企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考1-2.doc

形考1一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）題目1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ ）。d. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 題目2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為（ ）。d. 重大影響 題目3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ ）。a. 絕對(duì)控股 題目4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ ）。a. 財(cái)務(wù)功能 題目5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。c. 資本優(yōu)勢(shì) 題目6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ ）的組織結(jié)構(gòu)。d. U型結(jié)構(gòu) 題目7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用( )以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。a. 股權(quán)關(guān)系 題目8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ ）。b. 集團(tuán)股東大會(huì) 題目9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ ）。d. 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 題目10 ( ) 具有雙重身份,是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。a. 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）題目11當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ ）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 重組 c. 投資 e. 并購(gòu) 題目12在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ ）。a. 交易成本理論 b. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 題目13集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ ）。c. 集團(tuán)總部 e. 母公司 題目14從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（ ）。b. 收益相對(duì)較高 c. 風(fēng)險(xiǎn)分散 d. 資本控制資源能力放大 題目15相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（ ）等方面。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換 d. 降低成本 e. 共享品牌 題目16影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有( )。a. 公司戰(zhàn)略 d. 公司環(huán)境 題目17一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ）。b. 戰(zhàn)略決策和管理功能 c. 人力資源管理功能 d. 財(cái)務(wù)控制和管理功能 e. 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能 題目18N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ ）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 組織原則分散化 b. 密集的橫向交往和溝通 c. 對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力 d. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程 e. 較大的靈活性 題目19企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行( )等職責(zé)。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) b. 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 c. 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 e. 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 題目20出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ ）等類型。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 b. 協(xié)作型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 d. 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。對(duì) 題目22企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。對(duì) 題目23交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。錯(cuò) 題目24從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。錯(cuò) 題目25產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對(duì) 題目26企業(yè)集團(tuán)U 型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對(duì) 題目27企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)之一是可以在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益。錯(cuò) 題目28大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由“總部財(cái)務(wù)組織子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織孫公司（或工廠）財(cái)務(wù)組織”等層級(jí)構(gòu)成。對(duì) 題目29集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯(cuò) 題目30子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。選擇一項(xiàng)：對(duì) 四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）題目31請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：（1） 資本控制資源能力的放大（2） 收益相對(duì)較高（3） 風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1） 稅負(fù)較重（2） 高杠桿性（3） “金字塔”風(fēng)險(xiǎn)題目32分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。（每小題25分，50分）題目33產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。以上論述可看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有信息優(yōu)勢(shì)，對(duì)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成對(duì)比，在德隆的內(nèi)部存在大量非公允關(guān)聯(lián)交易，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能扭曲，成為利益輸送的渠道，造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉。題目34集團(tuán)總部管理定位。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)“賣點(diǎn)”。有幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。（2）集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。形考2一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）題目1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ ）的特點(diǎn)。選擇一項(xiàng)：c. 動(dòng)態(tài)性 題目2相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ ）。b. 整合管理 題目3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ ）項(xiàng)內(nèi)容。a. 企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作 題目4（ ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。a. 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 題目5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（ ）融資戰(zhàn)略。a. 保守型 題目6（ ）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。a. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 題目7在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ ）。d. 增量現(xiàn)金流量 題目8并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ ）。 b. 股權(quán)價(jià)值 題目9在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（ ）作為折現(xiàn)率。b. 加權(quán)資本成本 題目10題干并購(gòu)支付方式中，（ ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。c. 賣方融資方式 二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）題目11企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（ ）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) b. 明確未來(lái)發(fā)展方向 c. 資源整合 d. 強(qiáng)化溝通 e. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑 題目12相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ）等特征。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 高層導(dǎo)向 c. 動(dòng)態(tài)性 e. 全局性 題目13制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。b. 集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 d. 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 e. 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 題目14在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有（ ）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：b. 協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念 c. 可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念 e. 數(shù)據(jù)化的管理文化 題目15根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ）等基本模式。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 財(cái)務(wù)控制型 b. 戰(zhàn)略規(guī)劃型 c. 戰(zhàn)略控制型 d. 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型 e. 戰(zhàn)略決策型 題目16集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ）。a. 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 b. 項(xiàng)目新建或外部并購(gòu) d. 集團(tuán)資本支出預(yù)算 題目17專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。a. 有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) d. 有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新 e. 有利于提高管理水平 題目18多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 有利于降低交易費(fèi)用 b. 有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率 d. 有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) e. 有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率 題目19財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（ ）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) b. 財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn) c. 凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) d. 資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) e. 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 題目20正確獲得2.00分中的2.00分并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ）等條件。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a. 財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) b. 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似 c. 行業(yè)相同 d. 規(guī)模相近 e. 具有活躍交易 題目21企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。錯(cuò) 題目22可持續(xù)增長(zhǎng)率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對(duì) 題目23財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。對(duì) 題目24利潤(rùn)留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無(wú)有機(jī)會(huì)成本。錯(cuò) 題目25企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對(duì) 題目26任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對(duì) 題目27企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。錯(cuò) 題目28從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯(cuò) 題目29當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。對(duì) 題目30對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯(cuò) 四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）題目31簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排.題目32詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。五、計(jì)算及案例分析題（共50分）題目331.案例分析題(20分)：資料：華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來(lái)該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤(rùn)中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（management account system）。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系（budget system）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總部根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（audit system）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來(lái)完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過(guò)有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）？（3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答：（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式（2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ)6s的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。題目342.計(jì)算題（15分）：假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為30。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解： 保守型 激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元 ） 200 200利息（萬(wàn)元） 24 56稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元） 176 144所得稅（萬(wàn)元） 70.4 57.6稅后凈利（萬(wàn)元） 105.6 86.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬(wàn)元） 63.36 51.84母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率() 15