管理學(xué)基礎(chǔ)試卷案例

管理學(xué)基礎(chǔ)試卷案例優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)，在他上任之前，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來(lái)上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒(méi)有怨職工，他說(shuō)“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長(zhǎng)的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他在廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和主動(dòng)性，經(jīng)過(guò)10年努力，不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水平，1994年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍。馬恩華為國(guó)家和人民創(chuàng)造了財(cái)富，而他當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國(guó)勞動(dòng)模范”等光榮稱號(hào)的前河北保定一棉紡織集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。問(wèn)題1馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢（5分）2案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問(wèn)，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方式主要有哪幾種（5分）以下是要點(diǎn)，一定要結(jié)合案例材料來(lái)說(shuō)明（以下是要點(diǎn)，一定要結(jié)合案例材料來(lái)說(shuō)明）影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，包括下述幾個(gè)方面1決策權(quán)2組織權(quán)3指揮權(quán)4人事權(quán)5獎(jiǎng)懲權(quán)；自身影響力包括下述幾方面1品德。2學(xué)識(shí)。3能力。4情感。目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有1目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性的，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤(rùn)等；也有精神性的，如企業(yè)信譽(yù)、形象。文化以及職工個(gè)人心理的滿足等。2環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果使企業(yè)成為一個(gè)人人相互尊重、關(guān)心和信任的工作場(chǎng)所，保持職工群體人際關(guān)系的融洽，就能激勵(lì)每個(gè)職工在企業(yè)內(nèi)安心工作，積極進(jìn)取。3領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下工作，其能力僅能發(fā)揮60，其余的40有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。4榜樣典型激勵(lì)法。人們常說(shuō)，榜樣的力量是無(wú)窮的。絕大多數(shù)職工都是力求上進(jìn)而不甘落后的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。5獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)職工某種良好行為的肯定與表?yè)P(yáng)，以使職工獲得新的物質(zhì)和心理上的滿足。懲罰是對(duì)職工某種不良行為的否定和批評(píng)，以使職工從失敗和錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，以克服不良行為。20037管理學(xué)基礎(chǔ)試卷案例（情形1）我國(guó)的永久、飛鴿自行車都是國(guó)內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在盧旺達(dá)卻十分滯銷，因?yàn)楸R旺達(dá)是一個(gè)山地國(guó)家，騎自行車的人經(jīng)常要扛車步行，我國(guó)的永久、飛鴿車重量大，令當(dāng)?shù)厝烁械绞植槐?。日本人瞅?zhǔn)這一空子，在做了詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查后，專門生產(chǎn)一種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場(chǎng)。我國(guó)的企業(yè)由于只知己不知彼，錯(cuò)過(guò)了一個(gè)很好的占領(lǐng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。（情形2）20世紀(jì)80年代初，我國(guó)向某阿拉伯國(guó)家出口塑料底鞋，由于忽視了研究當(dāng)?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖郑O(shè)計(jì)的鞋底的花紋酷似當(dāng)?shù)匚淖种小罢嬷鳌币辉~，結(jié)果被當(dāng)?shù)卣鰟?dòng)大批軍警查禁銷毀，造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失和政治損失。問(wèn)題1案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問(wèn)題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類對(duì)組織外部環(huán)境的構(gòu)成，一般從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分類。1社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及這個(gè)國(guó)家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。2政治環(huán)境政治環(huán)境主要包括國(guó)家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度，以及國(guó)家的路線、方針。政策、法律和法規(guī)等。3經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括國(guó)家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，黨和國(guó)家的經(jīng)濟(jì)法令和經(jīng)濟(jì)政策，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，人民的生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場(chǎng)的供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。4科學(xué)技術(shù)環(huán)境科學(xué)技術(shù)是組織生存與發(fā)展的物質(zhì)技術(shù)保證。5文化教育環(huán)境文化教育環(huán)境主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。它直接關(guān)系到企業(yè)職工的來(lái)源和構(gòu)成、職工隊(duì)伍的素質(zhì)、進(jìn)行人力資源開發(fā)的措施。6自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。2案例中、涉及的是哪種環(huán)境自然地理環(huán)境3社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用有哪些社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用（1）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定性作用（2）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。（3）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用。20041管理學(xué)基礎(chǔ)試卷案例被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無(wú)力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年以后，瑞航扭虧為盈，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)。1980年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為盈，獲得生機(jī)。北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人，在他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。就個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個(gè)“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對(duì)他動(dòng)輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺(jué)得這樣更符合這個(gè)君主國(guó)的國(guó)情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會(huì)的第一副董事長(zhǎng)反唇相譏“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營(yíng)管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過(guò)也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問(wèn)題1結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面參考教材207頁(yè)要點(diǎn)2結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件參考教材200202頁(yè)要點(diǎn)20047管理學(xué)基礎(chǔ)試卷案例某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)作件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撒，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)“你何不如此這般呢”周廠長(zhǎng)聽完，喜上眉梢，連聲說(shuō)“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎7我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀”周廠長(zhǎng)聽完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎問(wèn)題L、企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”（8分）2、你認(rèn)為王教授的建議是否合適4分3、你怎樣看待小劉的疑問(wèn)3分（答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則，即可得分?？梢杂胁煌娊猓詧A其說(shuō)）1企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)原則的靈活運(yùn)用。2王教授的建議比較合理，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。20051管理學(xué)基礎(chǔ)試卷案例案例一聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇員了十五萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)輸、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天去送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。?wèn)題1本文主要體現(xiàn)了什么管理理論是誰(shuí)提出來(lái)的2這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些3這一管理理論主要有哪些內(nèi)容4你如何評(píng)價(jià)這一管理理論解答1科學(xué)管理理論，泰羅2這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有（1）科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（2）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。3。這一管理理論主要有哪些內(nèi)容（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開；（5）實(shí)行職能工長(zhǎng)制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。4。如何評(píng)價(jià)這一管理理論，主要考核學(xué)生綜合分析管理理論的能力，只要在答案中涉及正面（先進(jìn)性等）、負(fù)面（剝削性等）兩個(gè)方面的評(píng)價(jià)和分析，即可酌情給分。20057管理學(xué)基礎(chǔ)試卷案例虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有1逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。虹光公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50。3改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在技術(shù)開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。4引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)愛(ài)華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步香港傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。問(wèn)題1虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是（）A較少?zèng)Q策層次B。精簡(jiǎn)人員C經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放D。提高管理效率2把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是（）A企業(yè)科技人員地位下降B企業(yè)科技人員收入下降C企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓3對(duì)虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確（）A帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力B無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益C帶來(lái)了人事變更D獲得了新的管理方式4虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是（）A決策混亂B企業(yè)文化不一致C總廠資金回收困難D協(xié)調(diào)各部門的難度加大5“一廠多制”最合理的理論概括是（）A多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ)B合資合作是大勢(shì)所趨C經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置D宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化解答1D2。D3。B4。D5。A案例二假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心。可現(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說(shuō)其他職員認(rèn)為你對(duì)這位年輕人過(guò)于關(guān)心。這時(shí)，你應(yīng)該怎么辦A給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他員工，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的。C重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。D不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。問(wèn)題請(qǐng)你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說(shuō)明理由。答此題目是自由發(fā)揮題目，只要分析的有道理，能夠解釋清楚，說(shuō)明原因，則無(wú)論選擇何種方案，均可得分。請(qǐng)閱卷老師根據(jù)學(xué)生解答的情況評(píng)閱。20061管理學(xué)基礎(chǔ)試卷案例案例一聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇員了十五萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)輸、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天去送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。?wèn)題5本文主要體現(xiàn)了什么管理理論是誰(shuí)提出來(lái)的6這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些7這一管理理論主要有哪些內(nèi)容8你如何評(píng)價(jià)這一管理理論答1?？茖W(xué)管理理論，泰羅2這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有（3）科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（4）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。3。這一管理理論主要有哪些內(nèi)容（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開；（5）實(shí)行職能工長(zhǎng)制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。4。如何評(píng)價(jià)這一管理理論，主要考核學(xué)生綜合分析管理理論的能力，只要在答案中涉及正面（先進(jìn)性等）、負(fù)面（剝削性等）兩個(gè)方面的評(píng)價(jià)和分析，即可酌情給分。案例二張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過(guò)程中，她對(duì)于管理中的激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來(lái)，馬洛斯格的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論的花粉非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以在公司立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。經(jīng)過(guò)多次會(huì)談，她說(shuō)服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是，計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的工作。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且公司通過(guò)發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予了肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和張宏偉比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開玩笑的說(shuō)“宏偉，你這些玩意兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了?！辈眉艄?、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受時(shí)各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過(guò)程中受到了表?yè)P(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命的工作，同時(shí)又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來(lái)爭(zhēng)取自己的權(quán)益。張宏偉萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來(lái)她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計(jì)劃，批評(píng)她考慮不周全。問(wèn)題1你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么A高層管理者沒(méi)有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中來(lái)B企業(yè)中人員對(duì)于雙因素理論缺乏了解C員工不配合D她忽視了各層次員工的需要不同的事實(shí)2根據(jù)馬洛斯的需要層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需要和一線工人的主導(dǎo)需要有何不同A設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表?yè)P(yáng)、賞識(shí)等，說(shuō)明他們的主導(dǎo)需要不是自我表現(xiàn)B大多數(shù)一線員工都不太關(guān)注社會(huì)需要C設(shè)計(jì)人員和一線工人都不太關(guān)注社會(huì)需要DA和B3根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為張宏偉對(duì)于需要層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是（）A她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要B她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的C她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了D她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用4張宏偉對(duì)于這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問(wèn)，如果你是這位顧問(wèn)，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可取（）A進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可B停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià)C爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃D安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償案例二解答1D2。B3。B4。B（注簡(jiǎn)答和論述需要展開論述。否則應(yīng)酌情扣分）20067管理學(xué)基礎(chǔ)試卷案例倉(cāng)促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說(shuō)李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛(ài)，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過(guò)幾天就出院上班。不料傍晚傳來(lái)噩耗，李主作病重，搶救無(wú)效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問(wèn)。次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話，要張東升暫時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問(wèn)幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午，周副礦長(zhǎng)把張師傅召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來(lái)待修，而那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說(shuō)明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)電話，說(shuō)他們的一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張師傅知道如今每個(gè)人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片