可口可樂并購匯源與百盛收購小肥羊

可口可樂并購匯源VS百盛收購小肥羊 第二小組 一 背景分析 可口可樂并購匯源 中國果蔬汁市場將以14 5 的復合年增長率持續(xù)增長至2012年的191億公升 在中國的果汁領域 匯源是目前銷量第一的品牌 并且已經(jīng)形成一條較為成熟的產(chǎn)業(yè)鏈 截至2007年底 匯源100 純果汁及中濃度果蔬汁的銷售量分別占國內(nèi)市場總額的42 6 和39 6 匯源已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在這兩項指標上占據(jù)市場領導地位 并購完成后 可口可樂還將擁有匯源果汁罐裝生產(chǎn)部分以及在各地的銷售網(wǎng)絡 包括二十余個生產(chǎn)基地 截至2007年年底 擁有的3804家經(jīng)銷商和8000家分銷商 及3900名銷售代表 即意味著獲得所有匯源果汁現(xiàn)有的客戶和匯源果汁產(chǎn)品的生產(chǎn)廠 不需要在中國從無到有地建立其果汁生產(chǎn)和營銷網(wǎng)絡 由此種種因素看來 匯源成為可口可樂在果汁領域并購的最佳選擇 也是唯一選擇 百盛收購小肥羊 百勝在中國仍以洋快餐為主 中餐領域的嘗試 位于上海的東方既白效果并不理想 而中國已成為百盛的全球利潤中心 百勝餐飲中國區(qū)總裁蘇敬軾入股小肥羊前 接受本報記者專訪時就表示 中式餐飲在中國市場的機會巨大 百勝早已看到 并一直希望在此市場上分一杯羹 鑒于中餐市場很大 百勝需要借助一個好的平臺擴張這個領域 小肥羊作為一家上市公司 也是 火鍋第一股 就其內(nèi)部規(guī)范性 財務等方面 是百勝的最好選擇 百勝很清楚中國市場的巨大容量 而其要做大中國市場 單靠肯德基已不能鞏固其市場地位 以前中國餐飲缺少規(guī)模大的知名品牌 這些也成為外資看中的對象 與此前很多風險投資資金作為股權資本進入中國餐飲企業(yè)不同的是 百勝這次是以實業(yè)資本進入 它本身在餐飲市場上具有豐富的國際化經(jīng)驗 應該有利于小肥羊今后的發(fā)展 收購動機與效應 相同點 兩起收購都是在國內(nèi)擁有巨大市場份額的國外知名企業(yè)對中國領頭民企的收購 并購方想在中國開拓新的市場領域 繼續(xù)本土化戰(zhàn)略 擴大其在中國市場的份額 匯源與小肥羊的管理層都樂于被收購 以緩解其經(jīng)營和資金壓力 都有利于被并購企業(yè)的長遠發(fā)展 不同點 超常的收購溢價 在全球市場一片低迷的狀況下 可口可樂給出了匯源近三倍于股價的超常溢價 而百盛對小肥羊的報價只高出其市價約0 2倍 這是此二者動機不同之一 百盛并購小肥羊可以加速中國餐飲業(yè)的品牌化 標準化 也有利于食品安全標準的進一步提高 而可口可樂并購匯源對果汁市場的控制力會明顯增強 使其它企業(yè)沒有能力再進入這個市場 會擠壓國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間 抑制國內(nèi)其它企業(yè)參與果汁市場的競爭 進而損害飲料消費者的合法權益 匯源會同意可口可樂的并購還有一個特殊原因 即其創(chuàng)始人朱新禮出于未找到合適的繼承人的考慮 而小肥羊則無這一動機 上游業(yè)務的誘惑 朱新禮只賣掉了載有產(chǎn)品和生產(chǎn)線的上市公司 卻保留了擁有果園資源與原料廠的匯源控股公司 他看重的是對源頭的控制能力 認為這將是企業(yè)在競爭中勝出的關鍵要素 小肥羊無此動機 二 商務部反對Vs同意 小肥羊所處的餐飲行業(yè)集中度遠低于匯源的飲料行業(yè)可口可樂與匯源并購后會產(chǎn)生強強聯(lián)合的疊加效應 可口可樂會將其在碳酸飲料的支配地位傳導至果汁飲料市場 限制中小果汁企業(yè)的發(fā)展與加大進入門檻進而飲料行業(yè)的競爭 損害果農(nóng)與消費者利益 相對而言百盛并購小肥羊的疊加效應并不明顯 兩者是互補關系但西式快餐行業(yè)的支配地位難以傳導至風格迥異的火鍋市場進而影響其他中餐企業(yè)的發(fā)布發(fā)展 百盛收購小肥羊的輿論壓力小于可口可樂收購匯源在新浪網(wǎng)12萬名接受調(diào)查者中有三分之二不同意可口可樂并購匯源 八成網(wǎng)民支持商務部否決此項投資 而百盛并購小肥羊大家反映并無如此強烈 啟示與反思 并購不僅是并購雙方的事還要考慮對整個市場 相關利益者的的影響 雖然兩起并購都是并購雙方你情我愿的但是可口可樂并購匯源案卻未成功 在于商務部考慮到并購后飲料行業(yè)的整體發(fā)展及果農(nóng)消費者等的相關利益 關注該國的法律并注重與當國政府的關系有利于跨國并購的成功 注重民族品牌意識的培育 品牌是國際公認的無形資產(chǎn) 支配著企業(yè)的生命力 企業(yè)家對處于上升期的企業(yè)與品牌應有長遠的發(fā)展眼光 而不應輕易將其出售 一個國家不能缺少自己的民族品牌乃至世界性品牌 我們有必要確立一個整體的民族品牌發(fā)展戰(zhàn)略 營造一種尊重本土品牌的人文環(huán)境 使民營企業(yè)家能夠得到更多的社會價值認同 在產(chǎn)業(yè)政策 金融政策 財稅政策和資本市場等方面積極支持民族品牌的發(fā)展 加強對民族品牌的保護 我國 反壟斷法 是一部新法 對民族品牌的保護力度還不夠 防止民族品牌的流失美國也制定了一系列完備的政策性保護和扶植措施 如對內(nèi)有 購買美國產(chǎn)品法 因此我國要改變制造大國 品牌小國的形象 除了需要大力培育民族品牌的努力之外 還需要國家政策為知名品牌提供必要的保護 企業(yè)家的退出機制 朱新禮把企業(yè) 當兒養(yǎng) 當豬賣 的論調(diào) 固然掀起了一場軒然大波 但他本人其實也是無奈的 我國目前的企業(yè)家退出模式 不外乎以下幾種 一是因企業(yè)破產(chǎn)倒閉無奈退出 二是企業(yè)家子女順利接班 三是因企業(yè)被并購出局 四是企業(yè)家自然死亡 他們要么守著自己做 要么就徹底賣掉 我們需要的不是簡單地阻止一兩項收購的進行 也不是對企業(yè)家的經(jīng)濟活動施加道德評判 而是以此為契機 著手形