績效管理技巧

績效管理,研習(xí)目標(biāo),建立對績效管理與考核的正確認知掌握績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計的方法并能加以運用學(xué)習(xí)根據(jù)績效考核結(jié)果實施績效輔導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的技巧強化對績效考核面談的運用技巧分享大家的實務(wù)經(jīng)驗與心得,思維轉(zhuǎn)變,成功人士的七種習(xí)慣,建立全新的觀點我們每個人都守著一扇自內(nèi)開啟的“改變之門”除了自己，沒有人能為你開門只要你愿意敞開心靈拋卻原有思維把良好的原則化為習(xí)慣成功的圓滿就在掌握之中,概念篇-認知績效-,績效：工作成績和工作中的能力與態(tài)度表現(xiàn),何謂績效,績效=能力態(tài)度其他,企業(yè)績效，包含著兩層意思：組織績效個人績效,為什么員工要離職或積極性低落？,薪酬與工作績效脫鉤感覺不到發(fā)展或提升的機會工作沒有得到必要的認可與承認無法發(fā)揮專業(yè)才能,漫畫“績效管理”,球體斜坡理論,人,何謂績效管理,績效管理：是以績效考核為主體的對員工達到何種目標(biāo),和為什么要達到此種目標(biāo)達成的共識與承諾,以促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。,特別提示！是將績效考核的結(jié)果與培訓(xùn)、獎懲、崗位輪換、職業(yè)發(fā)展等制度掛鉤，是一個全面、系統(tǒng)的概念。,績效管理的三個層次及含義,通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引遠景方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用,成為管理者的有效管理手段,有效激勵,作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。,績效提升績效總結(jié)循環(huán)改善,績效考核,績效改進,績效提升,績效管理,績效管理的三個循環(huán),績效考核目標(biāo)體系共同承諾結(jié)果回饋,績效改進績效診斷績效輔導(dǎo),績效考核：是透過一種有系統(tǒng)的方式來衡量和評估員工在某一時期的工作績效。,何謂績效考核,特別提示！是管理者與員工之間的一項管理溝通活動，是籍由評估與回饋，并通過對考核結(jié)果的合理運用，達到激勵員工提升工作績效的目的，其最終目的是要提高企業(yè)的經(jīng)營績效。,績效考核的三大價值,建立員工共同認同標(biāo)準(zhǔn)，并透過考核改進管理及流程，為管理決策（包括薪酬分配、培訓(xùn)、人員配置等人力資源管理）提供依據(jù)。,對企業(yè)而言,通過考核的紐帶作用使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，實現(xiàn)企業(yè)遠景與戰(zhàn)略，增強企業(yè)組織的活力和凝聚力，并同步推進企業(yè)文化建設(shè)，塑造員工良好行為準(zhǔn)則。,對管理而言,對員工而言,具有很高的激勵導(dǎo)向性，增強了員工工作貢獻與酬勞回報之間關(guān)系，給予了員工討論自我觀點、探討職業(yè)發(fā)展的機會平臺。,現(xiàn)代績效考核三大理念認知,考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的；,現(xiàn)代績效考核六大確認,確認員工以往的工作為什么是有效的或是無效的；確認應(yīng)如何對以往的方法加以改善以提高績效；確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足；確認如何改善員工的能力和行為；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式和方法；,現(xiàn)代績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別,現(xiàn)代績效考核著重于過程管理，關(guān)注員工是否改善了實現(xiàn)績效目標(biāo)的方法和手段傳統(tǒng)的人事考核關(guān)注于考核的數(shù)字結(jié)果現(xiàn)代績效考核著眼于未來績效的提高傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于對過去工作表現(xiàn)的考核現(xiàn)代績效考核依靠績效目標(biāo)的牽引和拉動，強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)傳統(tǒng)的人事考核強調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動地位,績效管理體系中的職責(zé)分擔(dān),人力資源部-績效管理模式/方法設(shè)計各級管理者-績效標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)的設(shè)定（落實到具體部門與個人）各級管理者-績效考核的實施（計劃、溝通、觀察、評價、輔導(dǎo)等）人力資源部-結(jié)果運用（人事作業(yè)）修正與改善,技巧篇（一）-績效評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計-,現(xiàn)行常用的績效考核模式,標(biāo)尺評定法行為錨定法360度考核法目標(biāo)管理法關(guān)鍵績效指標(biāo)法平衡記分卡,何謂關(guān)鍵績效指標(biāo)法,關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicator）是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。,具體做法：針對職位的業(yè)務(wù)進行分析，找到該職位對企業(yè)貢獻影響最大的關(guān)鍵因素。再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并確定各個指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)，以此來考核績效水平。,優(yōu)點:將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益，同時提高了績效考核的重點性（符合80/20法則）和靈活性（缺啥考啥）。缺點:指標(biāo)體系開發(fā)較為復(fù)雜，考核的有效性的高低在于是否正確選擇了關(guān)鍵績效指標(biāo)。,關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)缺點,績效指標(biāo)設(shè)計的二大原則點,標(biāo)準(zhǔn)量化；綜合平衡；,績效考核的指標(biāo)體系,業(yè)績指員工的工作效率及效果。（硬指標(biāo)）能力指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。態(tài)度指員工對工作的投入感。,常用的評估標(biāo)準(zhǔn)分析方法,標(biāo)桿比較法數(shù)據(jù)分析法經(jīng)驗判斷法,績效評估標(biāo)準(zhǔn)等級表,業(yè)績、能力、態(tài)度的權(quán)重設(shè)計,70%,20%,10%,50%,30%,20%,40%,30%,30%,注：只是一般而言，并非絕對，需考慮不同工作屬性及績效管理與考核導(dǎo)向而定,33453242,121581515812611.4,99122015616611.6,權(quán)重系數(shù)數(shù)字比較,績效指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)（舉例）,技巧篇（二）-績效輔導(dǎo)-,木桶原理,業(yè)績考核的應(yīng)用,獎金,調(diào)動,培訓(xùn),業(yè)績考核,分析能力/態(tài)度的欠缺,調(diào)整到適合的崗位,對工作成果的肯定,能力考核的應(yīng)用,調(diào)薪,晉升,能力考核,對能力的肯定,提供更大的空間,培訓(xùn),發(fā)現(xiàn)能力的欠缺,態(tài)度考核的應(yīng)用,去留,調(diào)薪,態(tài)度考核,合理的淘汰,對積極的肯定,意愿,人材績效“盤點”,能力,績效=能力態(tài)度,D1,D2,D4,D3,具體指示方向指引鼓勵建議,績效輔導(dǎo)的三大類型,績效輔導(dǎo)的步驟要點,在設(shè)定績效目標(biāo)時輔導(dǎo)商議期望達成的結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)，討論具體的方法定期檢查工作進展，衡量行為改善結(jié)果及時表揚下屬的進步,（D1）績效水準(zhǔn)的行為狀況,工作表現(xiàn)不夠水準(zhǔn)、缺乏相應(yīng)的能力不清楚方向、拖延工作完不成任務(wù)、對工作有疑問逃避或推卸責(zé)任有防衛(wèi)心理,管理者決定解決問題及完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、方式以及步驟；管理者進行具體指導(dǎo)，且多為管理者對下屬的單向交流；管理者親自或安排其他有經(jīng)驗且有意愿的員工來實施輔導(dǎo)，但需緊密監(jiān)督、控制其工作表現(xiàn)情況。,對（D1）型狀態(tài)員工的輔導(dǎo)管理要點,（D2）績效水準(zhǔn)的行為狀況,專注、渴望有熱情表現(xiàn)出一定的能力樂于接受建議對新工作缺乏經(jīng)驗,管理者向下屬解釋已作出的行動方案，并征詢下屬的意見，加強雙向的交流；管理者在聽取下屬的意見、觀點以及感受的基礎(chǔ)上最終決定工作步驟及解決方法；管理者鼓勵、表揚下屬的信心、進取心；管理者適當(dāng)監(jiān)控、持續(xù)指導(dǎo)下屬的工作，并給予反饋。,對（D2）型狀態(tài)員工的輔導(dǎo)管理要點,（D3）績效水準(zhǔn)的行為狀況,有一定能力但又可能缺乏實際經(jīng)驗缺乏信心或動力對問題的觀念認識不正確績效下滑，因為工作中或工作外的事情而沮喪,管理者要求下屬確定任務(wù)完成及問題解決方案；管理者隨時向下屬提供資源和建議，支持下屬的工作，并激勵其對工作的投入；管理者主動聽取下屬的意見，幫助下屬減少解決問題及作出決定過程中遇到的困難；管理者與下屬共同評估下屬的工作表現(xiàn)。,對（D3）型狀態(tài)員工的輔導(dǎo)管理要點,（D4）績效水準(zhǔn)的行為狀況,持續(xù)地高水平表現(xiàn)能夠獨立工作，并不斷提出建設(shè)性建議負責(zé)任且樂于工作向管理者及時反饋工作進程等情況報喜也報憂,管理者允許下屬制定行動計劃，由其決定解決問題或完成任務(wù)的方式、時間以及標(biāo)準(zhǔn)；管理者接納下屬作出的決定，定期監(jiān)督下屬的表現(xiàn)；管理者在下屬提出請求時給予支持；管理者允許下屬對自己工作表現(xiàn)做自我評估；管理者讓其在工作中擔(dān)任師者的角色。,對（D4）型狀態(tài)員工的輔導(dǎo)管理要點,冰山理論,行為,技能,態(tài)度,知識,改變員工態(tài)度的OJT方法,以身作則胡蘿卜與大棒日常面談樹立標(biāo)桿行為,改變員工知識的OJT方法,制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊職務(wù)說明讀書會觀摩,改變員工技能的OJT方法,技能比賽工作輪調(diào)模擬演練以老帶新,確保輔導(dǎo)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境與氛圍,技巧篇（三）-績效面談技巧-,績效面談應(yīng)達成的目的,對績效的表現(xiàn)雙方有一致的看法。指出優(yōu)點所在與待改進的缺點。雙方對某項待改進缺點所訂的計劃看法一致協(xié)議下一個考核階段，主管所希望部屬做的事（亦即工作要項及績效標(biāo)準(zhǔn)）,績效面談的準(zhǔn)備,決定最佳場所單獨一間辦公室是最理想的場所準(zhǔn)備設(shè)備桌椅安排最好不要隔著辦公桌相對集中資料考核表格、其他資料放在身邊，隨手可得事先通知部屬，時間要恰當(dāng)部屬清楚的知道面談的時間、地點、目的,績效面談的要點技巧,鼓勵部屬說話、傾聽而不要打岔先討論優(yōu)點，再討論改進之處集中于未來而非既往以積極的方式結(jié)束面談,鼓勵部屬說話、傾聽而不打岔,面談一定要是雙向的溝通建立信賴的氣氛傾聽而不要打岔-“傾聽”指的是要“真正地去聽”，而不只是保持緘默不說話-發(fā)掘?qū)Ψ降南敕ㄅc感覺,先談優(yōu)點，再討論改進之處,先談部屬的優(yōu)點，再談工作要項中需要改進的地方發(fā)揚和保持部屬的優(yōu)點既是面談的技巧，更是考核的一項重要內(nèi)容每次只討論一項；達成一致意見后再進行下一項,集中于未來而非既往,考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的將重點擺在過去經(jīng)驗中對未來有益的方面績效考核重在績效如何發(fā)展，如何改進，如何提升,以積極的方式結(jié)束面談,要使部屬離開時滿懷積極的意念而非僅因想到消極的一面而懷著不滿的情緒面談結(jié)束后，部屬應(yīng)該知道以后要做什么，怎么做，而且他也知道您會積極地協(xié)助他去達成目標(biāo),考核面談備忘錄,進行考核面談我準(zhǔn)備通過營造真誠、開朗和友好的氛圍來開始考核面談，這包括：回顧面談的目的；強調(diào)這是以解決問題和確立目標(biāo)為目的的共同討論；竭力讓員工輕松。在面談的主體部分，我打算重點著眼于工作績效和相關(guān)因素的討論，這包括：討論工作要素員工能力、成績、改進需求，評估前一次考核面談時與目標(biāo)設(shè)定相對應(yīng)的績效結(jié)果；準(zhǔn)備引用我想討論的各點評述意見；鼓勵員工評估自己的績效；采用開放性、反思性以及指引性問題促進思考、理解和解決問題。,考核面談備忘錄（續(xù)）,在提出我的觀點之前，我將鼓勵員工先提出個人發(fā)展計劃提綱。在這當(dāng)中，我將：試圖促使員工設(shè)定發(fā)展和改進的目標(biāo)；在詳述員工所計劃的事宜和時間安排的合理發(fā)展計劃上，以及我預(yù)備給予的支持方面，努力達