它們這樣做實際上是把自 己的核心競爭力拱手送給了別人。以克萊斯勒為例，與本田不同，它把發(fā)動機和動力傳動系 統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi) 與現(xiàn)代(Hyundai)。1985 年一1987 年，它外包

27、 的發(fā)動機從252，000臺增加到了 382,000臺。想像一下，換了本田，它會輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎？更不必說設(shè)計工作了。這就是為什么本田對一級方 程式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽 車(GM)以及豐田(Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動機相關(guān) 的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個公司的核 心競爭力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。當(dāng)然，完全有可能的是，一家在核心競爭力開發(fā)方面不及別人的公司也會暫時擁有競爭力強的產(chǎn)品線。比如，如果 家公司現(xiàn)在欲進(jìn)入復(fù)印機市場，它會發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公 司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。然而，一旦 基

28、礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化，或者它的供應(yīng)商也決定直接進(jìn)軍該市場 并成為它的強勁對手，那么這家公司的產(chǎn)品線，及其在市場 和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌可危。雖然外包能迅 速使你獲得競爭力強的產(chǎn)品，但是它對于打造有助于保持產(chǎn) 品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻(xiàn)甚微。同樣，如果一家公司尚未決定在哪個方面打造核心競爭 力，它就不可能制定出明智的聯(lián)盟或者采購戰(zhàn)略。顯然，日 本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。它們通過聯(lián)盟的方式從西方合作 伙伴那里學(xué)到了很多，這些西方公司顯然沒有盡心盡力去保 護(hù)自己的核心競爭力。正如我們以前曾經(jīng)談到過的，在聯(lián)盟 中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬 業(yè)的員工、試驗性設(shè)備、消化和驗證所

29、學(xué)內(nèi)容需要的時間。如果一家公司沒有建設(shè)核心競爭力的明確目標(biāo)，它也許不會做出這樣的投入。此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中估計達(dá)到了40%，但是其最終產(chǎn)品的品牌份額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小。由于全球競爭在不同的層面上遵循的規(guī)則不同，爭奪的利 益也不同，所以分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非 常重要。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在 各個層面都成為勝利者。在核心競爭力層面，公司的目標(biāo)是 在某個具體類別的產(chǎn)品功能的設(shè)計和開發(fā)方面謀取世界領(lǐng) 先地位，比如在光盤數(shù)據(jù)的存儲和檢索（比如飛利浦的光介質(zhì)技術(shù)能力），或者體積的緊湊性和使用的方便性（比如索尼的微型發(fā)動機和微處理器控制裝置）方面領(lǐng)先全

30、球。為了保住核心競爭力的領(lǐng)先地位，這些公司都力圖使核心 產(chǎn)品在世界上的制造份額達(dá)到最大。核心產(chǎn)品往往擁有各種 各樣的內(nèi)部和外部客戶，從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入 和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進(jìn)和擴展的速 度。正是出于這種考慮，20世紀(jì)70年代中期，JVC決定與 歐美領(lǐng)先的電子消費品公司建立錄像機的供貨關(guān)系。在為法 國的湯姆森公司、英國的索恩公司，德國的德律風(fēng)根公司（Telefunken），以及美國的合作伙伴供貨的過程中，JVC獲得了現(xiàn)金并積累了多方面的市場經(jīng)驗，這使得JVC最終超過了競爭對手飛利浦與索尼。（雖然飛利浦與 JVC同時開發(fā)了錄像帶技術(shù)，但由于它沒有建立世界性的OEM網(wǎng)絡(luò)

31、，所以無法通過銷售核心產(chǎn)品來加快錄像帶技術(shù)能力的改進(jìn)和完JVC的成功之道為韓國公司所效仿，像金星 (Goldstar)、三星(Samsung)、起亞(Kia)以及大宇(Daewoo)等韓國制造商 也是通過與歐美公司簽訂 OEM合同來建立自己在顯示器、半導(dǎo)體以及汽車發(fā)動機等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。它們 對外公開宣稱自己的目標(biāo)是把投資項目從潛在競爭對手，多 半是美國公司手中奪過來。這種做法使它們能夠在掏空對手 的同時，加快核心競爭力的建設(shè)。亞洲公司通過專注于核心 競爭力的建設(shè)并且把它們注入到核心產(chǎn)品中，在元件市場上 已經(jīng)積累了優(yōu)勢。接著，它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游 進(jìn)軍，以謀得自己的品牌份

32、額。它們不大可能永遠(yuǎn)只停留在 做低成本供應(yīng)商上。隨著品牌聲譽的提升，它們的價格也可 能會提升。本田的豪華車 Acura就已經(jīng)證明了這一點，其他的日本汽車制造商也在打同樣的牌?？刂坪诵漠a(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因。如果一家公司在核心產(chǎn)品市場占據(jù)了主導(dǎo)地位，它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動器、激光器之類與CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計算機光存 儲外設(shè)的發(fā)展。隨著核心產(chǎn)品向更多的應(yīng)用領(lǐng)域挺進(jìn)，公司 在新產(chǎn)品開發(fā)上能夠不斷減少成本、縮短時間和降低風(fēng)險。簡而言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品可以帶來規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng) 濟(economies of scope)戰(zhàn)略事業(yè)部的專制

33、如果我們拘泥于20年前設(shè)計的用來管理多元化公司的分 析工具，是無法理解新競爭態(tài)勢下出現(xiàn)的新概念和新術(shù)語的。當(dāng)時的競爭基本上是在國內(nèi)展開（比如，通用電氣對西屋，通用汽車對福特等），所有的主要競爭對手說的都是來 自同一批商學(xué)院和咨詢公司的語言。但是，老藥方會有潛在 的毒副作用。那些把戰(zhàn)略事業(yè)部作為惟一組織形式的公司尤 其需要新的思維方式。副欄“兩種公司概念：戰(zhàn)略事業(yè)部或 者核心競爭力”總結(jié)了兩種公司概念的含義。顯然，多元化企業(yè)擁有一系列的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。但 是，我們認(rèn)為企業(yè)也應(yīng)被視為能力的組合。美國企業(yè)并不缺 少用來打造核心競爭力的技術(shù)資源，但是美國企業(yè)的管理層 常常缺乏打造核心競爭力的遠(yuǎn)見，

34、并且缺少有效的管理手段 來整合分散在多個業(yè)務(wù)部門的資源。一旦管理層轉(zhuǎn)變了工作 重心，那么多元化的模式、技能的準(zhǔn)備和調(diào)用、資源的分配 以及聯(lián)盟和外包的方式都不可避免地會受到影響。我們談到過全球競爭的三個層面：核心競爭力、核心產(chǎn)品 以及最終產(chǎn)品。企業(yè)必須了解自己在每個層面上的輸贏狀 況。僅僅通過加大投資力度，一家企業(yè)也許會在某些基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)上領(lǐng)先對手。盡管如此，它或許仍然會輸?shù)魻帄Z核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)地位的競賽。相反，如果一家企業(yè)能夠在打造核 心競爭力方面贏得競賽，而不是在少數(shù)幾項技術(shù)上領(lǐng)先，它 幾乎必定會在新業(yè)務(wù)開發(fā)上勝過對手。如果企業(yè)的核心產(chǎn)品 在世界上的制造份額能夠領(lǐng)先對手，那么它很有可能在提高

35、產(chǎn)品的功能和性價比上勝過對手。由于產(chǎn)品的市場份額未必能反映公司內(nèi)在的多種競爭力， 所以我們很難通過這類指標(biāo)來確定公司在最終產(chǎn)品的競爭 中到底是贏還是輸。事實上，如果企業(yè)試圖依靠別人的競爭 力來獲得市場份額，而不愿意把力氣花在核心競爭力和核心產(chǎn)品的開發(fā)上，那么就好比踩在危險的流沙上。在全球品牌大戰(zhàn)中，3M百得、佳能、本田、NEC以及花旗集團等通過從核心競爭力中派生出來的各種產(chǎn)品，為自己撐起了全球性 的品牌傘(brand umbrella)。這使它們下轄的各個事業(yè)部能夠樹立產(chǎn)品形象、贏得客戶忠誠并順利進(jìn)入分銷渠道。當(dāng)你重新思考公司的概念時，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部這個曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條

36、，顯然已不合時宜。在戰(zhàn)略事業(yè)部已成信條的地方，任何人對分權(quán)稍有異議 都會被斥為異端。 在很多公司，狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點意味 著高層管理人員只能看到全球競爭的一個層面，那就是爭取把具有競爭力的產(chǎn)品今天就放到貨架上。這種扭曲的認(rèn)識會 造成怎樣的后果？核心競爭力和核心產(chǎn)品的開發(fā)投入嚴(yán)重不足。當(dāng)組織被視 為戰(zhàn)略事業(yè)部的集合時，其中任何一個事業(yè)部都不會獨自承 擔(dān)起做強做大核心產(chǎn)品的職責(zé)，也無法提出充足的理由獲得 必要的投資來打造某種世界領(lǐng)先的核心競爭力。由于總部管 理層不能把更為全面的視角傳達(dá)到戰(zhàn)略事業(yè)部，事業(yè)部的經(jīng) 理傾向于少投資。最近，柯達(dá)和飛利浦等公司已經(jīng)意識到這 個問題，并開始尋找新的組織形式，

37、以使它們能夠為內(nèi)外客 戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。在歐美企業(yè)中，戰(zhàn)略事業(yè)部的經(jīng)理們看競爭對手的方式與 看自己的方式是一樣的。 總的來講，他們沒有意識到亞洲企 業(yè)對謀取核心產(chǎn)品領(lǐng)先地位的重視，或者不知道在制造業(yè)中 保持世界領(lǐng)先地位與維持核心競爭力的開發(fā)速度之間存在 著重要聯(lián)系。他們既沒有把握代工生產(chǎn)的機會，也沒有在自 己的各產(chǎn)品分部之間尋找協(xié)調(diào)整合的機會。資源受到禁錮。隨著戰(zhàn)略事業(yè)部的發(fā)展，它會逐漸積累起 自己獨特的能力。一般而言，蘊涵這些能力的員工會被看做 該事業(yè)部獨有的資產(chǎn)。其他事業(yè)部的經(jīng)理如果想借用這些人 員很可能會碰釘子。事業(yè)部的經(jīng)理們不僅不愿意把懷揣獨特 能力的人才外借出去，也許還要把他們隱

38、藏起來，防止公司 在開發(fā)新業(yè)務(wù)時把他們調(diào)走，這好比不發(fā)達(dá)地區(qū)的居民把大 部分現(xiàn)金藏到床墊下一樣。核心競爭力與貨幣一樣，其效用 的大小不僅取決于公司有多少存量，還取決于其流通速度。在技能儲備方面，西方企業(yè)通常都具有優(yōu)勢。但它們是否能夠快速地重新配置這些技能以響應(yīng)新的機遇呢？雖然日本的佳能，NEC和本田在構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)和人才儲備上 遜色于歐美企業(yè)，但是它們卻能以更快的速度把資源在事業(yè) 部之間調(diào)進(jìn)調(diào)出。公司總部的研發(fā)支出不能完全反映佳能的 核心競爭力儲備規(guī)模。并且，如果不仔細(xì)觀察，你也根本無 從判斷佳能調(diào)動核心競爭力以把握商機的速度有多快。旦能力被禁錮，掌握著關(guān)鍵能力的員工就無法參加充滿機遇的

39、項目，而他們的技能也就逐漸退化和萎縮。只有充分 利用核心競爭力，像佳能這樣的小型公司才能與施樂這樣的 行業(yè)巨頭相抗衡。令人奇怪的是，在制訂公司預(yù)算時全力爭 奪資金的戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理，卻不情愿爭奪人才這種公司最寶 貴的資產(chǎn)。我們看到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)往往傾注大量的精力做 資本預(yù)算，但是對于分配人力資源似乎漠不關(guān)心，殊不知后 者才是核心競爭力的真正體現(xiàn)。企業(yè)高管中幾乎沒有人能夠 走下四五個職級，去發(fā)現(xiàn)具有關(guān)鍵能力的人才，并跨越組織 界限調(diào)配他們。創(chuàng)新受到限制。在沒有找出核心競爭力的情況下，各戰(zhàn)略 事業(yè)部只會追求手邊的創(chuàng)新機會，比如，沒有多少新意的產(chǎn) 品線延伸或者地理上的擴張。而那些屬于混合業(yè)務(wù)的機會，

40、比如傳真機、手提電腦、手持式電視機和便攜式鍵盤樂器等 等就會被忽視，除非經(jīng)理們摘掉他們的事業(yè)部眼罩。記住，當(dāng)佳能準(zhǔn)備進(jìn)軍復(fù)印機市場大展身手時，它給外界的印象是 經(jīng)營照相機業(yè)務(wù)的公司。顯然，從核心競爭力的角度對企業(yè) 進(jìn)行思考，能夠拓寬創(chuàng)新的領(lǐng)域。戰(zhàn)略架構(gòu)的制定在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā) 展道路、管理層報酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是支離破碎的。因此， 我們認(rèn)為，高層管理人員應(yīng)該把大量時間放在制定公司戰(zhàn)略 架構(gòu)上，從而確定打造核心競爭力的目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來 的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競爭力以及這些核心競 爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)

41、組成的。戰(zhàn)略架構(gòu)可以激勵組織不斷從聯(lián)盟關(guān)系中學(xué)習(xí)新的知識和技能，并且?guī)椭M織確定內(nèi)部開發(fā)的重點，因此公司為獲得未來市場領(lǐng)先地位所需要的投資就可以大幅節(jié)省。NEC的計算機與通信戰(zhàn)略架構(gòu)就是一例。如果一家公司不清楚應(yīng)當(dāng) 培育怎樣的核心競爭力，或者不知道哪些核心競爭力應(yīng)該嚴(yán) 加保護(hù)以免被無意轉(zhuǎn)移，它怎么可能明智地選擇合作伙伴當(dāng)然，所有這些都應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為設(shè)計什么樣的戰(zhàn)略架構(gòu)這個 問題。答案因公司而異?；氐轿覀兦懊嫣岬降哪莻€樹的比喻， 公司是圍繞核心產(chǎn)品而最終是圍繞核心競爭力來組織的，為 了根系的足夠強壯，公司必須回答一些最基本的問題：如果 不能有效地控制這種核心競爭力，我們能夠在多長時間內(nèi)保持我們的競爭

42、優(yōu)勢？這種核心競爭力對客戶能夠感知到的產(chǎn) 品價值有什么重大意義 ？假如失去這種核心競爭力，我們將會在未來喪失哪些商機？戰(zhàn)略架構(gòu)為產(chǎn)品和市場的多元化提供了理由。戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理必須面對這樣的問題：新的市場機會是否會有助于實現(xiàn)公司的總體目標(biāo)一一成為世界一流企業(yè)？它是否利用或者增強了公司的核心競爭力？比如在威格士 (Vickers)公司，在判斷有關(guān)多兀化的選擇決定時，要考慮這個決定是否有助于使 該公司成為世界上最好的動力和運動控制公司?！巴袷抗倔w會到戰(zhàn)略架構(gòu)的價值”)。戰(zhàn)略架構(gòu)必須把資源分配的優(yōu)先順序清清楚楚地擺在整 個組織的面前。它為最高管理層提供了一個資源分配決策的 模板。它可以幫助級別較低的

43、經(jīng)理們理解為何要確立這樣的 資源分配主次關(guān)系，同時對高層管理者也有約束作用使 他威格士公司體會到戰(zhàn)略架構(gòu)的價值在大多數(shù)美國公司中，高層管理人員應(yīng)當(dāng)為獲取和配置核心競爭力而制定公司戰(zhàn)略的想法還屬于比較新的觀念。但也有例外。Trinova 是總部設(shè)在俄亥俄州托雷多(Toledo)的一家公司，在動力和運動 控制器以及工程塑料的全球市場上占有重要地位。威格士公 司是其最主要的業(yè)務(wù)單元之一，它是生產(chǎn)液壓元件的一流廠 家，其產(chǎn)品包括閥門、泵、作動器以及過濾器等器具，分別 應(yīng)用于航空、航海、國防、汽車。土方機械以及工業(yè)市場等。威格士公司意識到.如果把電子學(xué)科領(lǐng)域的應(yīng)用與自己的 傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合，那么自己的傳統(tǒng)

44、業(yè)務(wù)很可能會發(fā)生巨大的 轉(zhuǎn)變。公司的目標(biāo)是“確保技術(shù)領(lǐng)域的變革不會導(dǎo)致客戶拋 棄威格士” ?？梢姡@一舉動的初衷是自我防御。威格士意 識到，如果不獲取新的技能就不能保護(hù)現(xiàn)有的市場，也不能 抓住新的增長機遇。威格士公司的經(jīng)理們試著把思考的重點 放在以下三個方面的演化上:（1）與動力和運動控制業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)，（2）能夠滿足客戶新需求的功能，（3）創(chuàng)造性地管理“技術(shù)+客戶需求”所需的 核心競爭力。盡管面臨短期贏利壓力，最高管理層還是做了一個10-15年的長期規(guī)劃，其中涉及可能出現(xiàn)的新的客戶需求、不斷變 化的技術(shù)，以及使二者匹配所需的核心競爭力。它的口號是“邁向21世紀(jì)”。威格士公司目前的主營業(yè)務(wù)是液

45、壓動力元 件。而戰(zhàn)略架構(gòu)圖又確認(rèn)了另外兩種核心競爭力：電力元件 和電子控制。把硬件、軟件以及服務(wù)結(jié)合起來的系統(tǒng)整合能 力也是公司的開發(fā)目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)并不只是對某種具體產(chǎn)品或者具體技術(shù)的預(yù)測， 而是一種更宏觀的規(guī)劃，它揭示了客戶對功能的要求、潛在 技術(shù)與核心競爭力這三者之間不斷發(fā)展的關(guān)系。這種戰(zhàn)略架 構(gòu)隱含的一個假設(shè)是，我們不可能對產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來進(jìn)行 明確的界定，然而，要想在開發(fā)新市場方面先發(fā)制人，競爭者必須及早建設(shè)核心競爭力。威格士公司所制定的戰(zhàn)略架構(gòu) 不僅從核心競爭力角度對未來進(jìn)行了描述，而且也為當(dāng)下的 各種決策（重點產(chǎn)品、收購、聯(lián)盟和招聘 ）奠定了基礎(chǔ)。從1986年起，威格士公司進(jìn)行了十

46、多次目標(biāo)明確的收購， 每次收購對準(zhǔn)的都是總體戰(zhàn)略架構(gòu)中所缺少的某種元件或 技術(shù)。該架構(gòu)也是公司內(nèi)部開發(fā)新核心競爭力的基礎(chǔ)。與此 同時，威格士公司還進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重組，以方便電子電 氣能力和機械能力的整合。威格士公司不僅要制定戰(zhàn)略架構(gòu) 圖，還要向所有的員工、客戶和投資者廣泛宣傳這一架構(gòu)， 同時建立與這個架構(gòu)相應(yīng)的管理系統(tǒng)。我們相信，再花兩到三年的時間，威格士公司就能從這項投入中獲得收益。們的決策保持致。簡單地講，戰(zhàn)略架構(gòu)對公司及其市場都進(jìn)行了定義。在這一點上，3M威格士、 NEC佳能和本田都做得相當(dāng)成功。當(dāng)本田進(jìn)軍汽車市場時，它知道自己在利用從摩托車業(yè)務(wù)中所學(xué)到的東西如何制造轉(zhuǎn)速高、運轉(zhuǎn)順 暢

47、、重量輕的發(fā)動機。創(chuàng)建一個戰(zhàn)略架構(gòu)可迫使組織確定和 發(fā)展跨事業(yè)部的技術(shù)聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織 提供一種獨特的競爭優(yōu)勢。正是由于資源分配的一致性和與之相應(yīng)的管理體系的建 立，戰(zhàn)略架構(gòu)才變得具有活力，并且能創(chuàng)造出良好的管理文 化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受 保護(hù)和長遠(yuǎn)思考的氛圍。這也就是為什么特定的戰(zhàn)略架構(gòu)不可能輕易被競爭對手模仿的原因。戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司與 客戶、與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具。它在揭示大方向 的同時，指明了具體的行動步驟。人員的重新部署如果公司的核心競爭力是其關(guān)鍵資源，并且最高管理層必 須保證擁有核心競爭力的人才不被某個業(yè)務(wù)部所把持，那么 自然而然地可以得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略事業(yè)部必須像爭取資 金預(yù)算一樣爭取核心競爭力。我們曾經(jīng)略微地談過這個問 題，鑒于這個問題非常重要，我們要談得更加深入一些。旦最高管理層（在分部經(jīng)理和戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)助下）確認(rèn)了最為重要的核心競爭力，它就必須要求業(yè)務(wù)部門確認(rèn) 與這些能