醫(yī)院人力資源狀況診斷報(bào)告.doc

醫(yī)院人力資源狀況診斷報(bào)告一、調(diào)研綜述（一）前言為了全面準(zhǔn)確地了解某醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其存在的關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)，并針對這些問題通過科學(xué)合理地分析論證，找出解決問題的思路和方法，從而不斷提高醫(yī)院人力資源的利用效率，為醫(yī)院創(chuàng)造良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,某醫(yī)院管理咨詢有限公司于年月日至年月日對某醫(yī)院進(jìn)行了為期六天的現(xiàn)場調(diào)研。（二）調(diào)研內(nèi)容 醫(yī)院基本情況 醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略與管理規(guī)劃 醫(yī)院管理與組織效能 培訓(xùn)與員工發(fā)展 績效考核與評價(jià) 薪酬設(shè)計(jì)與分配 激勵(lì)機(jī)制（三）調(diào)研的方法 一對一訪談 調(diào)研問卷分析 內(nèi)部資料分析 現(xiàn)場觀察（四）調(diào)研的對象 調(diào)研的層次調(diào)研主要對某醫(yī)院高層管理人員、中層管理人員、基層員工代表進(jìn)行訪談和問卷調(diào)研。 一對一訪談樣本數(shù)高層管理人員6人；中層管理人員23人；基層員工代表28人； 問卷調(diào)研樣本數(shù)：230人，回收199份，涉及到48個(gè)科室。二、調(diào)研診斷（一）醫(yī)院的現(xiàn)狀與前景1、醫(yī)院的基本情況某醫(yī)院現(xiàn)有固定資產(chǎn)3.5億元，病床850張，員工1256人，中級以上醫(yī)務(wù)人員536人，其中副高級以上職稱近187人。是一所設(shè)施配套完善、技術(shù)力量雄厚的綜合性三級甲等醫(yī)院。醫(yī)院堅(jiān)持“以顧客為中心”的服務(wù)理念，大力推行人文化和人性化服務(wù)，在當(dāng)?shù)叵碛泻芨叩穆曌u(yù)。年門診量80多萬人次，年出院人數(shù)3萬多人次。近年來醫(yī)院實(shí)施“突出專科優(yōu)勢、體現(xiàn)服務(wù)特色，走可持續(xù)發(fā)展道路”的發(fā)展戰(zhàn)略，組建了在省內(nèi)領(lǐng)先的一大批重點(diǎn)優(yōu)勢?？坪蛯?shí)驗(yàn)實(shí)，從海內(nèi)外引進(jìn)了一批醫(yī)療技術(shù)人才，建立了院內(nèi)的海外人才創(chuàng)業(yè)園。醫(yī)院通過科技創(chuàng)新推動(dòng)了醫(yī)療水平的不斷提高，成功開展了一系列高、精、尖技術(shù)項(xiàng)目，治愈了許多疑難病癥，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，先后獲得國家級科技進(jìn)步獎(jiǎng)5項(xiàng)，省級科技進(jìn)步獎(jiǎng)勵(lì)23項(xiàng)，市級科技進(jìn)步獎(jiǎng)50多項(xiàng)。目前醫(yī)院在職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，正在致力于變革管理機(jī)制，優(yōu)化服務(wù)模式，深化全方位改革，加強(qiáng)全員素質(zhì)建設(shè)，努力營造人性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)環(huán)境。在醫(yī)院管理咨詢公司的調(diào)研中，絕大多數(shù)的訪談對象都對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展前景充滿信心，認(rèn)為隨著社會(huì)的進(jìn)步，人民生活水平的不斷提高，追求健康已成為人們的普遍需求，健康的概念已不僅是沒有疾病，而是人在生理、心理、社會(huì)適應(yīng)能力上均處于良好狀態(tài)。因此醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展是社會(huì)發(fā)展的必然要求。對于某醫(yī)院的發(fā)展，86%以上的受訪者表示出很有信心，少數(shù)員工對領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定和醫(yī)院的未來發(fā)展前景表示出一定的憂慮。問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：2、醫(yī)院戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃醫(yī)院制訂了發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)高科技加人文關(guān)懷的現(xiàn)代化名院，力爭進(jìn)入國內(nèi)知名醫(yī)院前列，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)制定了一些具體的措施和實(shí)施戰(zhàn)略。人力資源是貫徹落實(shí)戰(zhàn)略方針的第一要素，但是在調(diào)研中我們沒有見到醫(yī)院與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃。（二）戰(zhàn)略目標(biāo)與組織管理醫(yī)院確立了建設(shè)高科技加人文關(guān)懷的現(xiàn)代化名院，力爭進(jìn)入國內(nèi)知名醫(yī)院前列遠(yuǎn)期目標(biāo)，使全院員工明確了醫(yī)院的奮斗方向，發(fā)揮了愿景的導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用，推動(dòng)了醫(yī)院的快速發(fā)展。醫(yī)院對近期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定了具體方針和措施，并一步一個(gè)腳印地進(jìn)行貫徹和落實(shí)。但是，從醫(yī)院實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的角度出發(fā)，我們認(rèn)為：1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)性不足戰(zhàn)略決定組織。組織結(jié)構(gòu)是否科學(xué)將對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大影響。隨著醫(yī)院專業(yè)技術(shù)水平的提高和業(yè)務(wù)量的增長，醫(yī)院新增了部分臨床科室，醫(yī)療專業(yè)化的水平有了較大的提高。有些?？迫鐙D科、肝膽外科、消化內(nèi)科成為省內(nèi)領(lǐng)先學(xué)科，為醫(yī)院創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但在組織管理上，醫(yī)院仍然沿用著傳統(tǒng)的醫(yī)院組織管理模式，基本上仍然保持著與政府管理部門和行業(yè)組織管理職能相對應(yīng)的部門設(shè)置。現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)有些地方已經(jīng)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代醫(yī)院管理的要求。比如：醫(yī)院欲實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要大量德才兼?zhèn)涞娜瞬牛t(yī)院沒有與這一戰(zhàn)略需求相適應(yīng)的人力資源管理部門，仍然由人事處進(jìn)行著原始的人事管理；醫(yī)院欲在激烈的市場競爭中搶占先機(jī)，但卻沒有設(shè)立相應(yīng)的部門和人員去研究市場，研究競爭對手，進(jìn)行市場營銷策劃與管理。2、機(jī)構(gòu)設(shè)置有因人設(shè)事、因人設(shè)崗傾向醫(yī)院部分科室的設(shè)立和部門職能的分配是為了緩解或回避某些方面的矛盾，帶有較明顯的因人設(shè)事和因人設(shè)崗的傾向。3、組織管理的效率不高由于上述原因，醫(yī)院的管理職能部門越分越細(xì)，部門越來越多，“官”也越來越多，往往是一個(gè)“官”帶一個(gè)“兵”。這樣一來，雖然表面上緩解或回避了一些矛盾，但卻增加了部門間的接口，產(chǎn)生矛盾的機(jī)會(huì)必然增多。加之醫(yī)院各管理職能部門的職責(zé)劃分欠清晰，因此會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮，“三個(gè)和尚”沒水吃的現(xiàn)象，必然影響組織的工作效率和對客戶的響應(yīng)速度。醫(yī)院管理部門職能的劃分不夠清晰明確，有些管理職能甚至相互重疊造成多頭管理，而有些管理職能缺失，形成無人管理。如醫(yī)院員工教育培訓(xùn)管理，分屬醫(yī)務(wù)處、科教處、人事處、護(hù)理部等部門交叉管理，缺乏歸口管理和統(tǒng)一規(guī)劃安排；影響培訓(xùn)效果和工作效率。 某醫(yī)院員工對部門間存在推諉扯皮原因的分析 醫(yī)院未進(jìn)行工作分析，無明確的職務(wù)說明書，缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述，造成有些崗位職責(zé)不清，溝通渠道不明、工作重疊，崗位的責(zé)、權(quán)、利不平衡，影響員工積極性、主動(dòng)性的發(fā)揮。4、訪談和調(diào)查問卷結(jié)果顯示，大多數(shù)員工認(rèn)為醫(yī)院的管理制度比較健全，但制度的嚴(yán)肅性不強(qiáng)，執(zhí)行情況不夠理想。員工對醫(yī)院的管理制度能否得到嚴(yán)格執(zhí)行的回答（三）人力資源規(guī)劃與人才招聘1、缺少與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃醫(yī)院有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，但目前沒有與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相對應(yīng)的人力資源規(guī)劃。比如要建設(shè)國內(nèi)名院。那么醫(yī)院無論從醫(yī)療?？圃O(shè)置、醫(yī)療器械設(shè)備配置，還是醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技及其他相應(yīng)人才的配備和現(xiàn)有人員的業(yè)務(wù)能力、管理能力的提升，都需要提出相應(yīng)的要求。而其中人力資源的配置又是核心。沒有相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，則無論是人才的獲取，員工的教育培訓(xùn)和人才的調(diào)配、使用，則必然是走一步看一步。人力資源規(guī)劃指導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)，沒有規(guī)劃相當(dāng)于沒有目標(biāo)，沒有目標(biāo)的管理活動(dòng)是十分盲目的。2、簡單的人事管理不能適應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略需求目前醫(yī)院的人力資源管理與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)在人力資源的管理仍限于日常人事管理、薪資發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)的繳納等事務(wù)性管理工作。對目前醫(yī)院人力資源配置和結(jié)構(gòu)的合理性缺少必要的統(tǒng)計(jì)和分析，自然談不上采取相應(yīng)措施調(diào)整人員結(jié)構(gòu)比例。3、沒有科學(xué)的招聘制度和程序醫(yī)院目前尚未建立起科學(xué)的人才招聘制度和工作程序，沒有適當(dāng)?shù)牟块T和人員負(fù)責(zé)人才招聘工作。近期招聘進(jìn)院的高端人才均由院領(lǐng)導(dǎo)親自操作。人才來源單一，使醫(yī)院內(nèi)部近親繁殖，所以無論是思想觀念還是知識層次、技術(shù)技能提高的動(dòng)力不足，致使醫(yī)院人力資源缺乏活力。4、人事管理模式陳舊目前醫(yī)院一直沿用著國家行政事業(yè)單位的人事管理模式，行政色彩濃厚。表現(xiàn)在“政事不分”，即政府充當(dāng)了醫(yī)院的所有者、行政管理者、事業(yè)經(jīng)營者；“事政同構(gòu)”即醫(yī)院的人事制度、財(cái)務(wù)制度、薪資福利制度與行政單位類似。雖然隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政府不再向本院提供行政撥款，但在人事管理上仍然對醫(yī)院進(jìn)行著控制。干部要政府任命，大學(xué)生的招聘使用由政府派遣，加之社會(huì)環(huán)境的諸多因素，醫(yī)院難以完全按公開、平等、競爭和擇優(yōu)的原則自主錄取和辭退員工。這在客觀上束縛了醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)代化。5、競爭上崗還未形成科學(xué)、規(guī)范的管理制度醫(yī)院在護(hù)理人員中實(shí)施競爭上崗，在當(dāng)時(shí)的社會(huì)大環(huán)境和醫(yī)院內(nèi)部現(xiàn)實(shí)情況下，無疑是一次大膽的變革。這一舉措打破了醫(yī)院多年來崗位管理的一潭死水，是人才內(nèi)部流動(dòng)、崗位動(dòng)態(tài)管理的一次嘗試，也是內(nèi)部人才招聘的方式之一。通過競聘，使參與競爭的員工感到了競爭壓力。這對激發(fā)員工的積極性，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念起到了積極的作用。但在具體的操作中采用了民主推舉的方法。這樣雖然也能在一定程度上反映員工的能力和素質(zhì)，但人際關(guān)系所占的比重過大，易于產(chǎn)生一些后遺癥。加之相應(yīng)的制度不配套，致使人才流向條件較好，工作較輕松的科室和崗位，而有些工作條件相對較差、任務(wù)量大、責(zé)任性大的科室，缺乏有經(jīng)驗(yàn)的、比較優(yōu)秀的護(hù)理人員，有的科室甚至幾乎全部依靠招聘的護(hù)工。目前醫(yī)院尚未實(shí)行全員的競爭上崗。競爭上崗作為崗位動(dòng)態(tài)管理的重要一環(huán)還沒有形成配套的科學(xué)、規(guī)范的制度。 某醫(yī)院的員工對競爭上崗的看法（四）員工培訓(xùn)與發(fā)展1、員工培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與管理醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)比較重視員工培訓(xùn)工作。每年醫(yī)院都組織外出參觀學(xué)習(xí)，安排人員到高端醫(yī)院學(xué)習(xí)進(jìn)修，鼓勵(lì)員工參加各種學(xué)歷考試，醫(yī)院的業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)和各種講座開展的也較好。這對醫(yī)院技術(shù)水平的提高發(fā)揮了較大的作用。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的員工培訓(xùn)工作缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與管理。員工培訓(xùn)分屬不同處室。沒有歸口部門從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的需求和員工的實(shí)際狀況分析出發(fā)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和安排，局限于滿足當(dāng)前工作的需要，長遠(yuǎn)的目標(biāo)不夠明確。2、醫(yī)院管理方面的培訓(xùn)相對薄弱醫(yī)院比較重視醫(yī)療、護(hù)理技術(shù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。相比之下，對于醫(yī)院管理理念、醫(yī)院文化和管理技術(shù)的培訓(xùn)相對薄弱。這不利于醫(yī)院整體管理水平的提升和醫(yī)院管理人才的儲備。3、醫(yī)院尚未建立起科學(xué)的培訓(xùn)管理體系醫(yī)院開展培訓(xùn)的目的是為了提升組織成員的知識技能、思想水平和工作態(tài)度。培訓(xùn)作為醫(yī)院人力資源價(jià)值提升的重要手段，既要滿足醫(yī)院當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，又要滿足醫(yī)院未來發(fā)展的需求，還要滿足員工自我發(fā)展的需求，以造就高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。因此，員工培訓(xùn)需要在細(xì)致分析培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上建立起完善的培訓(xùn)體系。醫(yī)院目前的培訓(xùn)工作尚處于各單位分兵把口、各自為戰(zhàn)的階段，尚未建立起從醫(yī)院戰(zhàn)略需求和醫(yī)院目前業(yè)務(wù)需要出發(fā)，通過工作分析，個(gè)人績效和需求分析設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)、確定培訓(xùn)方法、擬定培訓(xùn)計(jì)劃、組織培訓(xùn)活動(dòng)、實(shí)施培訓(xùn)的總結(jié)與評估的培訓(xùn)管理體系。4、缺乏對員工能力開發(fā)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)只有將組織需要與員工個(gè)人發(fā)展的需要有機(jī)的結(jié)合起來才能調(diào)動(dòng)員工的工作、學(xué)習(xí)的積極性，開發(fā)出潛能。醫(yī)院對員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)不足表現(xiàn)在：錄用時(shí)無明確的發(fā)展方向的指導(dǎo)未幫助員工很好地分析自身績效考核未能成為引導(dǎo)其發(fā)展的手段激 勵(lì)考 核聘 用培 訓(xùn)使 用員工憑感覺摸索提高自己醫(yī)院的培訓(xùn)不能滿足個(gè)人需要上級與員工溝通不足缺乏對個(gè)人發(fā)展的支持和引導(dǎo)（五）目前的激勵(lì)政策不足以激勵(lì)員工積極進(jìn)取（五）績效管理醫(yī)院幾年來在績效管理方面作了許多有益的嘗試，先后出臺了醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員聘用考核辦法、醫(yī)院薪酬分配方案、醫(yī)院全成本核實(shí)施方案等一系列管理方案，促進(jìn)了醫(yī)院基礎(chǔ)管理和經(jīng)濟(jì)效益的增長。全成本核算績效工資的實(shí)行，使醫(yī)院各臨床科室的收入與經(jīng)濟(jì)責(zé)任、市場、效益密切掛鉤，提升了員工的市場意識和成本意識，對強(qiáng)化醫(yī)院的科學(xué)管理、注重質(zhì)量、降低成本、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院效率和效益的不斷提高發(fā)揮了重要作用。通過調(diào)查我們認(rèn)為醫(yī)院的績效管理還存在以下問題：1、考評的目標(biāo)體系尚不夠完善 醫(yī)院尚未將年度總體目標(biāo)和各項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行橫到邊、豎到底的分解，特別是管理科室和后勤部門沒有明確的工作目標(biāo)。全成本核算將成本指標(biāo)落實(shí)到了一線醫(yī)療科室，但多數(shù)科室沒有將部門指標(biāo)繼續(xù)往各崗位分解細(xì)化，對員工的考核缺乏以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為基礎(chǔ)的科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。管理和后勤部門及其員工對醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有明確的責(zé)任和考核。因此管理科室壓力不大，對一線科室的服務(wù)意識不夠強(qiáng)。2、績效管理的責(zé)任體系不夠健全醫(yī)院目前的考核工作，基本上是管理職能科室就本部門負(fù)責(zé)的工作范圍檢查考核一線臨床科室，而對管理職能科室的監(jiān)督和考核主體不明確，沒有貫徹誰主管誰考核，誰知情誰考核的原則。沒有一個(gè)責(zé)任部門牽頭組織和協(xié)調(diào)整個(gè)考評工作。各級主管也往往把績效考核的責(zé)任壓給職能部門或職能人員。由于參與考核的人員對績效考核在認(rèn)識上的偏差或責(zé)任心、原則性不強(qiáng)以及怕得罪人而傷及自我的心理，易于造成考核的形式主義和走過場。3、績效管理體系尚未完全建立起來醫(yī)院績效管理體系尚未完全建立起來?？冃Ч芾砉ぷ鳑]有責(zé)任部門牽頭組織和管理；各級主管的考核責(zé)任不夠明確；考評的指標(biāo)體系尚不完善；主管和員工的績效伙伴關(guān)系尚未建立起來；績效管理的程序不明確、不規(guī)范；基本上沒有進(jìn)行績效考評結(jié)果的反饋和績效改善活動(dòng)；沒有建立起員工的績效考評檔案；績效考核結(jié)果仍僅用于發(fā)獎(jiǎng)金和績效工資，尚未應(yīng)用在員工培訓(xùn)、職務(wù)調(diào)整、薪資晉級等方面，未能體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵(lì)效果。（六）薪酬與激勵(lì)醫(yī)院近年來不斷進(jìn)行分配制度的改革，現(xiàn)行的工資體系是在原行政事業(yè)單位工資制度的基礎(chǔ)上經(jīng)過了改良而成。員工工資=固定工資+績效工資績效工資=部分浮動(dòng)工資+勞務(wù)費(fèi)目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題是：1、薪酬制度的內(nèi)部公平性不足醫(yī)院各類人員工資差別較小，沒有拉開檔次，依然未能從根本上解決原行政事業(yè)單位工資制度的平均主義和大鍋飯問題。例如：一個(gè)大外科主任與普通護(hù)理之間的工資差距不過只有800元左右。如大外科主任月工資為5302元，科一名主管護(hù)師的工資為4526元。2、沒有進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分析和崗位價(jià)值評價(jià)由于沒有進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分析和崗位價(jià)值評價(jià)，員工不知道自己崗位的價(jià)值多少，應(yīng)該拿多少報(bào)酬，因此總感到自己拿的太少，抱怨多。問卷調(diào)研統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：醫(yī)院在全院采用民意測評的方法確定了各部門、各類人員的崗位系數(shù)，并將績效工資的分配與崗位系數(shù)掛鉤。這對解決平均主義、大鍋飯，拉開收入差距起了一定的作用。在當(dāng)時(shí)的醫(yī)院內(nèi)、外部大環(huán)境條件下，采用這種方法，回避了一些矛盾，使該項(xiàng)政策得以推行，應(yīng)當(dāng)說是一次成功的改革。但從另一角度分析，用這種測評方法測評出的崗位系數(shù)會(huì)因?yàn)閱T工認(rèn)識上的局限性和參與人員的構(gòu)成而影響其客觀性、公平性、科學(xué)性。目前的工資制度，由于各類人員收入拉不開檔次，有相當(dāng)一部分骨干員工創(chuàng)造的價(jià)值與所得薪酬不匹配，造成了干多干少都一樣，貢獻(xiàn)大小差不多的平均主義和大鍋飯，激勵(lì)性不足，挫傷了部分骨干員工的積極性。3、薪酬與績效的關(guān)聯(lián)性不足現(xiàn)有的薪資主要由職稱、學(xué)歷、工作年限等因素決定。醫(yī)院雖然將20%的浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金捆在一起進(jìn)行考核，但由于績效考評體系不健全，除個(gè)別一線科室將任務(wù)量化考核與績效工資掛鉤外，大部分科室仍然是平均分配，與個(gè)人的工作績效關(guān)系不大。目前薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資部分的比例偏小，個(gè)人績效在工資中的體現(xiàn)不明顯，績效工資的激勵(lì)作用未能得到有效發(fā)揮。三、分析和建議項(xiàng)目組通過面談溝通、問卷調(diào)查、資料研讀，了解了醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境，并針對目前醫(yī)院在人力資源管理方面取得的成績和存在的問題進(jìn)行了分析、研究。近幾年醫(yī)院雖然在推進(jìn)人事管理體制方面進(jìn)行了一些有益的嘗試，但是相對于現(xiàn)代人力資源管理體制而言，改革的目的尚未達(dá)到，長期以來存在的一些深層次的問題，還未能得到很好的解決。要真正解決這些深層次的問題，則必須從醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，從醫(yī)院面臨的形勢和任務(wù)出發(fā)，就人力資源價(jià)值鏈管理的“價(jià)值創(chuàng)造”、“價(jià)值評價(jià)”、“價(jià)值分配”三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行歸納和認(rèn)識，找出解決問題的思路和方法。認(rèn)識并解決價(jià)值創(chuàng)造體系選人與用人機(jī)制的矛盾與問題；價(jià)值評價(jià)體系考核與評價(jià)機(jī)制存在的矛盾與問題；價(jià)值分配體系激勵(lì)與約束機(jī)制存在的矛盾與問題，構(gòu)建起現(xiàn)代人力資源管理體系。（一）分析解決價(jià)值創(chuàng)造體系存在的問題與矛盾，建立科學(xué)的選人用人機(jī)制。目前醫(yī)院在人力資源管理方面的認(rèn)識和理念尚須進(jìn)一步提升，使全體員工真正樹立起“人力資源是醫(yī)院第一資源，是戰(zhàn)略資源，是構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力的基本要素”的觀念。1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和自身的特點(diǎn)，對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理調(diào)整，構(gòu)建科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)結(jié)構(gòu)精簡、工作職責(zé)分明，部門及崗位分工與協(xié)作關(guān)系順暢，責(zé)、權(quán)、利平衡的組織，才能為員工聰明才智和能力的發(fā)揮提供舞臺，才能最大限度的發(fā)揮組織功效，提高工作效率。因此，建議按照統(tǒng)一指揮、有效管理幅度、權(quán)責(zé)對應(yīng)、精簡高效、適度彈性、有利于人才產(chǎn)出的原則，對現(xiàn)有職能相近、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切的科室進(jìn)行精簡合并，以減少流程接口，提升管理效率；為了適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要，建議增加規(guī)劃發(fā)展、營銷、人力資源管理方面的管理職能 。2、進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分析為了人盡其才、人適其崗，必須進(jìn)行科學(xué)合理的職務(wù)分析。合理組織架構(gòu)在脈絡(luò)上理順了工作關(guān)系，而職務(wù)分析則是在具體內(nèi)容上對每一個(gè)崗位的工作職責(zé)、內(nèi)容、關(guān)系、權(quán)限、任職資格等方面進(jìn)行嚴(yán)格界定，編制職務(wù)說明書。在此基礎(chǔ)上將醫(yī)院的總體目標(biāo)逐一分解到每一個(gè)崗位。作為績效考評的依據(jù)。同時(shí)職務(wù)分析也為醫(yī)院定崗，定編，合理配置內(nèi)部人才，進(jìn)行外部招聘等提供科學(xué)的依據(jù)。3、完善人員招聘和競爭上崗制度為獲取有效的人力資源，招聘是組織必需重視和認(rèn)真研究的問題。隨著國家醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進(jìn)和人事權(quán)的松綁，醫(yī)療系統(tǒng)人員流動(dòng)速度將加快，招聘工作會(huì)成為人力資源管理的日常工作。因此，建立員工招聘管理制度，規(guī)范招聘流程，是十分必要的。醫(yī)院實(shí)行內(nèi)部員工競爭上崗，對崗位進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理是醫(yī)院優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提升人員素質(zhì)的有效方法。通過員工競爭上崗和崗位的動(dòng)態(tài)管理，使能者上、庸者下，激勵(lì)員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)、努力工作，提高自身的競爭力，使各類人才脫穎而出，提升醫(yī)院的管理和業(yè)務(wù)水平。因此，應(yīng)進(jìn)一步完善員工競爭上崗制度，規(guī)范競爭上崗的工作流程，逐步實(shí)行醫(yī)院各崗位的競爭上崗。專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行技術(shù)職務(wù)的聘任制，評聘分離。以便使競爭上崗和崗位動(dòng)態(tài)管理工作更加科學(xué)、公平。（二）分析解決價(jià)值評估體系存在的問題與矛盾，建立科學(xué)的績效評估系統(tǒng)。績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心問題。它不僅在薪酬分配和人才選拔上提供了重要的信息和科學(xué)的依據(jù)，而且對員工有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。目前醫(yī)院已著手建立績效考核體系，但總的來說還僅局限在某些方面，而且考評的指標(biāo)體系不夠完善。目前，在管理崗位上的職能人員尚未進(jìn)行考核，大部分臨床科室的考核也未能量化到個(gè)人，仍然存在干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的大鍋飯現(xiàn)象，員工看不到自己工作的績效如何，難以產(chǎn)生改進(jìn)績效的愿望。由于沒有進(jìn)行有效的績效考核，也難以為員工的薪酬分配、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲提供出直接的依據(jù)。建立符合現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理要求的績效評估系統(tǒng)，實(shí)施績效管理，是現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理十分重要的一環(huán)。員工的業(yè)績評估體系是建立在醫(yī)院崗位分析的基礎(chǔ)上，并將本醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行層層分解，建立起覆蓋每一位員工的工作目標(biāo)體系。通過職務(wù)說明書的編制和崗位目標(biāo)的分解，提煉出相應(yīng)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI指標(biāo)），對每位員工進(jìn)行客觀、公正的業(yè)績評價(jià)和績效考核。通過考評發(fā)現(xiàn)工作中的差距和不足，找到提升績效的途徑與方法。通過不斷提升崗位績效，達(dá)到提升組織績效，實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的目的，并為員工的薪酬分配、晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)提供科學(xué)的依據(jù)。（三）分析解決價(jià)值分配體系的矛盾與問題，建立激勵(lì)與約束機(jī)制。合理的薪酬制度是醫(yī)院管理的有效手段，是吸引人才、留住人才、激勵(lì)高素質(zhì)人才的基本杠桿。醫(yī)院幾年來不斷進(jìn)行分配制度的改革，取得了一定的效果，但鑒于醫(yī)院長期在國有體制下經(jīng)營，實(shí)行的是行政、事業(yè)單位的一套工資制度。雖然近幾年醫(yī)院不斷進(jìn)行分配制度的改革，但基本是在原國有醫(yī)院工資體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行的一些改良，沒有從根本上打破“低收入、廣就業(yè)、人人有飯吃”的大鍋飯思想的桎梏。目前采用的崗位系數(shù)，雖然一定程度上彌補(bǔ)了分配上的一些缺陷，起到一定的激勵(lì)作用。但鑒于當(dāng)時(shí)的環(huán)境和條件，采用的是全體員工投票的方式?jīng)Q定各崗位的崗位系數(shù)。由于員工思想認(rèn)識上的局限性，采用這種方式必然會(huì)影響到測評結(jié)果的公平性和科學(xué)性。目前醫(yī)院仍然沿用行政事業(yè)單位的工資體系，各