《輕足跡管理》ppt課件

,輕足跡管理,本書系統(tǒng)梳理傳統(tǒng)的管理咨詢要素，以及向經(jīng)營管理理念的演化歷程。本書是作者對20年來在20多個國家從事管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗總結(jié)與升華，也是對其他人的思想和困惑的匯總提煉。這些人包括作者在亞洲、歐洲和美國的同事、客戶、朋友、以及偶然相似的人。本書詳細闡明企業(yè)面臨的VUCA環(huán)境，并以美國軍事為切入點，分析3種輕足跡商業(yè)策略，即無人化、網(wǎng)絡(luò)攻擊、特種部隊。同時，提出應(yīng)對VUCA環(huán)境下的工具AZBB（加速零基預(yù)算），該工具包括實事求是、關(guān)注最小決策單元、跨部門三大特征。最后，本書還針對VUCA環(huán)境，提出領(lǐng)導(dǎo)力的標準及構(gòu)建輕足跡組織的十大原則。,內(nèi)容簡介,該書目錄,第一章以錐餐壺第二章風(fēng)舂雨硙第三章新的環(huán)境第四章VUCA之子第五章輕足跡第六章四大特性第七章輕足跡組織第八章輕足跡組織管理第九章開明的領(lǐng)導(dǎo)第十章構(gòu)建輕足跡組織,第一章以錐餐壺,內(nèi)容摘要,本章，作者簡要回顧了傳統(tǒng)管理理念的起源，以及商學(xué)院和管理咨詢公司在其演進過程中所起的作用。并進一步指出，傳統(tǒng)的理念正在努力適應(yīng)近年來商業(yè)環(huán)境的變化，“矩陣的小故障”正在不斷發(fā)生，暗示著需要新的概念框架。,以錐餐壺,管理思想的發(fā)明和傳播19世紀60年代，新的公司抱怨合格的企業(yè)運營人才缺乏。1881年，針對這一問題，賓夕法尼亞大學(xué)設(shè)立沃頓金融與商業(yè)學(xué)院。19世紀末，加利福尼亞、芝加哥和其他地方也開辦類似的學(xué)院。1908年，哈佛商學(xué)院創(chuàng)辦。1886年，理特公司創(chuàng)辦，被認為世界上發(fā)展成為管理咨詢公司的最古老公司。公司為企業(yè)做化學(xué)品、金屬和食品等物質(zhì)的檢測分析。一個世紀之后，產(chǎn)品質(zhì)量被重視，咨詢公司的產(chǎn)品質(zhì)量業(yè)務(wù)發(fā)展很好。20世紀50年代，并購造就行業(yè)的三巨頭：博世艾倫漢密爾頓、克萊薩普麥考密克與佩吉特、麥肯錫。20世紀60年代初，他們在歐洲開設(shè)辦事處，不久之后，推行美式管理措施的美國公司壟斷了全球市場。20世紀70代初，戰(zhàn)略咨詢成為管理咨詢公司的基本業(yè)務(wù)。咨詢市場的重點從培育長期關(guān)系轉(zhuǎn)向創(chuàng)造新的理念、分析工具和標準路徑。這使得咨詢工作的工作地點從客戶的辦公室轉(zhuǎn)向了咨詢公司的辦公室?？v觀戰(zhàn)后，領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司與知名的商學(xué)院一道，共同成為新管理理念、新工具、新概念和新技巧的發(fā)明者和主要傳播者。,5,以錐餐壺,經(jīng)營管理理念的演化模因：那些與基因類似，能夠隨著適應(yīng)性挑戰(zhàn)而以滅絕或突變方式進行演化的模擬和記憶單元。19世紀中葉，美國鐵路領(lǐng)域出現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)以來，管理實踐開始匯聚成一組條理清晰的模因。其很多構(gòu)成因素，包括專業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟、外包、債務(wù)和股權(quán)融資等。19世紀末20世紀初，隨著商學(xué)院的創(chuàng)辦，管理咨詢公司的組建，以及職業(yè)經(jīng)理人的誕生，管理“元?！遍_始進入快速發(fā)展階段。1950年1988年，管理模因起起落落，被稱為“潮流”：管理方格、決策樹、目標管理、經(jīng)驗曲線、價值鏈、品管圈、一分鐘管理等。20世紀80年代，股東價值出現(xiàn)，咨詢業(yè)出現(xiàn)了新面孔，比如戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)盟。1989年，CK普拉哈拉德與加里哈默爾提出了“戰(zhàn)略意圖與核心競爭力”。,麥肯錫與波士頓分析方法,6,以錐餐壺,自19世紀現(xiàn)代企業(yè)誕生以來，管理理論的應(yīng)用使得管理耳目一新。但總的來說，這些改善是漸進式的。在管理科學(xué)和戰(zhàn)爭的發(fā)展歷程中，時時會有突破性進展。比如20世紀80年代中期的股東價值革命是最接近突破性進展的一次革新。兩個特殊問題在20世紀第二個10年里證實了一個管理學(xué)思想存在的主要問題，即最早由美國社會學(xué)家羅伯特默頓20世紀30年代提出的意外后果定律，似乎已擴展到每個管理決策。另一個問題：盡管一直被變化所困擾，并且每年都會出許多關(guān)于“變革管理”的書和文章，但始終把商業(yè)環(huán)境或企業(yè)組織發(fā)生的“變化”看成是花開花落式的現(xiàn)象。,7,內(nèi)容摘要,本章，作者描述了軍事領(lǐng)域“軍備競賽”的競爭動態(tài)，指出同樣的動態(tài)因素驅(qū)動商業(yè)領(lǐng)域的競爭，并由此提出，“輕足跡”軍事政策的三要素可以看作是商業(yè)競爭的前兆。,第二章風(fēng)舂雨硙,8,風(fēng)舂雨硙,如果企業(yè)負責(zé)人想了解商業(yè)競爭的走向，他們應(yīng)該看看軍界在忙什么。要從當(dāng)代軍事論述中獲得對商業(yè)的啟示，首先必須理解軍事演變的過程。軍備競賽“軍備競賽”一詞最早是在第二次世界大戰(zhàn)后備廣泛使用，當(dāng)時被用于描述美國和蘇聯(lián)的核武器軍備快速迭代升級，以應(yīng)對“末日決戰(zhàn)”，進行恐怖制衡。今天的競爭優(yōu)勢是明天的必備條件。一次超前遠遠不夠。因為競爭對手總是在奮力追趕并試圖超越你，你必須一直創(chuàng)新才能保持前列。軍事的軍備競賽是以科技為驅(qū)動的競爭，形式獨特：和平時期做持續(xù)準備，在戰(zhàn)爭期間被快速部署和測試，然后，沖突末期是激烈交鋒、嘗試殊死一搏的戰(zhàn)爭的。兩次大戰(zhàn)之間的準備期，以及軍備競賽，是戰(zhàn)爭的替代物，是被用來延遲戰(zhàn)爭的。終結(jié)戰(zhàn)爭時所做的嘗試，如第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時使用的核彈和火箭，預(yù)示著下一次戰(zhàn)爭起始階段將主要運用的技術(shù)和戰(zhàn)略構(gòu)想。軍備競賽的動態(tài)意味著，偉大的武器和武器系統(tǒng)可以是積于跬步的。在致力于自身激烈且財力雄厚的軍備競賽的同時，軍方不僅僅是在技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施方面對工商業(yè)界有貢獻。關(guān)于戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略、自然環(huán)境及對手等方面的軍事思想的演化也啟發(fā)了經(jīng)營管理思想。,9,風(fēng)舂雨硙,商業(yè)競爭的先兆如果軍備競賽開辟了道路，其他形式的競爭將會緊隨其后，那么這些資源配置可能指引商業(yè)競爭的走向。近年來，有3種策略已經(jīng)嶄露頭角，并可謂現(xiàn)代戰(zhàn)爭的特征。無人化：無人機在軍隊使用的時間已經(jīng)幾乎和有人駕駛飛機的使用時間一樣長。無人機的使命從收集情報、監(jiān)視和偵察，擴展到電子攻擊、空襲、壓制防控系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點或通信中繼器，以及搜救等。無人機的軍備競賽推動了技術(shù)的快速進步。無人機兼具了計算機自動化遠程控制功能。無人機還在不斷進化，越來越“獨立自主”，可以在沒有人類介入的情況下自行做出更多的決定。無人機是體現(xiàn)奧巴馬哲學(xué)的典范：精確地近襲、最小的人員傷亡、低成本。第五空間：對當(dāng)今脆弱的網(wǎng)絡(luò)銀行與金融、交通、制造、醫(yī)療和政府機構(gòu)等公共領(lǐng)域和私有行業(yè)日益加劇憂慮，已延伸到網(wǎng)絡(luò)威脅及“邏輯炸彈”方面，由此掀起了一股設(shè)立機構(gòu)的風(fēng)潮，旨在被經(jīng)濟學(xué)人稱為“第五空間”的網(wǎng)絡(luò)空間指手畫腳。震網(wǎng)是一種復(fù)雜的計算機蠕蟲，通過微軟視窗系統(tǒng)傳播。但對攻擊對象十分挑剔，只對一種特別制造的計算機里的一種特殊軟件有興趣。還非同尋常地有半兆那么大，并且以幾種不同的程序語言寫就，這也是罕見的。,10,風(fēng)舂雨硙,特種作戰(zhàn)：特種部隊被認為規(guī)模小、訓(xùn)練有素、裝備精良，被派去執(zhí)行非常規(guī)、高風(fēng)險任務(wù)的小隊特種部隊的雛形是殖民時期的傳統(tǒng)英國紳士式勇士，1940年，英國組建第一支這樣的隊伍。在9.11事件之前，美國的全球戰(zhàn)略思維，即只在美軍具有壓倒性的優(yōu)勢的情況狹隘才做出開展軍事行動的決定。2006年，美國國防部長將此準則視為在放縱軍事開支，他更喜歡用特種部隊取而代之。這個策略最初在阿富汗奏效，但在伊拉克收效甚微。商場、戰(zhàn)場商業(yè)經(jīng)營不善對市場進行一次全面攻擊，而是一旦得勝，在變得更強之前先守好自己的領(lǐng)土，實力更強的企業(yè)將戰(zhàn)勝那些原來的占有者。商場不會血濺四方，也沒有炸彈和子彈。它基本上是和平追求價值，是創(chuàng)造性而非毀滅性的事業(yè)，是一種正和博弈。,11,內(nèi)容摘要,本章，作者講述了為什么美國在戰(zhàn)爭中采用輕足跡方法，給出的答案是，這是由VUCA引起的，美國軍方采用這個首字母縮略詞引來的，美國軍方采用這個首字母縮略詞來歸納其操作環(huán)境的主要特征。,第三章新的環(huán)境,12,新的環(huán)境,美國軍方?jīng)Q策環(huán)境的標準描述：VUCA動蕩（Volatility）：無法控制的事件發(fā)生得比過去更頻繁，價格波動得更為劇烈。無常（Uncertainty）：事件頻發(fā)和越來越多的反復(fù)無常使我們難以預(yù)知未來。復(fù)雜（Complexity）：當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟和供應(yīng)鏈關(guān)系越來越緊密，社會交往越來越密切，已越來越難以理清因果關(guān)系。模糊（Ambiguity）：因果關(guān)系不明，令我們難以區(qū)分重點，或從特殊事件中找出線索，抑或是難以分辨敵友。復(fù)雜性科學(xué)一個結(jié)構(gòu)及其復(fù)雜的系統(tǒng)是“線性”的：其因果關(guān)系鏈是固定的，因此可以預(yù)測。而一個錯綜復(fù)雜的系統(tǒng)是非線性的，因果之間沒有確定的邏輯路徑。解決“結(jié)構(gòu)復(fù)雜”的問題有一個解決方案。對于一個錯誤復(fù)雜的問題，由于可能有很多解決辦法或沒有解決辦法，因此它本來就是說不清楚的。,13,新的環(huán)境,能制造聲勢的大多數(shù)理念、互聯(lián)網(wǎng)和維基軟件合在一起，觸發(fā)了全球知識共享的狂歡節(jié)，這個系統(tǒng)極其民主。維基軟件允許在線編輯是這種民主精神的證明。在每秒鐘上傳和下載的數(shù)不清的兆比特垃圾里，有一些啟示、勸誡和言論會使得成百上千甚至是數(shù)百萬人采取重要的經(jīng)濟或是政治行動。這是現(xiàn)代世界與過去最明顯的差異。這還處于初期階段。人們還在尋找可能性，并進行試驗。但是，對商業(yè)和政治領(lǐng)袖來說，這種無言的結(jié)局某些重要意義已開始顯現(xiàn)。VUCA與商業(yè)危機管理如今是管理的主流。當(dāng)所有的管理者都確信不可預(yù)知的事件會頻頻發(fā)生，且其結(jié)果不可預(yù)料，他們必須將計劃定成暫時的，并且要靈活。企業(yè)必須摒棄舊觀念，適應(yīng)新觀念。,邏輯門,14,新的環(huán)境,根據(jù)科特的觀點，戰(zhàn)略是一種動態(tài)力量，能夠持續(xù)尋找機會，識別那些可充分利用的主動權(quán)，并能快速有效地完成這些措施。他認為戰(zhàn)略力量是一個“尋找、行動、學(xué)習(xí)和改進”的過程，他建議的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)具有“持續(xù)變化的功能，因為它永不停止，所以能增加動力和靈活性?！睉?zhàn)略網(wǎng)絡(luò)（SN）全部由自愿“變革者”組成。它采用與層級制度不同的流程和不一樣的交流語言，但在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和層級機構(gòu)之間有穩(wěn)定的信息、人員交流和行動互動。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是中心是圍繞著“戰(zhàn)略行動”運轉(zhuǎn)的“指導(dǎo)聯(lián)盟”（GC），每個戰(zhàn)略行動中可能包含幾個之行動。GC成員從層級體系的每個部門和層級中選出，由此保證這個聯(lián)盟具有廣泛的技能。GC的所有成員都是平等的。SN的能量來自”加速器”，包括對所看到的巨大機會形成“一種緊迫感”。另外，更常規(guī)的情況是，SN改變了管理制度，如鼓勵旨在“獲利”的愿景和戰(zhàn)略，吸引SN志愿者，以及為顯而易見的短期勝利歡呼等。,15,內(nèi)容摘要,本章，作者指出西方的公司管理者也應(yīng)該把中國出現(xiàn)的新型管理方式看成是一種先兆。因為，西方管理方法的起源可以追溯到19世紀中期的美國；而中國新型管理方法是在VUCA時代的開端開始其演進之旅的，由此可以說在某種程度上是由VUCA引起的。,第四章VUCA之子,16,VUCA之子,1978年是鄧小平改革開放之年，那時的中國，是在VUCA世界中企業(yè)管理演化所能找到的幾近乎純粹的實踐。作為一次真實的實踐，首先，時機的選擇近乎完美；其次，由企業(yè)活力推動的，中國的經(jīng)濟至今仍以大型國有企業(yè)為主流，但改革的活力來自于改革者。對于中國經(jīng)濟增長奇跡更合理的解釋是，在經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟時代的長期禁制之后，其傳統(tǒng)的企業(yè)家文化被釋放出來。許多中國企業(yè)家和商人接受了西方商業(yè)理論，因為中國在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時缺乏工具，而不是因為他們要徹底效仿西方國家。2008年是一個分水嶺，美國經(jīng)濟理論以及其管理模式受到質(zhì)疑，對美式管理失去信心的后果復(fù)雜而模糊。但是也可以說，這即令人震驚，也是一種解放，即以國外的商業(yè)文化為引子，中國企業(yè)家開始尋找中國根基和文化底蘊。中國的管理者是堅刃的，他們會迅速利用好運氣，沉著應(yīng)對霉運。在毫無預(yù)警，可能隨時發(fā)生任何事情的VUCA的世界里，這種對待運氣的態(tài)度恰如其分。共產(chǎn)黨的政策和決策給人的印象有點道家思想的意味。對大多數(shù)中國人來說，它們就像天氣：它們可以被被適應(yīng)，并通常被利用，但是，不要抵制它們，順其自然是很有道理的。,17,VUCA之子,中國管理方式的文化底蘊宿命論，對運氣所起作用的認識，相信如果變化是早起注定的，那么在某種程度上它就是可以掌控的。因此，需要不斷地尋找那些預(yù)示著重大變化的微弱信號。所有事情一直都在發(fā)生變化，但萬變不離恒定的自然法則。有變化也有連續(xù)性。良好的社會秩序源自有道德的正確行為。需要等級制度來維持穩(wěn)定，但統(tǒng)治者擁有權(quán)力的前提是他們品行良好。統(tǒng)治者傳播“道”，其在百姓生活中的作用像天氣一樣。集體，而非個人，是一個單元的代表。企業(yè)家越來越自信的中國企業(yè)家從美式管理中看到的不是經(jīng)營哲學(xué)，而是一些有用的工具和方法集錦，其中一些還需要進行調(diào)整才能適應(yīng)中國的環(huán)境，也是使他們進入國際資本市場，并更容易與外國企業(yè)合作，融入到全球經(jīng)濟的一種組織形式。美國模式只是在中國古代商業(yè)傳統(tǒng)上鍍的一層金邊。它曾經(jīng)是中國成為主要工業(yè)強國的催化劑，但現(xiàn)在正在被翻新改造融入中國文化之中。翻新的結(jié)果是中西合璧。,18,VUCA之子,中國管理模式三大作用力中國管理模式的九大特性充滿活力：“變化”在中國世界觀中居于核心地位，部分原因是因為中國的商業(yè)環(huán)境比西方更不穩(wěn)定、更為變幻莫測。適應(yīng)性：管理者們將自己視作環(huán)境的一部分，沒什么是為他們打造的。如果他們需要創(chuàng)造價值，必須與所處的環(huán)境合拍。靈活性：中國的管理者傾向于同時兼顧幾種機會，可能給觀察者的印象是他們有上限和下限，但是沒有聚焦點。你期望某事能有個戰(zhàn)略，卻發(fā)現(xiàn)機遇之球和挑戰(zhàn)之球在那兒晃來晃去。合成性：中國式管理已經(jīng)吸收和適應(yīng)，并將不斷吸收和適應(yīng)其他管理模式的原則、工具和技巧?；ブ汗臼且粋€多方的集合體，各方相互倚重，在價值創(chuàng)造方面具有共同的利益和訴求。兩廂情愿：老板在秩序良好的儒家社會扮演著關(guān)鍵角色，但是這個地位也有相應(yīng)的義務(wù)，執(zhí)政的前提條件是執(zhí)政者要品行良好。崇尚精神：符合中國環(huán)境的公司，從定義上將，一個是物質(zhì)單位，也是一個精神組織。,19,VUCA之子,遵守紀律：典型的領(lǐng)導(dǎo)體系里，包括一名首席執(zhí)行官與核心顧問圈，還有一個陣容強大的董事會辦公室為支撐，其中設(shè)有紀檢部門。渾然天成：所有的管理方式都很自然，意思是它們就這么浮現(xiàn)出來，并非有意為之。中式管理風(fēng)格中式管理風(fēng)格正在自然化，越來越接近于如果避開了美國經(jīng)濟模式，本應(yīng)在中國出現(xiàn)的管理模式。中式管理是復(fù)雜：理性和感性、有形和無形、物質(zhì)和精神之間的紐帶。中式管理很微妙：對周期、季節(jié)和環(huán)境都很敏感，中式管理含糊不清、難以執(zhí)掌。,20,內(nèi)容摘要,第五章輕足跡,本章，在關(guān)于軍事和中國的“前兆”信息之后，開始探尋它們對管理學(xué)的意義。其中闡釋了與這3種輕足跡計謀相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)策略，以及蘋果公司史蒂夫喬布斯道家管理風(fēng)格的一些基本方法。,輕足跡,奧巴馬對無人機、網(wǎng)絡(luò)武器、特種部隊的運用發(fā)展，被稱為一種“輕足跡”（LFP）戰(zhàn)略。奧巴馬能意識到，企業(yè)家也該意識到，在VUCA世界里，最好暫時揮別大型部隊，準備好隨時快速、精確定位、有效運動，以將附帶損失降到最低。輕足跡經(jīng)營管理無人化：全球化的突出特征“離岸”趨勢，將被經(jīng)濟學(xué)家所稱的“要素替代”徹底改變。如果“離岸”制造的動力是希望利用低成本國家的勞動力成本優(yōu)勢，那么工業(yè)機器人必然將發(fā)展提升到使勞動力只在總成本中占很小比例的水平，離岸經(jīng)濟最終沒有利潤，失去經(jīng)濟性。目前，更短暫的生命周期和定制化所導(dǎo)致的低成本國家的勞動力成本不斷上升、不確定性、高油價，以及批量越來越小等問題，正在推動形成“回流”和“回母國采購”的趨勢。很難說自動化是在推動回歸還是為之提供可行條件。無論哪種，機器人供應(yīng)商都很喜歡。第五空間：網(wǎng)絡(luò)空間是戰(zhàn)爭的“第五空間”。它與金融和創(chuàng)新一道，成為商業(yè)競爭的空間之一。它不僅僅是一種新的營銷方式，更是一個新型、巨大、極其復(fù)雜、基本獨立、快速演化的競爭性空間，有自己的英雄和惡棍。,22,輕足跡,特種部隊：在高度自動化的輕足跡公司中，只有更少的非專業(yè)人員從事高附加值工作。每個人都接受多項技能培訓(xùn)，在小型、具有自主權(quán)的小組團隊中工作。這種小組團隊就是機構(gòu)力度單元。整個小組成員即使不具有全部，也具有絕大部分執(zhí)行任何指定任務(wù)所需的技能。LFP公司構(gòu)成小組不是高層指定流程的奴隸。他們以自己的方式做自己的事，他們被鼓勵去尋找以更少資源獲得更優(yōu)產(chǎn)出的新方法。LFP公司是組織力，是各小組的現(xiàn)場力之和、LFP組織的領(lǐng)導(dǎo)人所起的作用于控股公司管理人不一樣，并信守“輔助性原則”：不要去做那些小組能夠做到，甚至做得更好的事。LFP組織用小型、訓(xùn)練有素、裝備精良、靈活敏捷的自我管理小組或團隊替代了“大部隊”，將這些小組或團隊為其機構(gòu)的基本單元。在某種意義上，他們的組織機構(gòu)就是他們的戰(zhàn)略。LFP更像是一種哲學(xué)、一種方法、一種方式或是一種操作模式，如果你無法預(yù)測將要發(fā)生什么，如果你知道無論你或他人做什么都注定會有意外結(jié)果，那么擬定詳細的長期計劃就沒有絲毫意義。LFP方法旨在快速反應(yīng)，盡可能精確、冷靜、客觀地抓住并應(yīng)對所有的機遇和挑戰(zhàn)，同時使附帶損失最小化。在某種指導(dǎo)思想框架下進行戰(zhàn)術(shù)回應(yīng)，而不是搞宏觀戰(zhàn)略，是典型的LFP管理與傳統(tǒng)管理學(xué)迥異之處。,23,輕足跡,蘋果公司后戰(zhàn)略1986年，喬布斯離開后蘋果后購買了皮克斯公司。后來迪士尼與喬布斯達成合作協(xié)議，制作一系列電影。2005年，迪士尼以74億美元收購皮克斯，隨后雙方又制作一系列電影。這中間并沒有什么戰(zhàn)略，收購者與藝術(shù)家之間的友好合作在市場營銷上產(chǎn)生了良好效果。所有這些都更像是一位沒有計劃或戰(zhàn)略負擔(dān)、有靈感機會主義者的隨機漫步。成功的背后不一定非得有宏大的戰(zhàn)略支撐?；仡櫼I(lǐng)蘋果公司步入iPodiPad黃金十年系列事件，其中很少有符合傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定概念的因素。有運氣，幸運踩到點上，還有已經(jīng)有準備的大腦。在采取上一步行動時，由所需的專利技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)開啟的相鄰可能性不斷增加，蘋果公司的成功不是有意為之，是逐步浮現(xiàn)出來的。蘋果公司的黃金十年也是喬布斯的遠見、信念、執(zhí)著、挫折、品味的產(chǎn)物。他相信數(shù)碼中心是個人電腦的未來；他癡迷于設(shè)計和技術(shù)細節(jié)；他能夠吸引、激勵并留住天才，最重要的是，喬布斯極具創(chuàng)意地將技術(shù)專家的頭腦與藝術(shù)家的靈魂結(jié)合在一起。他是精神領(lǐng)袖；維持蘋果公司的信仰，以及蘋果的設(shè)計信條。他并不告訴蘋果人要做什么，而是他們對他的尊敬，以及他在日常工作中的有利地位，賦予他制止某事的權(quán)力。他是一個道徒，滿足于順其自然，適應(yīng)環(huán)境的變化，使蘋果公司從一個老式、快被遺忘的臺式電腦概念轉(zhuǎn)換成獨特、全新的形象。德國企業(yè)的市值較低反映了所謂“萊茵資本主義”或者說“利益相關(guān)者模式”的特點。具體來說，在這種經(jīng)濟模式里，企業(yè)不但歸股東所有，而且還受其他“利益相關(guān)者”控制，其中包括企業(yè)工人的代表，以及地方政府、消費者協(xié)會、環(huán)保組織等機構(gòu)的代表。,24,內(nèi)容摘要,本章，作者重點講述了輕足跡組織的四個特性：它的結(jié)構(gòu)，既是集權(quán)的也是分權(quán)的；它的信任傾向，與雇傭或兼并相比，它更傾向于與他人合作；它將突襲作為競爭手段，它對其所有行動結(jié)果的評價。,第六章四大特性,25,四大特性,LFP共你是為適應(yīng)VUCA世界還創(chuàng)造出了兩種典型的操作模式和兩種獨特的特性。典型的操作模式表現(xiàn)為既集權(quán)又分權(quán)運營模式，更喜歡合作而不是兼并。獨特的特性是，其采取的典型計謀使得它必須詭秘行事，并得承認，盡管腳步放得很輕，但其行為仍不可避免地會造成附帶損失。集權(quán)與分權(quán)在LFP組織中，領(lǐng)導(dǎo)的職能有正式的條規(guī)內(nèi)容。每個單元負責(zé)大部分自我管理的責(zé)任，但每個人都承認有一小部分決策是不能在單元層面做出的，某個人，是誰其實不重要，必須來負責(zé)任。LFP組織這種權(quán)力多極化沒有給全職經(jīng)理人留什么空間。每個單元的經(jīng)理和單元里的每一名成員在需要的時候都能發(fā)揮管理作用。在現(xiàn)代技術(shù)的幫助下，“老板”與其員工可以進行各種監(jiān)測。傳統(tǒng)理念是，一個組織或者集權(quán)或者分權(quán)，兩者不能并存。然而，LFP組織既集權(quán)又分權(quán)。這可能令人困惑，就像有些無人指揮的管弦樂隊。在大家都習(xí)慣之前，演奏的很笨拙。這就是領(lǐng)導(dǎo)者要進場的時候了，他們是管弦樂演奏家，而不是指揮。通過使組織擬人化，代表這個組織，他們將分權(quán)組織的力量釋放出來。,26,四大特性,協(xié)作結(jié)盟、共同防御條約、聯(lián)盟，以及采用代理協(xié)定，或是建立委托代理關(guān)系都是奧巴馬總統(tǒng)青睞的“輕足跡”方法中至關(guān)重要的因素。在法律要求由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)控股的海外市場，合伙制是大公司進入該市場的唯一途徑。同樣，這也是應(yīng)對全球經(jīng)濟重大版塊推移的有效辦法。比如蘇聯(lián)解體、中國對外開放，以及全球化。合伙關(guān)系是以更親密的同盟代替購銷雙方傳統(tǒng)的市場關(guān)系，這種模式最初只是用作一種比縱向一體化的成本和風(fēng)險更低的價值鏈方控制方式。后來發(fā)展成“增值伙伴關(guān)系”：一群獨立公司，共同管理他們產(chǎn)品線上所有的產(chǎn)品與服務(wù)。企業(yè)合伙關(guān)系的發(fā)展，既是VUCA環(huán)境出現(xiàn)的時候，也是其動因。說他是征兆，是因為在VUCA的世界，政治和跨文化沖突能夠壓垮經(jīng)濟方面的考量，建立合伙關(guān)系往往是國際化發(fā)展的最廣泛應(yīng)用的途徑之一；說它是動因，是因為合伙關(guān)系比一體化組織更不穩(wěn)定、更不可控。,27,四大特性,信任大部分人和大部分組織在大部分時候都是可以信任的。有些合作伙伴可能企圖行騙，但如果你已有準備并能夠在他們令你失望時即刻遠離他們，你能夠防止他們造成過多損失。在其他牢固的固定關(guān)系中，信任帶來的利益會超過他們的損失，得到更多的補償。阿克塞爾羅德將FTP成功四大特性：隨著交易成本下降，與一體化相比。協(xié)作的經(jīng)濟性會不斷提高，建立合作伙伴關(guān)系將成為更好更便宜地配置價格鏈各環(huán)節(jié)的方式。最后，當(dāng)交易成本接近于零時，將出現(xiàn)許多志同道合、高信任度的LFP公司集群。,28,四大特性,保密保密、安全性高、秘密籌備、參與人員能保守秘密，這些都是LFP方法的基本要素。LFP公司可能沒有詳細的戰(zhàn)略或戰(zhàn)斗計劃，因為對手能夠偷走或入侵電腦系統(tǒng)獲得這些東西；但是對“打了就跑”的戰(zhàn)術(shù)性突襲有很詳細的計劃，可能需要好幾次演練才能對所有的重要時間點把握得恰到好處。透明被認為是一種美德，保密即使不是一種惡習(xí)，也就是掩蓋惡習(xí)的幌子。出于種種原因，傳統(tǒng)企業(yè)愿意“透明”：第一，他們希望所做的一切都是光明正大的，完全符合法律、規(guī)章和倫理規(guī)范；第二，他們希望員工認同他們的計劃，投資分析師以他們的計劃和記錄為基礎(chǔ)計算公式價值。LFP組織要透露其愿景，有意培養(yǎng)樹立品牌形象，對它的支持者說，我們會盡可能向你們展示我們是什么樣的公司。這就是“戰(zhàn)略”最初的意思：一位遠見卓識的領(lǐng)袖，一直訓(xùn)練有素，裝備精良、具有多重能力部隊。,29,內(nèi)容摘要,本章，作者讓我們看到LFP組織，在不穩(wěn)定邊緣保持平衡，調(diào)和了一些行為的兩重性：希望與恐懼，持續(xù)與變遷，橫向與縱向，個體與組織。它的本質(zhì)及其管理焦點，是組織或“現(xiàn)場力”。LFP組織是“數(shù)據(jù)友好”的。,第七章輕足跡組織,30,輕足跡組織,如果組織要足夠靈活，以便在VUCA世界里茁壯成長，就必須接近不可控的邊緣。或者，用復(fù)雜學(xué)家的話來說，必須努力占領(lǐng)介于穩(wěn)定和不穩(wěn)定之間的“混沌”地帶，在此區(qū)域，創(chuàng)新性和新穎性是最強的。平衡適應(yīng)VUCA的LFP組織總是不斷地在對立的事物間尋找“最佳平衡點”。在適應(yīng)VUCA世界的組織中，同行與上下游產(chǎn)業(yè)之間，管理層之間的信任及橫向關(guān)系是基本要素。在恐懼和希望之間維持適度的平衡，需要不同層級之間有縱向的信任。要在垂直層面上建立信任，真實性和連貫性至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者是一個角色，但絕不能只扮演這一個角色。他/她在每個場合都必須是也必須是被認為是一致的。在VUCA時代，管理者必須了解那些保持不變的東西，因為如果沒有那些把過去、現(xiàn)在、未來與經(jīng)久不衰聯(lián)系在一起的東西，人們很難適應(yīng)新環(huán)境，應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。在VUCA世界，機會、危險和新奇的事物幾乎都是從水平面上，從企業(yè)之間的空當(dāng)里浮現(xiàn)出來的，而不是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)。企業(yè)之間的空當(dāng)往往出現(xiàn)新奇的東西，而這在VUCA環(huán)境中有很多。,31,輕足跡組織,在VUCA的世界里，復(fù)雜性難以駕馭，無法詳細描述個體的行為。管理者所能做的，就是建立一個框架體系，在其中，共同的命運感指引著其自我組織的特性。管理LFP組織的兩大基本原則是：在分配資源時要多加小心；培養(yǎng)一種文化，讓模塊認為自己有權(quán)自我管理、不會被干預(yù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須信任每個模塊都能做出正確的選擇。“現(xiàn)實”的組織LFP組織的改革項目比戰(zhàn)略導(dǎo)向組織更成功，原因有兩個：它們沒有那么雄心勃勃，至少最初沒有；它們更為尊重現(xiàn)實的組織，把它看成一個特殊形態(tài)活的有機體，能夠自我發(fā)展和治愈。為了發(fā)展現(xiàn)實的組織或模塊，首先要理解它。日本企業(yè)的“現(xiàn)場”管理，就是要求想了解情況的管理者到現(xiàn)場去看、去聽。這就是組織的肌肉和細胞結(jié)構(gòu)，是存儲技能、能力、知識和智慧的主要寶庫。早稻田大學(xué)教授遠藤功，稱為“現(xiàn)場力”。,強大的現(xiàn)場力就像一根觸角，對那些新的客戶價值苗頭非常敏感。,遠藤功,32,輕足跡組織,自我組織“現(xiàn)場力”至少以兩種方式進行自我組織。一，在不斷追求運行效率的過程中，它自動找出并消除運行鏈條中的浪費、矛盾和較差的身體應(yīng)變力，由此實現(xiàn)“平穩(wěn)持續(xù)的工作流”。二，“現(xiàn)場力”不像通常的“運行”那樣，是內(nèi)部、自省的行為，忙于自己的事，恰恰相反，通過延伸到業(yè)務(wù)范圍以外的運營鏈，它能感受到客戶需求，并且對潛在的新產(chǎn)品和新服務(wù)感興趣。“現(xiàn)場力”是公司的精髓，它的肌肉使企業(yè)運行，它的眼睛和耳朵為企業(yè)尋找最好的方向。如果管理層能夠抵擋住誘惑，不要將之限制受控于首席運營官的局部職權(quán)范圍內(nèi)，它能夠運用其天生的自我組織能力，極大地提高公司的效率、靈活性和適應(yīng)性。數(shù)據(jù)友好在VUCA的世界里，管理者面臨的一項主要挑戰(zhàn)，是要在兩層意義上做到“數(shù)據(jù)友好”：他們必須源源不斷的數(shù)據(jù)流中提取具有商業(yè)價值的信息，他們需要快速的提取“切中要害”的相關(guān)信息。數(shù)據(jù)存儲的成本越來越低，數(shù)據(jù)處理越來越快，分析數(shù)據(jù)的算法軟件越來越智能。信息科學(xué)家將之稱為大數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)將像電腦和互聯(lián)網(wǎng)一樣，徹底改變社會、政治和經(jīng)濟。,33,輕足跡組織,及時、針對性、幫助決策者避免人為錯誤的信息是一個重大挑戰(zhàn)，主要原因有兩個：首先，在VUCA的世界里，在源源不斷的數(shù)據(jù)流中，很難區(qū)分相關(guān)與否、平凡與否、有價值與否。其次，在VUCA的世界里，快速決策至關(guān)重要。機會之窗不會長久開啟。潛在的威脅可能眨眼功夫就變成現(xiàn)實的危險。在VUCA的世界里，你幾乎無法“確定”，你只能根據(jù)現(xiàn)有信息作出判斷。中國企業(yè)家從中央媒體報道的順序和政治局會議的座序里，能夠解讀出政治局“擬定排名”的變化。在瞬息萬變的環(huán)境中運行的高速LFP組織留意那些預(yù)示著機會或威脅的微弱信號，因為他們知道，如果它們等這種信號強大確認無疑時，等的時間就太久了。綜合報告信息有兩方面實際意義。領(lǐng)導(dǎo)者需要某種老式“備忘錄”似的東西，從數(shù)據(jù)大潮中提取有用的信息，將之編輯成簡短、高頻的“要況快報”。還需要一個強大的主席辦公室，配有高分辨率的傳感器，它和適應(yīng)VUCA“積分卡”一起，存儲并把那些已知的、未知的和不可知的事物聯(lián)系起來。,34,內(nèi)容摘要,本章，作者將LFP組織與傳統(tǒng)組織的管理方法進行了比較，并列舉出了一個最近發(fā)明的管理，即加速零基預(yù)算（ZABB）,這是一個適應(yīng)管理VUCA的管理措施。,第八章輕足跡組織管理,35,輕足跡組織管理,中國企業(yè)采用混合管理系統(tǒng)，其中80%是本土化的系統(tǒng)。其他則是由“海歸”從美國帶回來、目前正在逐漸消失的引進型系統(tǒng)。預(yù)計在10年20年內(nèi)，中國商家將會保留一小部分從美國引進的管理系統(tǒng)。凈化模型“凈化”模型是用來糾正人為錯誤和低效率的，如果不加以遏制，就會在組織里堆積硬化。它們包括流程、政策和實踐，一開始時它們都合情合理，但此后就成為累贅，或其反效果?！皟艋蹦Ｐ驮诂F(xiàn)代商業(yè)世界更加重要了，因為它們所要清洗的堆積硬化物會增加組織的重量和惰性，降低組織的靈活。原始的“凈化”模型零基預(yù)算（ZBB）,目標是減輕組織的重量，作業(yè)成本法、企業(yè)流程再造都是ZBB的衍生物。AZBB（加速零基預(yù)算）像無人機：簡單、便宜、附帶損失小、精確定位。公司希望瘦身有兩個原因：首先，任何運營中的過剩都會消耗資源，而這部分資源用在別處完全可以為股東創(chuàng)造價值，其次，過胖就是規(guī)模過大，會導(dǎo)致靈活性降低，難以快速應(yīng)對機遇和威脅。清除組織中積累的所有廢料，ZBB及其衍生品要做的就是這點。,36,輕足跡組織管理,AZBBAZBB的速度來自三個特征：（1）實事求是：所有干預(yù)措施的終極目標都是幫助你的組織以更少的資源創(chuàng)造更多的價值。AZBB不想做到最優(yōu)，它的目標是有明顯進步，并把模塊裝配好，讓它能進一步提高自己。（2）關(guān)注最小決策單元：ZBB關(guān)注決策小組，而AZBB關(guān)注人，即最小決策單元。AZBB活動從確定目標決策單元開始，通常在一位管理者之下不超過50人，管理者要致力于完成不能討價還價的節(jié)約目標。（3）跨部門，AZBB從一開始就包括兩個關(guān)鍵的授權(quán)職能部門財務(wù)和人力資源。財務(wù)是唯一能夠確定成本基線、驗證核算節(jié)約額，以其監(jiān)控其過程的部門。在AZBB部門啟動之前，人力資源部門就已經(jīng)參與進來，在第一階段時觀察、參與第二階段，在第三階段密切參與執(zhí)行計劃的制訂。AZBB的好處：通常會帶來副產(chǎn)品使組織的DU（決策單元）內(nèi)和DU之間效率更高，使人們更深入地了解組織的成本和主要的成本動因。一旦建成并獲同意。這些成本模型可提高財務(wù)人員、DU經(jīng)理和董事會或執(zhí)行委員會討論預(yù)算的質(zhì)量。,37,輕足跡組織管理,凝聚力傳統(tǒng)組織：管理頂層（N）和第三層管理者（N-2）大部分DU經(jīng)理是從這個層級選出來的。在AZBB中,由N發(fā)起而由N2管理，這為N、N1、N-2建立或增強彼此的信任提供了機會。AZBB體系激勵N2決策單元的經(jīng)理坦誠地說出他們的成本，這使得N洞悉那些為應(yīng)急而隱藏在DU犄角旮旯的冗余。在LFP組織中，信任就是一切。因為如果沒有信任，中央無法“授權(quán)”模塊進行自我組織和管理。AZBB建立起信任，因為它所開出的處方是來自下而上的過程，因為偶然地，它為所有層級、各個部門提供了一個能夠進行私下、面對面表達信任的場所。AZBB的力量主要是在于它留下來的東西：精確的成本模型、最新相關(guān)信息報告系統(tǒng)、約定的服務(wù)級別，以及在各層級之間和平級之間的相互理解和信任。AZBB自下至上，聚焦于DU、包羅萬象、達成共識以及建立信任等特性，也能夠給他們留下肥沃的土壤，播下了潛在的LFP種子。,羅莎貝斯莫斯坎特,當(dāng)員工被授權(quán)自主決策時，公司最具生產(chǎn)力。,授權(quán)的目的是通過獲得“內(nèi)部”員工的承諾來提高公司的業(yè)績。,阿里吉斯,38,內(nèi)容摘要,本章，作者指出LFP組織需要開明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。開明的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注他們的組織是什么，而不是他們想讓它成為什么。他們知道企業(yè)經(jīng)營所面臨的主流社會和政治語境，他們采用實用主義辦法。,第九章開明的領(lǐng)導(dǎo),39,開明的領(lǐng)導(dǎo),LFP領(lǐng)導(dǎo)力在LFP組織中，對領(lǐng)導(dǎo)者而言，比做決策更重要的任務(wù)是培養(yǎng)、培育并明確共同的使命感和整體觀，使各個板塊團結(jié)在一起。在LFP組織中，人力要素被廣泛認為是約束條件和力量的源泉。沒有情感，模塊不可能緊緊團結(jié)在一起，行動一致。它們就像細胞，每個都有自己的核，但情感基因是一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要寫下和改善基因代碼，在需要細胞分裂時確保其能夠高保真復(fù)制。在LFP組織中，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者是共生體，雙方相互折射對方。當(dāng)代理權(quán)分散在各個模塊的組織中，最高層沒必要是個實干家。大師或藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還要更勝一籌，他們是知識守護者和精神所在，是智者而非強者。在LFP組織中，領(lǐng)導(dǎo)者必須在所有場景中保持一致的表現(xiàn)。如果他們擺姿勢、做姿態(tài)，他們的權(quán)威會受到挑戰(zhàn)。擔(dān)任LFP公司的領(lǐng)導(dǎo)者，各種性格類型的人都行，只要他們能保前后一致，只要人們認為領(lǐng)導(dǎo)者完全能代表他們。,關(guān)于公司的兩種觀點,40,開明的領(lǐng)導(dǎo),在LFP組織中，領(lǐng)導(dǎo)力既是集中化的，也是個性化的、分散化的。每個員工時不時會感到“這里的領(lǐng)導(dǎo)是我”或“我們是領(lǐng)導(dǎo)者”。當(dāng)大家思考和行動如同一人時，往往很難說清誰是管理者。LFP領(lǐng)導(dǎo)者自己也采取“以牙還牙”的策略，將此方法植根于模塊之中，由此它成為了品牌形象的主要組成部分。信任的秉性為新的協(xié)作和伙伴關(guān)系開辟了空間，免去了為達成合作協(xié)議和詳細合同條款的長時間談判過程，能夠極大地加速建立合作關(guān)系進程。在VUCA的世界里，決策延誤往往意味著機會的喪失，LFP組織的領(lǐng)導(dǎo)者對他們的反應(yīng)時間引以為豪。在做決策時，往往是越快越好。領(lǐng)導(dǎo)者LFP公司的領(lǐng)導(dǎo)者猶如在鄉(xiāng)村漫步，但漫步本身不是目的。他們的路線曲折，取決于地貌和他們在半路上看到的有趣事物。他們是鄉(xiāng)村的一部分，他們觸摸它、觀察它、感受它的氣息。在VACU世界里，理想主義將誤人歧途，VUCA需要人們看清世界是什么樣的，而非他們想讓它成為什么樣，需要人一步一個腳印地朝著大體正確的的方向邁進。傳統(tǒng)、理想化的管理學(xué)中最強有力的觀點，公司只是為股東創(chuàng)造價值的一種機制。但公司如果不考慮其他團體，將難以為任何人創(chuàng)造價值。,41,開明的領(lǐng)導(dǎo),實用主義LFP經(jīng)營管理方式聚焦于現(xiàn)實的社會，而不是與戰(zhàn)略一致，并且能夠在機會出現(xiàn)時善加利用。LFP公司的最終目標是保持并強化現(xiàn)場，借此成為吸引人才的磁鐵。LFP公司往往在環(huán)境和社會責(zé)任方面排名靠前，并因公正、道德和始終如一而獲得聲譽。但這并不是因為他們在執(zhí)行任務(wù)，這樣是聲譽是實用主義的副產(chǎn)品。實用主義和吸引優(yōu)秀人才的意愿，引領(lǐng)LFP公司步入了管理學(xué)理論家往往會避開的模糊、感性區(qū)域。它承認市場預(yù)期會造成約束，也知道要使融資成本相對降低，但它相信最好的辦法是確保其自我調(diào)整模塊保持高度活躍的現(xiàn)場力。,傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者與LFP領(lǐng)導(dǎo)者的不同,42,內(nèi)容摘要,本章，對全書的論點進行了總結(jié)，并描述了從傳統(tǒng)組織逐漸向LFP組織轉(zhuǎn)型的8個步驟。輕型化已在VUCA世界的方方面面，各行各業(yè)都至關(guān)重要。輕輕地影響著自然、社會、社區(qū)，以及人們的夢想與記憶。,第十章構(gòu)建輕足跡組織,43,構(gòu)建經(jīng)足跡組織,5個相關(guān)聯(lián)的猜想企業(yè)和軍事領(lǐng)域共存、交疊的世界正在經(jīng)歷一場根本性的變化，相當(dāng)于一次相位轉(zhuǎn)變，特點可用VUCA四個字母概括：動蕩、無常、復(fù)雜、模糊。軍方和商界都服從同樣的競爭動力學(xué)，都陷入了不斷升級的軍備競賽。軍方承受的競爭壓力比企業(yè)更大，并有時間和金錢來對未來做更深入的思考。因此，毫不奇怪，它比企業(yè)更早地意識到VUCA,并著手應(yīng)對。中國當(dāng)代資本主義正是在VUCA時代破曉之際誕生的，因此，就像軍方一樣，與西方企業(yè)和西方管理方式相比，中國的公司和管理方式在適應(yīng)VUCA方面處于更先進的階段。因此，那些希望重新構(gòu)想未來的管理者，不如看看軍隊和中國管理者已經(jīng)采取的針對的VUCA條件適應(yīng)性解決方案。,44,構(gòu)建輕足跡組織,十大診斷愿景導(dǎo)向：領(lǐng)導(dǎo)者必須使公司人格化，并與其精髓或品牌緊密相連。領(lǐng)導(dǎo)者帶著創(chuàng)始人的愿景或初始意圖，持之以恒地以戰(zhàn)術(shù)行動引導(dǎo)組織來實現(xiàn)它。中國的管理者一直在轉(zhuǎn)換對重量和重點的分配，而不是制定和執(zhí)行“戰(zhàn)略”。商業(yè)規(guī)則源自于中國的社會規(guī)則，如儒家思想的“禮”，但必須適應(yīng)流動、持續(xù)變化的環(huán)境。中國的管理者也有導(dǎo)向愿景，但并不清晰。中國的管理者重視行動和耐性。但這種耐性是積極的，是一個短跑運動員等待發(fā)令槍響時所表現(xiàn)的耐性。模塊現(xiàn)場：模塊化結(jié)構(gòu)的在